Ich bin Schold Wilhelm und ich liefere Ihnen heute ausumsweise nicht das Thema des Tages, sondern die erste Folge unseres neuen Standard-Podcasts CEO. Darin interviewen Gerald Riedmann und Petra Stülber aus der "Sanat-Chef"-Redaktion die wichtigsten wirtschaftstreibenden Österreichs. Warum?
Weil wir in diesen schwierigen Zeiten der Rezession und Transformation wissen wollen, dass in den Schaltzentralen der großen Konzerne passiert und wie die Menschen ticken, die die Entscheidungen für hunderttausende Angestellte allein in Österreich treffen. Und so, wie ich die Hörgewohnheiten unserer Thema des Tages Community einschätze, glaube ich, dass sie das auch interessieren könnte. Wer die erste Folge von CEO hören möchte, bleibt jetzt einfach gleich dran.
Darin verrät der ehemalige ORF und RTL-Chef und heutige Warner-Media-International-Vorstand Gerhard Seiler. Wieso er glaubt, dass Donald Trump den Amerikanern die größte wirtschaftliche Niederlage bescheren wird? Im Gespräch mit Gerald Riedmann erklärt Seiler auch, wie er in der Medienwelt erfolgreich wurde und was sein größter Fehler war. Und über sein exorbitantes Gehalt spricht er auch.
Wer neue Folgen von CEO hören will, sobald sie erscheinen, abonniert am besten den eigenständigen CEO-Kanal auf Spotify oder wo auch immer sie Podcast hören. Das ist Folge 1. Herzlich willkommen, Gerhard Seiler. Vielen Dank für die Einladung. Starten wir ganz vorne. Sie haben 1955 das Licht der Welt erblickt für alle, die jetzt nachrechnen wollen.
Ja, der 70. Geburtstag steht im Programm in diesem Jahr und das Licht der Welt haben Sie gemeinsam mit ihrem Zwillingsbruder, dem Helmut, erblickt. Stimmt, ja. Die Familie wird als sozialdemokratisch geprägt beschrieben. Wie drückt sich das dann aus in Kindheitstagen? Haben Sie Ihre Kindheit und die sozialdemokratische Prägung der Familie erlebt?
Also so, dass mein Großvater bekennender Sozialdemokrat war und sein Bruder der SPÖ Nationalratsabgeordnete für Ottagrenk, also für Wien, aber damals hat der Ottagrenk auch einen eigenen Nationalratsabgeordneten und da ist man natürlich von Anfang an geprägt. Meine Großeltern, es war immer klar, dass die ganze Familie SPÖ-Mitglied zu sein hat. Für mich als Jungen war das ja gar nichts Außergewöhnliches.
Mein Vater hatte nicht immer die gleiche politische Ansicht, aber meine Großeltern haben ihn dann auch überzeugt, dass er auch bei der SPÖ sein muss. Aber das hat auch einen eigenen Stellenwert bei uns gehabt und der Stellenwert hat geheißen jeder, der aus der Arbeit der Schicht kommt.
Mein Großvater war Drucker, ein war Gewerkschaftsfunktionär, im Betrieb, nicht groß, aber im Betrieb, er war der Betrieb seit dem Betrieb, seinem Druckereibetrieb, für die war das selbstverständlich, dass wir Jungen zu lernen haben, dass wir uns ordentlich benehmen müssen, dass wir Bitte und Danke sagen und dass es nicht selbstverständlich ist, dass wir erfolgreich im Leben sein werden, sondern dass wir uns das erarbeiten müssen. Und das ist das Ethos der Arbeiterschaft.
Das hat mir mein Großvater unter Anführungszeichen beigebracht. Und ansonsten kann ich mich noch sehr gut erinnern. Da war ich sehr jung, ich bin ja bei meinen Großeltern aufgewachsen. Als Franz Jonas gegen viele Erwartungen Bundespräsident wurde, habe ich meinen Großvater zum ersten Mal weinen am Gesähen.
Damals war es ja nicht so, dass nach Wahlschluss das Ergebnis bekanntgekommen wurde, es hatte noch keine Umfragen gegeben, sondern ich wusste, dass das Land kernten den Umschwung gebracht hat. Und dann hat mein Großvater Peter Lee zu Weihnem begonnen und hat gesagt, jetzt sind wir endlich angekommen. Und er meinte, die Arbeiterschaft ist jetzt integriert, dass so einer wie er, Franz Josef auch Drucker, bevor er Bürgermeister wurde, dass so einer wie er Bundespräsident sein konnte.
Das war für ihn etwas ganz Besonderes und sehr emotionales. Auch, dass Sie die Möglichkeit hatten, sicher die politisierenden Momente, die Sie beschreiben, aber dass Sie danach studiert haben.
Ja, dass ich studiert habe, ich war der erste, also mein Bruder und ich waren die erste in unserer Familie, die studiert haben, dass es immer auch darum gegangen ist, auf niemanden herunterzuschauen, nicht arrogant zu sein, denen, den es nicht so gut geht, denen, die nicht so in der Anführungszeichen clever sind und gut in der Schule sind zu helfen, das war eigentlich schon immer etwas, was auch uns näher gebracht wurde als Kinder.
Ihr Zwillingsbruder ist Lehrer geworden, Schollandesschulinspektor auch, Sie haben das Studium abgebrochen, haben Sie je bereut, das getan zu haben? Nein. Ich hatte Psychologie studiert, ich war der letzte Jahrgang, der nur mit einem Doktorsitel abschließen konnte. Ein Jahr später konnte ich mit einem Magistertitel abschließen, das war mir verwehrt, sonst hätte ich heute einen akademischen Titel und ich habe einen Schulversuch als Doktorarbeitsbegleit untersucht.
Das Problem war nur, dass dieser Schulversuch nach einem Jahr eingestellt wurde vom Unterrichtsministerium und mein Professor mir gesagt hat, ich soll doch ins Unterrichtsministerium gehen, die müssen den unbedingt um ein Jahr verlängern. Dass das nicht möglich war, war auch klar und deswegen habe ich mir gedacht, ok, jetzt reicht es, jetzt gehe ich arbeiten.
Ich hatte in der Zwischenzeit ja schon gearbeitet im Österreichischen Institut für Berufsbildungsforschung und ich habe bis heute nicht bereut, dass ich den Weg gegangen bin. Haben dann auch als freier Journalist zeitweise gearbeitet? Als Journalist war ich eigentlich gerade einmal bei der sozialistischen Korrespondenz neun Monate lang.
Das war auch ein Beruf, das ja respektvoll ist, aber das war nicht meins und ich bin dann relativ früh, also nach neun Monaten, in der sozialistischen Korrespondenz, wo ich dann auch zwei Wahlkämpfe begleitet habe und der Anderem den Nieder- als drei Wahlkampf, wo ich auch Bruno Gersk gekennengelernt habe, dann als Preisesprecher zu Freitag-Sinobatz gegangen, weil sein früher Preisesprecher Hans Pusch als Kulturt der Schenachterangegangen ist.
Das war eine völlig neue Zeit, aber für mich sechs Jahre habe ich mit Sinobatz einmal verbracht gemeinsam. Zuerst ja während seiner Zeit als Minister und dann als Unterrichtsminister und dann im Bundeskanzleramt. Und es waren sechs Jahre, wo ich enorm viel gelernt habe. Sehr viel. Was ich heute kann, habe ich damals begonnen zu lernen. Und ich habe auch eines, was man in so einer Tätigkeit auch machen muss, man ist Mädchen für alles.
Man hat zwar einen Titel, ein Preisesprecher, aber man ist nicht wirklich ein Mädchen für alles und damit muss man auch lernfähig sein, lernwillig sein und lernfähig sein. Und das hat mir viel gebracht. Ich war ja damals auch schon als 24, ein High-Bieriger Mitglied des österreichischen Korridorams.
Ich habe dann einen Buchhaltungskurs gemacht, weil ich unbedingt selber wissen wollte, in der Arbeiterkammer übrigens, weil ich unbedingt selber wissen wollte, dass ich die Bilanz lesen kann vom ORF, als Korrat muss man ja schließlich auch abstimmen, das waren alles wunderbare Zeiten, die wirklich für mich die Lernphase waren.
Und dann ist irgendwann, wir spulen etwas vor, Franz Franitzke Kanzler geworden und das waren dann nur einige Monate eigentlich im Prinzip und dann sind sie in den ORF. Genau. Es waren fast sechs Monate mit Franz Franitzke, die sehr gut waren und auch anders waren und dann bin ich in den ORF. Teddy Podkowski war damals generalintendant, wie das noch hieß und sie haben die Aufgabe eines Generalsekretärs vertreten, den es heute in der Form ja irgendwie derzeit jedenfalls nicht gibt.
Wie war die Aufgabe damals wahrgenommen, so als Bindegli zwischen der Anstalt und der Politik? Also das war nicht nur das Bindegli zwischen Anstalt und Politik. Die Aufgabe war Personal, die Personalabteilung war mehr unterstellt, die Rechtsabteilung war mehr unterstellt, die Kommunikationsabteilung war mehr unterstellt und auch am Audit und dann natürlich auch die Gremien, die die Verbindung zur Politik herstellen.
Das Wesentliche an dieser Phase als Generalsekretär war, dass Teddy Podkowski mir sehr viel machen hat lassen.
Also ich hab Betriebsverhandlungen geführt, ich hab sehr viel auch gemacht, die eigentlich Aufgaben des Generalintend waren und heute bin ich ihm sehr dankbar dafür, weil auch das eine Phase war, die mir diese Erfahrung gegeben hat, sodass ich mich nach vier Jahren als Gebache wieder zurückgekommen ist und er mir den Job nicht gegeben hat, den ich wollte, nämlich ich wollte auch unter ihm Generalsekretär sein, dass ich natürlich traue, mich nach Deutschland zu gehen.
Zum ORF hätte ich da aber und ihre ersten Phase, wo sie auch heißt, dass sie eigentlich im Prinzip damals schon eine Art Generalintendant waren, wie ist der Unterschied dann zwischen dem öffentlich-rechtlichen Fernsehen dieser Zeit und dem, was sie in München erlebt haben. Zudel 5, Filmverleier Herbert Gläuber ist da, der große Mann gewesen.
Wie hat sich diese Aufbruchstimmung und diese blühte Zeit des deutschen Privatfernsehens im Vergleich dazu angefühlt, was sie beim ORF am Königlberg kannten? Also erstens einmal, der ORF war nie zu der Zeit, wo ich dort war, nicht in der Zeit als Generalsekretär und auch nicht in der Zeit als Generalintendant, ein öffentlich-rechtliches Unternehmen, wie das ZDF oder die IDE. Warum?
Erstens einmal, weil es vor mir den Generalintenden Bache gegeben hat, der das Unternehmen wirklich so ausgerichtet hat, dass es im Wettbewerber auch bestellen kann und zweitens, weil wir uns damals jeden zweiten Schilling über kommerzielle Tätigkeiten, über die Werbung finanzieren mussten. Gebühren waren ungefähr 50 Prozent, der Einnahme der Rest waren Werbung und da muss man auch kommerzieller denken, das war immer klar.
Und deswegen war es auch der richtige Einstieg in das deutsche Privatfernsehen. Es hat ja einen Grund, warum viele Früh-CEOs des deutschen Privatfernsehens, Helmut Thomas, meine Wenigkeit, letztlich auch der frühe ProSieben-Chef, der ja Chief of Staff von Gerd Bachar beim ORF war, dass die alle, Gottfrieds Meg, dass die alle im deutschen Privatfernsehen vom ORF gekommen sind. Das hat nichts damit zu tun, ob Deutsche oder Österreicher.
Das war die Ausbildungsstätte ORF und das hat mir sehr geholfen, letztlich auch mich umzustellen auf das deutsche Privatfernsehen. Und Sie haben sich dann auch wieder rückwärts umgestellt, weil wir es dann die Möglichkeit gab, Generaldirektor zu werden, sind Sie nach Österreich zurückgekommen. Warum eigentlich? Also mir war vorkommen klar, ich gehe, lerne und ich will dieses Unternehmen führen.
Ich habe das, glaube ich, auch in meiner Abschiedsrede so gesagt, wie Gerd Bachar mir ein kleines Sifferkandiner, aber eine kleine auch nicht Party, aber eine kleine Nachmittagscafé gewidmet hat mit vielen Leuten. Und ich habe damals sogar gesagt, ich will zurück und eines Tages werde ich dieses Unternehmen leiten. Und nachdem klar war, dass Gerd Bachar nicht mehr antreten wird, habe ich mir gedacht, das ist jetzt die Chance.
Es hat einen Gegenkandidaten gegeben, auch von der SPÖ, den Johannes Kunz. Und ich habe gesagt, okay, ich glaube, dass ich der bessere bin. Sie kennen den ORF und seine Geschichte. Sie haben auch jetzt natürlich Einblick und vor allem eine unglaubliche Erfahrung im internationalen Medienmanagement. Kann man heute so wie der ORF aufgestellt ist, den ORF in die Zukunft führen? Selbstverständlich. Warum? Man muss sich nur etwas trauen.
Man kann jedes Medium in die Zukunft führen, wenn man zwei Präzibien folgt. Erstens, man muss etwas bieten, was der Konsument, die Konsumentin wirklich haben möchte. Und zwar als einziger das Anbieten. Das ist der erste Teil, der zweite Teil. Man muss es auf allen Plattformen anbieten, wo der Konsument, die Konsumentin es hören und sehen möchte.
Das sind die zwei Prinzipien, einen USP zu haben, den niemand anderer hat, für etwas, was den Menschen wichtig ist und zweiten, überall hinzugehen, wo die Menschen dieses sehen wollen. Es gibt nicht mehr die Knappheit der Plattformen. Früher hat es gegeben, zwei Fernsehprogramme, jetzt gibt es hunderte und es gibt tausende Möglichkeiten, über das Internet Informationen wahrzunehmen.
Es gibt die sozialen Medien und da fehlen viele traditioneller Medienunternehmer, nicht nur im audiovisuellen Bereich, auch im zeitungsbereich ist, dass man diesen zweiten Teil lange Zeit unterschätzt hat. Und das sind die zwei Prinzipien, wenn man denen treu bleibt, dann kann man auch ein Unternehmen wie den OF und übrigens auch wie viele Zeitungen in die neue Phase hinüberführen, in diesen Transfer vom Linie an zum digitalen Konsum.
Bleiben wir noch für eine Sekunde beim ORF und auch heute, es ist ja eine Gremienreform beschlossen worden, es wurde durch Stiftungsrat neu beschickt, großartig verändert, hat sich nach Beobachtung unserer Medienjournalisten nicht allzu viel ist der ORF, nach wie vor zu nah am oft beschriebenen Gängelband der Politik. Ich halte das mit dem Gerd Bachar, es ist völlig egal, wer im Stiftungsrat sitzt.
Wenn man Chef des ORF ist, dann muss man auch den Mut haben, dieses Unternehmen nach den Prinzipien zu führen, nach denen es ausgerichtet ist. Wenn man sich das nicht traut, dann kann man das auch nicht gut machen und mehr sage ich dazu auch nicht. Also auch wenn ich Sie fragen würde, wie Sie das im aktuellen Management sehen, dann würden Sie mehr.
Dann würde ich sagen, dass ein ehemaliger Generalintendant sich auch hüten soll, das Gürtel zu sprechen, übergehen, das gegenwärtige Management. Also einzigartige Inhalte, ein USP, wie es so schön heißt und nicht mehr vom Gleichen, was dann in der Managementwelt oft Komodity heißt, sondern eben einzigartige Dinge. Also man kann nicht 24 Stunden am Tag in jedem Sender, in jeder Sender was einzigartiges bitten.
Aber man muss etwas einziges Artiges haben, damit auch die anderen Produkte und Programme konsumiert werden. Was haben Sie einzigartiges gesehen, als Sie dann zur RTL gingen? Den Mut an die Grenzen zu kennen, Punkt 1. Zweitens den Mut am Anfang zu investieren in Journalismus, auch wenn er am Anfang lange Zeit nicht profitabel war. RTL hatte fünf Stunden tägliche Nachrichtensendungen, und zwar live Nachrichtensendungen.
Und die gingen von Frühstücksfernsehen, das viel leichter war über die Mittagsnachrichten, über die Hauptnachrichten zum Nachtjournal. Und je später der Tag umso politischer wurden auch die Nachrichten. Das war ganz klare Strategie. Das ist das Zweite und das Dritte, der Fokus auf Innovationen, auf etwas Neue. Wir haben, solange ich dort am Shaffer von RTL Deutschland jedes Jahr eine sogenannte Brandstudie gemacht, also wir halten die Menschen in Deutschland die Marke RTL.
Und es war immer klar, sie hatten drei, vier Merkmale, die RTL ausgemacht haben. Das eine war, sie bringen immer was Neues, also innovativ. Zweitens, sie sind auch provokativ, sie sind provokant, sie stellen die richtigen Fragen. Das Dritte war, es muss was Großes sein, dann gehört es zu RTL. Und das Vierte war, man muss auch die Unterhaltung schätzen, also wirklich das Unterhaltungsprogramm. Alle diese vier Faktoren haben die Marke RTL ausgemacht.
Und jedenfalls zu meiner Zeit, wie ich dort war, wenn zum Beispiel etwas Neuswertiges stattgefunden hat, egal was es war, war RTL einer von drei Sendern, die angeschaltet wurden, so nehmen ID und ZDF, RTL und wir waren bei den letzten Wahlen zum Beispiel nie die Nummer drei, sondern oft die Nummer zwei. Und das hat auch etwas zu tun, das wir investiert haben in den Journalismus.
Für mich ist Journalismus etwas ganz, ganz Wesentliches und wenn Sie heute in den meisten Ländern die täglichen Rankings bekommen, was ist die Sendung, die am meisten gesehen wird, dann haben Sie in vielen, vielen Ländern jeden Tag eine Nachrichtensendung auf Platz eins.
Und für was RTL in der Zeit auch stand, wir kommen gedanklich aus den 90er Jahren, wo nicht nur Arabella, Kiesbauer ihre Talkshow auf einem anderen Sender, zwar auch in München produziert, also in dem Fall in München produziert hat, wir kommen aus dieser Talkshow-Schwemme der späten 90er Jahre, der Begriff "Trash TV" ist nicht weit, Hauptsache es bringt Quote auf RTL2 ist dann Big Brother, er hat in Deutschland für eine neue Form der TV-Unterhaltung, wenn
man diesen Neuphemismus verwenden will, gesorgt, was war erlaubt und was war nicht erlaubt. Ich kann mich an Diskussionen erinnern, wo Leute mit Datpfeilen auf Kandidaten geschossen haben, es war eine Zeit, in der irgendwie scheinbar alles ging. Ja, das war der Anfang des Privatfernsehns.
Zu meiner Seite, ich bin 98 Jahre zu RTL gekommen, war diese Anfangszeit so vorbei, also solange ich dort wurde, hat niemand mit Datpfeilen auf Kandidaten geschossen, das war die Verrücktheit des Beginnens des Privatfernsehns. Damals war es schon etwas anderes, es war auch, dass endlich etwas Neues passiert, dass nicht jeden Tag das Klärchen auf ARD und ZDF passiert, dass neue Formen der Unterhaltung stattfinden und da ist insbesondere unser deutschsprachiges Kulturraum sehr konservativ.
Die Sendung Big Brother hat den Großbritannien den Kulturpreis gewonnen, war ein Großbritannien der Beweis in Channel 4 einem öffentlich-rechtlichen Sender, war in Channel 4 der Beweis dafür, dass Gruppen mit Dynamik, das soziales Verhalten, dass das auch mit Unterhaltung zu verbinden ist. In Deutschland wurde es sehr oft auch von den Medien als zu falsch verschrien.
Jetzt kann man schon unterschiedlicher Meinung sein, aber eine Sendung wie Big Brother, eine Sendung wie "Ama Celebrity Get Me Out of Here", also so genannte Dschungelfernsehen, den einenseitig zu bewerten, ist aus meiner Sicht auch falsch.
Das ist die Überhebigkeit letztlich, dass eine Kulturform auf die andere runterschaut und das hat das deutsche Privatfernsehen aufgebrochen und das ist, glaube ich, auch einer der Erfolgskriterien des deutschen Privatfans und insbesondere von RTL gewesen. Wir haben jetzt viel über RTL gesprochen, Sie haben vorher auch Helmut Thoma erwähnt, der große österreichische Medienmanager der RTL in der Frühzeit.
Wir haben bis zu Ihnen nahezu einen großen Stempel aufgedrückt, das aufgebaut hat, kürzlich verstorben. Helmut Thoma hat auch für Sie und Ihre berufliche Entwicklung ja insofern eine Rolle gespielt. Er gilt als Vermittler auch Ihre Deutschland-Engagement. Ist da was dran? Also ja, zu der Zeit, als Gerd Bachar gesagt hat, ich bin wieder da. Es gibt keinen Generalsekretär?
Es gibt den Generalsekretär, auch habe ich schon den Kurt Bergmann versprochen und hätte es dort nicht gegen mich sein, aber dürfen vor vier Jahren, habe ich bitte den an, Gerd Bachar wollte mich ja, er hat mir einiges angeboten und ich habe gesagt, ne, will ich nicht. Und zu der Zeit habe ich über den Hans Maher, den Helmut Thoma gesehen und er hat gesagt, würde es nach Deutschland gehen, sorry, sei verständlich.
Und er hat dann gesagt, ok, es wird sie weh anrufen und irgendwann sieht sich noch als Generalsekretär im OF Büro am Königlberg und meine Sekretärin kommt zu mir rein und sagt, da ist ein Herr Kaiser, oder da ist ein Kaiser aus Luxemburg am Telefon und ich sage zu ihr, ja, ja, dieses Schmähs kenne ich schon, wenn der König von China anruft, dann verbinden Sie mich.
Aus dem Telefon erruft wurde nichts und fünf und später ruft Helmut Thoma und sagt, es wird sie, ein Herr Kaiser aus Luxemburg anrufen.
So, und das war der Beginn meiner Tätigkeit bei dann Tele5, weil die ZLT, der Mehrheitseigentümer von RTL in Deutschland, war auch an Tele5 beteiligt, mit 25 Prozent Springerverlag war beteiligt, Herbert Klobber war beteiligt, die Belaruskronegruppe war beteiligt, musste alle abklappern und dann habe ich bei Tele5 begonnen und aus einem Musiksender einen Unterhaltungssender zu machen und wir waren ja damals in vielleicht 40 Prozent aller Haushalte überhaupt empfangbar, also so
wirklich ein Investment und nur haben wir das offensichtlich so gut gemacht, dass nach einem halb Jahren der Leo Kirch gesagt hat, ne, wir wollen da jetzt nicht zu viel Konkurrenz, jetzt kaufen wir den Sender auch noch auf und damit war meine Tätigkeit des Geschäftsfrauens von Tele5 vorbei und dann kam die ZLT wieder und Helmut Thoma und hat gesagt, wir wollen einen zweiten Sender, wir haben so viel Filmware, die wir abspielen müssen, sonst müssen wir
abschreiben, wir bauen einen zweiten Sender auf, gemeinsam mit dem Herrn Ichbarau-Verlag, gemeinsam mit dem Herbert Klobber, gemeinsam mit der Frankfurter Allgemeiner, gemeinsam mit dem Buda-Verlag und Bertelsmann auch, da haben wir es der Ufer und dann haben wir RTL 2, haben wir grundsätzlich, ich weiß heute noch, dass wir, ich bin im Juni damals 1992 nach Köln gefahren mit dem Auto und die Aufgabe war, im September zu starten, dann hatte man
aber nicht mit den Landesmedienbehörden gerechnet, die dann so viel unterlagen wollten, dass wir dann erst im März starten konnten, also am 6. März 1993, so war es ja, aber das war eine Zeit, wo wir begonnen haben, RTL 2 mit 200 Quadratmeter, 8 Tischen, 8 Sesseln, einem Container mit 8 Leuten, die wir langsam aufgebaut haben, auf 29, wie wir gestartet haben, waren wir 29, wir hatten umbeiheitsbare Container in Köln stehen und jede Woche wurde ausgelost,
wer diese Woche in den umbeiheizten Containern muss, es war Pionierarbeit und ich habe in der Phase wahnsinnig viel gelernt, weil ich zum Beispiel musste ich einen Satellitenvertrag verhandeln, dieses Satellitenvertrag auf Englisch auf ungefähr 150 Seiten, wo ich mit einem Anwalt von RTL, den wir aber extra bezahlen mussten, jede Passage durchgegangen bin, ich bin mir sicher, dass das keiner meiner Kollegen je getan hat, nicht dass ich heute Experte
in Satellitenverträgen bin, aber es war eine spannende Zeit, das wirklich alles aufzubauen mit 29 Leuten.
Und das auch alles zu erleben, RTL war ja dann auch in weiterer Folge auch mit ihren Wachsern Aufgaben für die ganze Gruppe, für Bertelsmann insgesamt auch sehr international, nicht nur aus österreichischer Perspektive, international meine ich, es hat mehrere Länder betrofft in Europa, aber so richtig, international wurde es ja dann erst mit ihrem Wechsel zu Turner Broadcasting, wie kam es dazu?
Also, ich war, ich bin 2003 zum Chef der RTL-Gruppe gemacht worden, habe dann noch eineinhalb Jahre den gleichen Job für RTL Deutschland auch gemacht und habe gesehen, das geht sich irgendwann nicht mehr aus, und wir waren schon international, wir hatten Fernsehsender in acht Ländern, Radiosender in zehn Ländern und die große Freemantel-Gruppe Produktionsamarkuppe, die auf der ganzen Welt investiert war und Produktionen gemacht hat, das habe ich wahnsinnig
gern gemacht, von 2013 bis 2011, und dann war ziemlich klar, dass mein ehemaliger Finanzchef Thomas Rabe, Nachfallgeist Bertelsmann, Verstandsvorsitzender wird, und da war mir ziemlich klar, dass wird so nicht lange gut gehen, also ich habe uns selber zwei Jahre gegeben und dann habe ich mir gedacht, ok, ich schaue mal mal, vielleicht kommt mir irgendetwas anders, und dann kam das Angebot von Heimwohner und Turner, der Chef der internationalen Sparte
zu werden, und ich habe wirklich zweieinhalb Monate hin und her getan, so ich das tun, so ich das nicht tun, und Ausstattgebend war dann am Schluss meine Frau, die gesagt hat, jetzt sag ich dir was, immer wenn du von Gütersloh nach Hause kommst, bist du gar nicht dick, und wenn ich dich von deinen amerikanischen zukünftigen Kollegen, wenn ich mir das sehe, dann lachst du, nimm das als Zeichen, und dann war ich auch ok, dann mache ich es, und so
war es auch, und ich habe keine Sekunde bereut, weil es mir eine ganz andere neue Dimensionenerfahrung gegeben hat. Gütersloh als Verlagssitz von Bertelsmann für alle, die das geografisch nicht verordert haben. Heute haben Sie die Verantwortung für Marken wie Warner Bros., HBO, CNN, Discovery, das Cartoon Network in 200 über 200 Märkten weltweit, wie geht denn das?
Also mir hat noch niemand erklärt genau, wie sind die 200 Länder, ob das 180, 190, 200 sind, weil dann immer über die einzelne Staaten Definition gerede wird, aber mehr der Männer auf der ganzen Welt, mit Ausnahme von Russland sind wir nicht ein Kinder, sind wir auch aber nicht ein Sender, und wir sind nicht im Iran und in Nordkorea, also ich glaube sonst in ziemlich allen Ländern dieser Welt, wie das geht, ist relativ klar, wir haben
eine Firma, die heißt Warner Brothers Discovery, die ja aus dem Merger von Discovery und einem Warner, damals als geheißen Warner Media, herausgegangen ist, und es gibt verschiedene Fälle, es gibt die Filmproduktion, es gibt die Fernsehproduktion in Amerika, es gibt die amerikanischen Petty wie Sender, es gibt die vielen Petty wie Sender, die wir haben international, es gibt aber auch fünf Länder, wo wir starke Frito Air Sender haben, in
Polen, in Skandinavien, also in allen vier Ländern von Skandinavien, in Großbritannien, in Deutschland und in Italien, und das ist das, wo für ich in erster Linie zuständig bin.
Wir machen auch jetzt schon in 77 Ländern dieser Welt auf Streaming, unser Streaming Produkt, HBO Max, derzeit heißt auch Max, aber es wird neu geplant in HBO Max, mit dem HBO Content als dem wichtigsten Content dieses Streaming Services, wir werden nächstes Jahr die drei großen arabäischen Länder, Großbritannien, gemeinsam mit Irland, Italien, Deutschland, gemeinsam mit Österreich, Schweiz diesen Streaming-Dienste eröffnen und dann auch in anderen afrikanischen
und asiatischen Ländern, sodass wir in der 26 eigentlich in den meisten Ländern der Welt auch den Streaming-Dienste haben, und das Wichtigste ist bei dieser Aufgabe letztlich diese Transformation vom linearen Fernsehen zum digitalen Fernsehen, zum Streaming-Fernsehen, letztlich in der richtigen Geschwindigkeit zu begleiten, so schnell wie möglich, so langsam wie notwendig, weil eines ist auch klar, wir brauchen den Gewinn auch den Free Cash for des linearen Fernsehns,
um in dem Streaming überhaupt investieren zu können und das zu managen in der rechten Form, das ist die Aufgabe, die unter anderem ich übertragen gekommen habe.
Genau darüber und über Management-Prinzipien möchten wir im zweiten Teil dann sprechen, vielleicht dazwischen eine kurze Lockerungsübung, wir haben uns da eine Art Word-Rap überlegt, ich würde jeweils eine kurze Frage, ein Schlagwort stellen, würde bitten um eine Ein-Wort-Antwort, die Ihnen spontan dazu einfällt und wenn Sie bereit sind, wird es in drei, zwei, eins starten auch mit zwei Zahlen, nämlich vier Tage Woche oder sieben Tage Woche, Sport vor oder nach
der Arbeit, führen Sie unter Min-Kalender selbst, auf welche Eigenschaften achten Sie bei Bewerberinnen oder Bewerbern am meisten? Ehrlichkeit. Gibt es eigentlich eine gute Art zu kündigen? Nein. Was ist Ihre wichtigste Soft-Skill? Menschen in die Augen zu schauen und zuzuhören. Auf welches Networking-Event können Sie nicht verzichten? Auf jedes. Office, Home-Office oder Hybrid? Hybrid. Welche Eigenschaft hat Sie eigentlich an die Spitze gebracht? Arbeiten. Gibt es so was wie
eine Work-Live-Balance? Ja. Was ist nach Ihrer Definition großes Fernsehen? Emotion pur. Und wenn Sie einen jungen Menschen ein Tipp geben müssten, die erfolgreich werden wollen, auf was kommt es an? Das wäre dann auch im normalbetrieb zurückgekehrt. Meine nächste Frage, welche Fehler haben Sie eigentlich in Ihrer Karriere gemacht?
Auch viele. Wollen Sie die alle wissen? Nein, eigentlich schon. Also Beispiel. Der größte Fehler, den mir einige in Gutsassler heute noch vorwerfen war, dass ich 2007 einen Fernsehsender in Griechenland gekauft habe. Nun, kennen wir alle Griechenland als Urlaubsland, als Land mit Sonnenschein. Was wir alle nicht wussten, ich zum Beispiel, nicht. Das ist ein Land mit sehr chaotischen Arbeitsregeln.
Das ist ein Land, das sehr weilend sein kann, also sehr mit Gewalt eigenartig umgeht. Das ist ein Land, das so die Korruption geblüht hat und ist ja ganz bewusst die Vergangenheit. zu der Zeit, wo wir diesen Fernsehsenden hatten. Und das war auch noch vierzehn Tage, der Vertrag wurde abgeschlossen, vierzehn Tage, bevor Lehman-Bardas zusammenbrach. Wir hatten, was wir immer machen, bevor wir in ein anderes Land gegangen sind, einer der großen Beratungsfirmen
beauftragt, uns den ganzen Überblick über das Land zu gehen. Wir hatten eine 639-Jährige, wenn wir diese Zahlen immer merken, 639-seitige McKenzie-Unterlage, die uns prophezeit hat, dass das ehrliche Wachstumsraten der Werbung in Griechenland, das war das Jahr 2007, mindestens fünf Prozent ausmacht. Aber der Studienleiter hat gesagt, das ist absolutes Minimum, es wird
mindestens sechs oder sieben Prozent sein. Diese Studie habe ich heute noch. Tatsächlich war von einem Gesamt-Fernseh-Werbemarkt von 600, von über 600 Millionen Euro, ist er bis ins Jahr 2008 zurückgegangen auf 139 Millionen Euro. Diesen Fehler nicht vorhergesehen zu haben, die Fragilität des Landes, die nicht europareife des Landes und dann auch noch auf die McKenzie-Studie vertraut zu haben und nicht gesehen zu haben, dass Lehman Brothers Zusammenbericht und die ganze Finanzkrise
unserer Welt vor völlig neuen Aufgaben stellt. Das war wahrscheinlich der größte Fehler, den ich gemacht habe. Ich habe etwas Gesprächen mit CEOs immer wieder auch im internationalen Bereich gehört, dass es manchmal lustige KPIs gibt, auf die die Kolleginnen oder Kollegen setzen, wenn es darum geht neue Märkte zu erobern. Für einen Marktplatz beispielsweise, wie hoch der
Vertrauenswert zwischen den Menschen ist, weil sie miteinander Deals abschließen sollten. Und dann gibt es manche Märkte, die geht man und andere, die meidert man, so wie es dann, wie sie implizieren besser damals in Griechenland gewesen wäre, wenn sie mit neuen Märkten konfrontiert sind oder solchen, die sie noch nicht aus dem FF kennen. Was sind die Eckpunkte, die sie brauchen, um sich orientieren zu können? Was sind die KPIs auf die Serien? Punkt eins, das Potenzial des
Landes. Das ist aber nur ein Eckpunkt. Zweitens, die Geschichte des Landes, ob schon jemand ein amerikanischer Konzern, ein internationaler Konzern in diesem Land gewinnen gemacht hat. Ich gebe dir einen Beispiel. Indien, vom Potenzial des Landes, fast ein Muss, riesig. Das hat dort bis dato mit Ausnahme von den Murdochs, jeden noch Verluster eingefangen. Punkt drei, kennen wir, haben wir ein Gefühl für die Kultur des Landes. Ich kann heute in fast, also das traue ich mir zu, in fast
jedem europäischen Land einen Fernsehsender, schedulen. Also welches Programm, wohin passt, schaffe ich irgendwo. Indien würde ich mich nie, nie trauen, das zu machen. Nummer fünf, sich anzuschauen, wie lange Talent bei einem Sender ist. Zum Beispiel Türkei, wenn Sie dort ein Programm einkaufen, gilt das nur für ein Jahr. Nach einem Jahr kann der Produzent das auktionieren. Deswegen finden Sie auch Fernsehserien, der bei allen großen türkischen Fernsehsender schon gelaufen
sind. Das ist etwas, was nicht dem, sage ich einmal, mittlerer europäischen Prinzip ist, wo ich sage, okay, ich trau mich, nicht zu beauftragen, den aufzugeben, aber dafür brauche ich auch die Gewissheit, dass, wenn es erfolgreich ist, dass ich es automatisch weiterführen kann, wenn ein gewissen Infektionsrater. Alle diese Dinge schauen wir uns an und dann am Schluss zahlt es sich aus, dieses Risiko einzugehen oder nicht. Also wie Risiko bereit ist man. Und das muss man natürlich im
Gesamtzusammenhang des ganzen Unternehmens hin. Man kann nicht plötzlich, oder man sollte nicht plötzlich, in fünf Risikobereiche investieren. Das ist genauso, wie Sie ihr Geld anlegen. Das kann schon sein, dass Sie sagen, hey, trau mir das zu tun, aber dafür bin ich relativ sicher auf der anderen Seite. Das ist letztlich bei einer Geschäftsentscheidung, bei einer Managemententscheidung auch so. Viele Medienbetriebe, so wie ich das in den vergangenen Jahren kennengelernt habe,
wollen jetzt ja plötzlich wer anderer sein. Wir sind nicht mehr das Legacy Medium, dass aus der Vergangenheit kommt, sondern manche haben angekündigt, sie wären jetzt Tech-Konzern, am liebsten, das war vor fünf, sechs Jahren sehr beliebt. Für Sie sind Inhalte am wichtigsten Stellen, dass in dem Mittelpunkt, wir sind als Fernsehleute, haben Sie mal gesagt, Geschichtenerzähler. Wie geht das in einem internationalen, börsennotierten Konzern,
Geschichtenerzähler zu sein? Das funktioniert sehr gut. Das ist eigentlich der Kern der Tätigkeit, die wir haben. Wir erzählen Geschichten, hoffentlich sehr gute Geschichten, hoffentlich bessere Geschichten als unsere Konkurrenz. Und die müssen wir natürlich monetarisieren. Wir müssen schauen, auf welcher Distributionsplattform wir diese Geschichten unterbringen. Manchmal exklusiv bei unseren eigenen Sendern, bei unserem eigenen Streamingdienst, manchmal co-exklusiv,
manchmal sagen wir, das passt besser zu anderen und verkaufen ist. Das sind wir auch denen, die diese Inhalte herstellen. Die Storytellers, die Filmemachers, die Sendungsverantwortlichen, die Screenwriters, auch denen schuldigt, dass wir es dort unterbringen, wo sie den besten
Erfolg und den meisten Erfolg haben. Das geht in einem börsennotierten Konzern sehr gut, weil es natürlich auch in einem börsennotierten Konzern notwendig ist, dass sie den Investoren schmackhaft machen und erzählen und glaubhaft machen, was ihre Strategie ist, wohin sie wollen. Ein guter Investor macht es grundsätzlich nichts aus, dass sie, wenn sie ein neues Produkt beginnen, auch am Anfang Verluste machen, schauen sie sich nur Emerson an. Jeff Bezos
hat, glaube ich, 20 Jahre Verluste geschrieben oder schauen sie sich Netflix an. Die haben den ersten positiven Cash for, glaube ich, im Jahr 2020 gemacht. Das macht nichts, aber sie brauchen eine Strategie. Sie müssen erzählen, wohin sie gehen wollen, welches Produkt, welchen USP sie haben und dann müssen sie dann diese Investoren es glauben und sie müssen die richtigen finanziellen letztlich Rahmenbedingungen a) vorfinden und b) auch absichern.
Wie die Menschen den magischen Geschichten erzählen, zuhören den Storytellers, das verändert sich ja massiv. Sie haben das vorher beschrieben, dass aus den laufenden Cashflows auch die neuen Investitionen gerechtfertigt werden müssen, gibt es ja auch immer den schönen Vergleich, dass aus einem brennenden Haus heraus ein neues Haus nebenan gebaut
werden muss. Sie lagern gerade die TV-Aktivitäten in eine eigene Firma aus den Linien. Heißt das nicht auch, dass damit Freiraum gemacht wird für die Zukunft? Nein. Also erstens, wir lagern sie nicht aus, sondern wir haben insofern um auch Klarheit unseren Investoren zu sichern. Wir haben die aktuelle Struktur, wie auch unser Accountingstart findet, in zwei Firmen gelagert. Bis da hatten wir drei Firmen.
Eine, die im Wachstum ist höher bewertet wird. Ganz genau. Und sonst hat man Badbank dazu. Die zweite ist nicht die Badbank, sondern die zweite ist, eine Badbank hat sehr viele Schulden. Die haben wir zwar auch, weil wir beliefern auch einen wahnsinnigen Cashflow, der notwendig ist für die Firma. Aber das hat damit gar nichts zu tun, dass wird das Storytelling ja auf verschiedenen Ebenen passiert. Storytelling basiert auf den großen,
auch sehr tarren und aufwändigen HBO-Erzählungen. Ein "House of the Dragon", ein "The Last of Us", das sind Produktionen, die kosten zweistellige Millionenbeträge pro Stunde. Es gibt aber auch die normalen Fernsehsendingen, die Sie und ich kennen, die auch im Elfstadt finden. Die sind günstiger, aber trotzdem zeigen Sie die Emotionen, die Ihrem Publikum haben möchte. Es gibt die Investitionen in den Journalismus. Ganz wesentliches Merkmal.
Am CNN ist einer der entscheidenden Marken von Warner Brothers Discovery. Eine Marke, die Unterpunk auch von den Ratings einen Wert darstellt, weil er einen USP hat. Der USP von CNN ist relativ einfach. Besteht aus zwei Dingen. Erstens, wenn immer etwas Wichtiges passiert, sind wir da und berichten. Und zweitens, wir berichten so, wie es ist, nicht wie wir oder andere es gerne haben würden. Das sind die zwei USP von CNN. Und niemand kann sich
darüber hinwegsetzen. Dann kommt doch der Sport. Wir haben zahlliche Sportseine, Lateinamerika in Europa, wo wir Geschichten über den Sport erzählen. Wir haben z.B. die Olympische Spiele in Paris gemeinsam mit den öffentlich-rechtlichen Anschalten auf Eursport ausgetragen. Viele unserer Produktionen kamen da. Tausende von Stunden wurden produziert. Das sind alle verschiedene, wir erzählen aber Geschichten auch im Gaming-Bereich, wir erzählen auch Geschichten im Kinderbereich,
im Animationsbereich. Das sind alles Dinge, die wir als Storytelling zusammenfassen. Viele Dinge. Und das gut zu machen, das ist das Wichtigste in unserem Geschäft. Sport ist ein gutes Stichwort. Vielleicht war ich selber zu lange in München. Meine Töchter müssen jetzt oder wollen jetzt in FC Bayern München sehen. Dazu brauche ich eine erkleckliche Anzahl von Streaming-Anbietern, wenn ich das quer durch alle Liegen tun möchte.
Mir fällt ein Sky-Abo ein. Mir fällt ein, dass man eigentlich auch der Zone bräuchte. Und in der Champions League manchmal sogar Kanal Plus jetzt irgendwie. Jetzt kommen sie noch mit der HBO Max dann an den Start, auch in Österreich. Wie viele Streaming-Anbieter wird sich denn Herr und Frau Österreicher in Zukunft leisten wollen? Oder ist es nicht wie immer im digitalen Bereich. Der Winner-Takes-It-All am Schluss wird konsolidiert und einer ist der große Gewinner.
Und vielleicht heißt der da Netflix. Der Winner-Takes-It-All ist ein Prinzip, das im Streaming-Bereich nicht stattfinden wird. Da bin ich mir unterbrunnen sicher. Aber wie viele dieser globalen Streaming-Service, die dann auch noch in manchen, nicht betonen, manchen Ländern durch lokale Streaming-Anbieter ersetzt werden, wie viel letztlich überbleiben kann heute keiner sagen. Wir schätzen es sind 4 bis 5 global. Man muss nicht die Nummer 1 sein. Genauso wie sie nicht der
Fernsehsender sein müssen, der am meisten gesehen ist. Wenn sie sagen, sie wollen ein Profitabis-Unternehmen, sie können auch eine gute Nummer 2 sein. Manchmal sind die Nummer 2 auch Profitabler als die Nummer 1 in verschiedenen Märkten. Aber ob es 4 sind, 5 sind, 6 sind, viel mehr werden es nicht sein. Das kann man heute nicht sagen. Und wenn ich die Namen aufzähle, dann sage ich, okay Netflix ist einer,
der mit Sicherheit bleiben wird. Amazon Prime, weil sie ein anderes Geschäftsmodell haben, denn dann kommt es weder, die müssen aus dem Prime Video keinen Gewinn machen, für dieses ein wichtiges Buy Boat für ihren e-Commerce. Ich würde sagen Disney Plus. Und ich glaube auch, dass wir eine gute Chance haben, die Nummer 4 zu sein. Letztlich langfristig gesehen. So,
das ist die derzeitige Situation. Garantieren kann man gar nichts. Warum wir glauben, dass wir die Nummer 4 sein können, ist, weil wir über die Storytelling-Fähigkeiten besitzen und weil wir eine IP haben. Wir werden zum Beispiel im Jahre 2027 beginnen mit unserer zehnjährigen Harry Potter Neuverfilmung als Serie. Ungefähr 8 bis 10 Folgen pro Buch wird neu verfilmt. Harry Potter ist einer der Marken, die weltweit bekannt und beliebt ist. Wenn das aufgeht, wird es ein sehr starkes
Argument sein, letztlich HBO Max zu buchen. Wir haben im Warner TV Bereich, wir haben im DC Bereich sehr, sehr viele Superman kommt jetzt raus. Das Film, auch das ist ein wesentliches Argument, wo wir sagen, da haben wir bessere Karten als andere. Wir haben gerade im IP angesprochen, also Intellectual Property, die Hoheit zu haben über seine Inhalte. In dem Fall drängt sich mit die Frage auf, wie es mit künstlicher Intelligenz aussieht. Sie haben auch die Screenwriter angesprochen,
die ja zeitlang auf den Barrikaden auch waren, weil die KI auch Geschichten erzählen kann. Wie magisch ist die künstliche Intelligenz als Geschichtenerzähler? Das ist die interessante Frage. KI wird sehr viel Effizienz bringen in die meisten Firmen, wie sagen wir Beispiel Dubbing und Subbing, also die Subtitles, die Untertitel und Subbing von Geschichten. Überhaupt keine Frage. Heute schon effizienter und
schneller vor allem. Es wird in dem Geschäftsbereich ein stärkeres Effizienz treiben geben. Das wird alles kommen. Im Geschichtenerzählen gibt es Regeln, die wurden mit den Screenwikes ausgemacht. Wobei ich mir ziemlich sicher bin, dass heute jeder Autor, der auch Geschichten erzählt und für das Fernsehen und für den Filmgeschichten auch KI verwendet, zur Absicherung um auf Ideen zu kommen. Aber da gibt es klare Regeln, auf die wir unterschrieben haben, gemeinsam mit den anderen
großen Konzernen, mit den Screenwittern, mit den Schauspielern, was geht und was nicht geht. Aber dass trotzdem die eigene Idee, die Kreativität der Filmemacher, die Kreativität der Autoren, dass das etwas ist, was zumindest lange, lange, lange Zeit von der KI nicht eingeholt werden. Davon bin ich auch überzeugt. Andere sitzen mit gut 70 im Schaukelstuhl. Sie sitzen hier im Standardstudio, reden über KI und es ist eigentlich ein Zufall, dass sich seit 50 Minuten am selben Ort sind. Wie
verrückt ist Ihr Leben? Also mein Leben ist gar nicht so verrückt. Erstens ich bin in guter Gesellschaft. Der Papst hat das gleiche Alter wie ich. Der neue deutsche Bundeskanzler hat das gleiche Alter wie ich. Und ich kann mir eigentlich einfach ein Leben im Ruhe stand und das Wort nicht vorstellen. Das kann sich auch meine Familie nicht. Wir wollen es jetzt nicht durchgängig mit dem Papst vergleichen, aber mehr Flugmeilen als der Papst dürften sie haben.
Wie sieht denn ein Arbeitstag von Gerhard Seiler aus? Das hängt davon, wo er stattfindet. Ich bin, um es einfach zu sagen, ungefähr zwei Wochen im Monat in den USA, meistens in New York, eine halbe bis dreiviertel Woche in London und dann die restliche Woche, wo ich gebraucht wäre, manchmal auch, aber die ich von zu Hause. Ich schaue auch, dass ich zumindest drei von vier Wochen zu Hause bin. Und wenn ich ein Wochen in Amerika bleibe, weil ich zwei Wochen einem
Stück dort sein muss, dann fliegt meine Frau eigentlich jedes Monat rüber am Freitag. Wir verbringen den Samstag und den halben Sonntag gemeinsam und den Freitagabend, was manchmal auch ganz gut ist, wenn man ein gemeinsames Woche die ganze Leine ohne Kind und anderen Familienmitglieder verbringt. Und dann fliegt sie wieder zurück. Das geht sich wunderbar aus. Und das Wesentliche, warum ich nach wie vor nicht daran denke aufzuhören, ist erstens, der Job macht mir nach wie vor sehr
Spaß. Und zweitens, ich lerne. Ich lerne jeden Tag. Und das ist es, was letztlich auch meine Leidenschaften, meine Begeisterung dafür ausmacht. Ich lerne Kulturen. Ich lerne wie, ich lerne nach wie vor jeden Tag, wie man die Managementfähigkeiten verfeinern kann. Ich lerne neue Menschen kennen. Ich lerne neue Probleme kennen, wie zum Beispiel die KI. Ich lerne neue Monetarisierungsmodelle kennen. Wenn Sie heute einen Vertrag mit einem KB-Unternehmern abschließen, dann hat der manchmal
40, 50, 60 Seiten. Da ist genau geregelt, viele Passagen das genau im Detail auch zu verstehen. Man muss ihn nicht selber verhandeln. Ich verhandle es nicht selber. Das sind Erkenntnisse, das sind Erfahrungen, was alles im Bereich des Streamings notwendig ist, weil es ein Direct-to-Consumer-Business ist, wo Sie nicht nur an KB-Unternehmern und Satellitenunternehmern Ihr Programm liefern, sondern jeden einzelnen Konsumenten überzeugen müssen, dass es wert ist, diesen Bereich zu
zahlen. Das macht nun auch viel Spaß. Man wünscht sich, man sehen sich nach der Einfachheit von Satellitenverträgen, nicht? Manchmal schon, ja. Wie arbeiten Sie eigentlich? Sie haben gerade gesagt, dass Sie nichts selbst verhandeln. Man muss delegieren in diesen Positionen, Leute begeistern, auch mit einem zu arbeiten. Wie arbeiten Sie mit Ihren Führungskräften?
Ich habe zwölf Direct-Reports und dann noch fünf, meinen Finanzchef, meine Personalschefin, meine Legalchefin, meine Kommunikationschefin, meine Strategieschef, direkt an andere an die Corporate direkt berichten, aber in meinem Team sind. Also man kann ungefähr sagen mit 20 Leute. Und wir haben jede zweite Woche ein Team-Meeting, wo die wesentlichsten Probleme besprochen werden. Und ich arbeite sehr im Warn und Warn.
Und ich gehe auch, ich schaue, dass ich jedes Jahr die wesentlichsten Märkte besuche, wo wir relativ viele Leute haben. Und das geht sich aus. Das sind ungefähr, also Basilien, Mexiko, Madrid, Milan, München, Stockholm, London so und so, Singapur, das sind die wesentlichsten, die ich jedes Jahr besuche. Wo ich Townhouse mache, wo ich Mitarbeiterversammlungen machen, wo ich mehr einzelne Leute hole, so Caférunden, um auch mehr, wo ich in der
Kantine essen. Weil sie werden nicht glauben, was ihnen die Stimmung in einer Kantine über das Unternehmern sagt. Und sie werden auch nicht glauben, wenn sie eine Mitarbeiterversammlung haben, wo ich darauf achte, dass ich allen Personen in die Augen schauen kann, was das über ein Unternehmern aussagt. Sie lernen wahnsinnig viel darüber, um dann auch zu sagen, okay, da möge es Probleme geben, da funktioniert es wunderbar, wo sind die Probleme,
was muss man dafür tun. Das sind die Dinge, die ich mache. Strategie, Personalwesen sind die zwei wesentlichsten. Und dann für mich auch noch, ich kann ohne, dass ich auch nur zumindest mitrede, wenn ich nichts sage, ich kann das nicht bestimmen. Mitrede im Programm, das sind für mich die drei wesentlichsten Dinge. Wenn man den Aktionärsbericht von Warner Brothers genau studiert, dann sieht man einerseits, dass der CEO, das sind nicht
sie, 50 Millionen US-Toll im vergangenen Jahr verdient hat. Jetzt anders als im ORF ist es so, dass die Mitarbeiter des CEOs nicht mehr verdienen als er. Also wird für sie weniger übrig bleiben, aber mit 14,8 Millionen. Wie geht das mit ihrer Prägung aus der Kindheit zusammen? Wie ist das gerecht? Ist das einfach angemessen oder ist das so viel, dass man
gar nicht mehr weiß, warum? Also, die 14,6 sind ein theoretisches, meine theoretische Zahl, weil da Aktien, der Großteil meines Gehalts sind Aktienoptionen, die nach einem Stich dabei messen werden. Also von diesen 14,6 sind aus dem derzeitigen Stand die Hälfte, derzeit auf Null. So ist es berechnet. Aber das ist okay, ich verdiene sehr gut. Ich verdiene sehr gut, ob das angemessen ist, wenn man das nach den normalen Maßstäben
betrachtet, mit Sicherheit nicht. Aber das zahlen amikranische Börsennotierte Firmen. Ich bin einer von fünf Vorständen dieser Firma mit 40 Milliarden Umsatz und einem Gewinn letzten Jahr von über 9 Milliarden und ich will überhaupt gar nicht sagen, dass es angemessen
ist, aber das zahlen sie. Ich zahle meine gesamte Stahl hier in Österreich, also ich zahle schon auch in Amerika, ich zahle auch schon in Großbritannien, ich zahle in New York-Steier, aber alles das, was ich dort zahle, wird dann auch noch auf die 55 Prozent hier in Österreich angehoben und das ist okay so für mich. Ich war nie ein Mensch, der gesagt
hat, die Stahlessung ist ein Kriterium für mich, wo ich lebe. Meine Familie und ich hätten jederzeit nach London gehen können, jederzeit nach Amerika gehen können, ich würde dort deutliches weniger Stahl zahlen und wir haben ihm gesagt, nein, Österreich ist unser Heimatland, ist unser Zuhause, das Woche in den Salzburg ist für mich die Erholung pur, das ist die Regeneration und anders will ich diesen Job auch gar nicht machen.
Also ein guter Kunde des Finanzministers, deshalb lassen Sie uns zum Abschluss noch kurz über die österreichische Politik oder die Politik insgesamt aktuell sprechen. Wir haben über die USA politisch noch gar nicht gesprochen. Nein, da gibt es viel zu sagen, bei dem Essen gefragt, was die Europäer über die derzeit US-Administration denken. Meine Antwort war, ich sage das jetzt auf Englisch, if you elect
a clown to be president, don't be surprised, that he acts like one. Man kann das Wort clown auch durch andere Wörter ersetzen, was ich mir jetzt erspare.
Tatsache ist, dass diese US-Administration ganz bewusst Systembrüche vornimmt, Systembrüche erstens im Bereich, wie man Demokratie interpretiert, kurz gesagt Trump versucht so viel wie Macht nur möglich zu bekommen, das Prinzip Kontrolle der Macht, versucht zu durchbrechen, wo immer es geht, beim Kongress, das ist ihm gelungen, versucht es bei vielen Medien, versucht es in der Gerichtsbarkeit, versucht es auch bei der FED, nicht alles ist im Bistato gelungen.
Die Brüche im Bereich Außenpolitik, für mich ist es ein Weltblick der 50er Jahre, also zwei große Supermächte, die bestimmen können in ihrem Einflussbereich und der dritte, die dritte große Supermacht, die Makina, die versucht man zu bekämpfen, man traut sich auch nicht so richtig, Europa zählt gar nichts, Verbündete zählen gar nichts, Brüche im Bereich Migration, Amerika war immer ein Einwanderungsland, nun mag ich schon sein, dass in den letzten Jahren
der Zustrom von illegalen Arbeitern und illegalen Einwanderern aus Laudanne-Marco zu viel geworden ist, aber seine radikale Haltung ist eine unheimliche Gefahr auch für die Wirtschaft, im Unterschied zu Europa müssen nämlich jeder, der illegal eingewandert ist, auch arbeiten wer bekommt keine Sozialleistung, die nennt man dann Arbeiter ohne Einwanderer oder Arbeiter ohne Dokumente, die machen 5% der Arbeitskräfte aus von Amerika, sind 8 Millionen, ohne diese
5% könnte Amerika und die amerikanische Wirtschaft sogar nicht funktionieren, aber das ist dem relativ egal und dann gibt es auch noch den Bruch in der Wirtschaftspolitik, wo ich der
Meinung bin, dass das letztlich zu seinem Fall führen wird. Trump ist kein Ideologe, außer in dem Bereich, als er glaubt, der Nationalstaat ist das Wesentliche und die Zölle sind legitim, um letztlich so viel wie möglich am wirtschaftliches Wachstum zu bekommen, wo wir alle wissen und jeder Ökonom und jeder Banker und jeder Investor und jeder
deinen Unternehmern führt, weiß, dass das so nicht stimmt. Er wird damit der amerikanischen Wirtschaft und damit den amerikanischen Menschen die größte Niederlage zuführen und das wird letztlich aus meiner Sicht seinen Fall auch verursachen. Er hat auch etwas Gutes, er könnte
Europa keinem besser angefallen tun, reagiert. Und das bringt mich jetzt zu einem Gespräch, das ich letzte Woche in den USA mit einem CEO geführt habe, der dort lebt, der sagt in den USA ist das Glas immer halb voll, in Berlin oder in Wien, da gibt es gar kein Glas mehr. Wir haben eine unheimliche Chance in Europa und auch in Österreich. Jetzt, da wir uns,
dass uns das allen klar sein muss, dass wir uns auf die USA nicht verlassen können. Weder, wenn es um die Aufrichterhaltung der Demokratie geht, noch, wenn es um die Verteidigung geht, die Europa benötigt, noch, wenn es um Handelströme geht, wir müssen es selber schaffen und wir können das. Wir haben die Fähigkeit, wir haben das Bildungssystem dazu, wir haben das Know-how
dazu, Mitteleuropa, Deutschland, Österreich sind, ist ein Land voller Ingenieure. Wir können besser als viele Amerikaner letztlich präzise Technologie bauen, ja, wir werden die großen
Tech-Konzerne jetzt nicht, aber wir können sehr viel im Bereich Infrastruktur machen. Wir können das, wir müssen nur die Zuversicht haben, wir müssen den Mut haben, ja, wir müssen deregulieren, wir haben zu viele Regeln, wir müssen es nicht so verrückt machen wie die Amerikaner, aber wir haben zu viele Regeln und interessanterweise viele der Regeln, die wir haben, wir haben gar nicht kontrolliert. Ich bin eher dafür, weniger Regeln zu haben, aber dass die dann auch kontrolliert
werden. Wir brauchen den Mut, letztlich auch Fehler zu begehen, wir brauchen den Mut, Neues zu machen und das ist das, wo ich überzeugt bin, dass auch die neue deutsche Bundesregierung, auch unsere Regierung hier eine unheimliche Chance hat, dieses Europa neu zu gestalten und auch Österreich neu zu gestalten. Wenn ich Ihnen so zuhör, wieso hat sich eigentlich die Politik auch nie losgelassen?
Weil man da wahnsinnig ist, bewegen kann. Ich teile ja Menschen, Politiker genauso wie Geschäftsführer, Manager in zwei Kategorien. Die eine Kategorie, die sagt, ich will etwas bewegen und die andere Kategorie, ich will also das Reiche, die andere Kategorie, die sagt, ich will auch etwas, den Sessel entweder bekommen oder behalten. Wir brauchen mehr von der Erster, aber wir können, es gibt so viele Ideen, wie wir effizienter arbeiten können, menschlicher arbeiten können, Innovationen
durchführen können, Neues durchführen können, den Wohlstand absichern können. Das alles können wir hier in Europa, wir sind stark genug. Wir brauchen uns nicht fürchten vor den Zöllen von Amerika. Genauso wie die Chinesen zwar gezeigt haben, dass es sich nicht ausgeht, am 145 Prozent Zölle an die Chinesen, dann sind nämlich die Regale der Supermärkte relativ leer. Und die Leute müssen mir dafür zahlen für die Produkte, die es in den Regalen gibt. Wir brauchen uns auch in Österreich
nicht fürchten, wir brauchen uns auch in Europa nicht fürchten. Das alles können wir, wir müssen den Mut haben, das Selbstvertrauen, wir brauchen keine unnötige Auseinandersetzung mit Amerika, aber wir können mit selbstbewusstem Auge zu Auge sagen, okay, wir wollen das, wir schlagen euch das vor, wir bitten euch diesen Kompromiss an, wenn er das nicht tut, wenn wir so und so reagieren. Was ist eigentlich passiert, dass Sie nicht wenigstens SPÖ-Chef oder Minister oder
Bundeskanzler wurden? Stimmt die mehr, dass Sie einfach wieder mal im Flieger saßen und nicht erreichbar waren? Nein, die mehr stimmt so nicht. So, das lässt Raum. Ich war in dem Augenblick, wo damals, wenn er vor allem mal zurückgetreten ist, im Flieger nach New York, das stimmt. Unterzeitlang der Levonisch nicht erreichbar? Das war nicht der Grund. Das ist die Passage,
wo ich sagen kann, das stimmt so nicht. Gut, nach dem Ausschlussprinzip haben wir uns etwas angenähert, wir kommen zum Ende und die Frage nach der Zukunft, gut, den Vertrag haben Sie jetzt für zwei Jahre gerade verliert, bis 2028. Das heißt, ich muss jetzt nicht nach weiteren Zielen oder weiteren Plänen fragen, obwohl, wenn Sie sich ja wahrscheinlich dann in die eine Manager-Kategorie einteilen, der will was erreichen, was wollen Sie denn erreichen
in den kommenden drei Jahren? Also, ich möchte, dass wir diese Transformation vom Linearen zum digitalen Fernsehen richtig umsetzen. Das ist eigentlich das Ziel meiner Tätigkeit. Wir schaffen das international schon. Also, wenn Sie die Werbeinnahmen und die Disponsionseinnahmen nur den internalen Märkten von Linear und Streaming zusammen addieren, wachsen wir. Und diese Schiene in der Zukunft auch mit zu betreuen, mit zu helfen, mit zu verantworten, das macht Spaß und so
lange es Spaß macht, wäre ich diese Tätigkeit auch tun und so lange man mich möchte. Worauf freuen Sie sich eigentlich am meisten, die Familie ausgenommen, wenn Sie heim nach Salzburg gekommen? Auf die Ruhe, auf das Grün von Salzburg. Sieben Tage die Woche, 24 Stunden am Tag, 52 Wochen im Jahr. Nur Salzburg, das glaube ich würde mich verrückt machen. Aber die Erholung von Salzburg und Umgebung, das Grün, die Ruhe, die die Mutter haben. Ich komme nach Hause, steige aufs Fahrrad und bin
in zehn Minuten im Wald. Das haben Sie in einer Großstadt wie Wien selten. Das macht den Reiz von Salzburg aus. Aber ich bin wahnsinnig gerne in Wien. Wien wird meine Geburtstadt bleiben. Wien ist die Stadt und wird die Stadt bleiben. Wo ich aufgewachsen bin, Wien ist für mich eine großartige Stadt. Und ich würde mir wünschen, dass eigentlich alle Österreicher am Ende der Zeit lang ins Ausland gehen. Dann würden sie wirklich glücklich nach Österreich, ob der Zustände
zurückkommen. Das kann ich in den Beufe sein. Herr Zeiler, danke für ein Besuch bei CEO dem neuen Podcast vom Standard. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, wenn Sie unsere Arbeit unterstützen wollen, abonnieren Sie am besten den Standard. Alle Infos dazu gibt es auf abo.derstandard.at. Diese Folge wird produziert von Christoph Neuwert. Schalt Wilhelm ist unser Chef vom Dienst. Unsere Musik stammt von Maximilian Bläs. Mein Name ist Gerald Riedmann. Vielen Dank
fürs Zuhören. Bis zum nächsten Mal.