Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Podcast Software Testing, wieder mit einer Folge hier live vom Stand von der OOP 2024. Bei mir zu Gast war gerade Michael Malberg. Mit ihm habe ich über die Katerstimmung einer agilen Transformation gesprochen und wie man noch auf Change blicken kann. Denn bei allem hin und her transformieren haben wir manchmal gar nicht den Blick, was es für gute Modelle schon aus der Vergangenheit heraus gibt. Er zeigt
uns ein paar Modelle auf, wo die Vorteile liegen und wie sie kombiniert werden können. Und jetzt viel Spaß bei der Folge. Hallo Michael, schön, dass du da bist. Hallo Richi, freut mich hier zu sein. Wir sind ja hier auf der OOP, du bist mein erster Gast hier in dem Podcast für die nächsten drei Tage. Du hast mich jetzt hier noch ganz frisch als aufmerksamen Frager sozusagen. Freue mich, dass wir es geschafft haben, hier einen Slot zu finden. Und ich habe im Vorfeld deinen
Abstract gelesen und da ging es um Post-Agilität. Was macht man, wenn man so die Katerstimmung hat nach einer Transformation? Wie kann man da mal drauf gucken auf das ganze Thema Change und du hast da einige Modelle gebracht. Das fand ich total spannend, auch für die Community hier, dass wir uns darüber mal unterhalten. Ja, sehr gerne. Ja, da würde ich sagen, starten wir auch gleich rein. Was ist denn da so deine Idee, um das Thema mal mehr zu beleuchten? Genau,
ich fange vielleicht erst mal damit an mit dem Begriff Post-Agilität. Was man jetzt aus dem Abstract so ein ganz kleines bisschen rauslesen kann, ist ja dieses nach der Transformation. Der Begriff Post-Agilität ist aber tatsächlich jetzt inzwischen von einigen Leuten im Gebrauch, sage ich mal. Alistair Coburn ist der Letzte, der auf den Zug aufgesprungen ist von den bekannteren Namen. 2019, 2010 hat David Anderson das schon mal benutzt. Und das ist eher zu
vergleichen mit so einem Begriff wie Post-Moderne. Dieses Post-irgendwas wird im Allgemeinen verwendet, wenn ein Thema in der breiten Gesellschaft angekommen ist, aber damit auch seine Schärfe und seine Klarheit verloren hat. Es gab eine Zeit, da war Moderne ein sehr, sehr klarer Begriff, der auch in der Kunst oder in der Baugestaltung, in der Architektur ganz klar gesagt hat, worum es geht. Und sobald es in der breiten Bevölkerung verbreitet war, war Moderne irgendwas Schwammiges
geworden. Und das war die Zeit, in der dann die Post-Moderne aufkam. Noch kein richtig neuer Begriff für das Nächste, aber ein bisschen klar zu machen, wir reden nicht mehr von dem, was es vor 20, 30 Jahren mal war. Also bei der Post-Moderne, bei der Post-Agilität natürlich nur vor 22 Jahren, 23 Jahren. Ja, es ist ja, also mit Agilität ja auch, sagen wir mal, den Kindern schon entwachsen. Es gibt ja mittlerweile alles in dem Kosmos der Agilität.
Wird hinskaliert, raufskaliert, rollen hin und her, gecoacht, alles mögliche. Also es ist ja mittlerweile, versucht ja jeder, irgendwo so einen Weg zu gehen. Genau, und viele Leute aus meinem Umfeld versuchen halt eher den Begriff Agilität schon wieder zu vermeiden, weil das
so ein schwammiger Umbrella-Term ist, der für eigentlich alles gilt. Und man darf nicht vergessen, als das aufgekommen ist, damals war das ja nur ein Begriff, den Leute, die eigentlich unter dem Mantel oder unter dem Dach, Mantel klingt so negativ, unter dem Dach der leichtgewichtigen Prozesse unterwegs waren, gefunden haben, um ihre Gemeinsamkeiten zu beschreiben. Und die Konferenz, auf der das, was heute als Manifest für agile Softwareentwicklung bekannt ist,
geschrieben wurde, hieß Konferenz für leichtgewichtige Prozesse. Und von daher, es gab so eine Zeit, in der das relativ klar war, was damit gemeint ist. Heutzutage ist das wieder nicht mehr. Und gerade wenn wir jetzt über Wandel reden und über was kommt, was ist wichtig, was kommt wirklich im Unternehmen an, dann hilft es halt wenig, so einen Begriff wie Agil in den Raum zu werfen, weil Agil kann halt alles sein. Aber das Ding hieß damals Manifest für agile
Softwareentwicklung. Das Ding hieß nicht Manifest für agile Unternehmensführung. Das hieß nicht Manifest für agile Aufbauorganisationen. Und all das war es halt nicht. Dafür gab es andere Modelle, gibt es immer noch. Und deshalb, finde ich, sind diese anderen Modelle auch so super relevant, immer noch. Lass uns da mal ein bisschen reingehen, in welche es gibt da. Also manche haben das eine oder andere schon mal gehört. Aber hast du da so zwei, drei, wo du sagst, okay, die können
wir mal ein bisschen genauer anschauen? Genau, ja. Das, was ich halt immer wieder sage, gerade wenn die Leute was Größeres vorhaben, wo es nicht um kleinen Wandel geht, sondern um Wandel im Großen, ist halt tatsächlich der gute alte Kotter. Wird immer wieder zitiert. John Kotter hat vor vielen Jahren so ein Acht-Schritte-Modell mit seinem Kotte-Institut ausgearbeitet. Und alleine das einmal durchzugehen, hilft unglaublich. Und ganz häufig sieht man da dann halt auch,
was vergessen wurde. Weil es ist halt nicht damit getan zu sagen, seid jetzt so. Und die Theorie dahinter ist halt, dass man zuerst mal, ich versuche mal ganz schnell da durchzugehen, nicht durch alle acht Phasen jetzt, das ist vielleicht ein Tick viel, dass man zuerst mal tatsächlich einen Sense of Urgency braucht, einen wirklichen Sog, etwas zu verändern. Und viele, viele Initiativen scheitern schon daran, dass es nur einen einzigen gibt oder eine einzige,
die meint, man müsste mal was ändern. Da fehlt schon das Beiändern. Man müsste, jemand müsste mal was ändern. Und ja, ich habe zwar niemanden davon überzeugen können, aber ich drücke das mal mit Gewalt durch. Da ist kein Sense of Urgency da, da ist kein Sog da. Und wenn man dann die anderen sieben Schritte noch macht, wird es auch nicht funktionieren im Allgemeinen,
sieht man ganz häufig. Der nächste Schritt in dem Modell ist halt dahin zu kommen, dass man eine häufig falsch benannte Allianz der Führenden bildet, häufig Allianz der Willigen genannt. Das stimmt gar nicht. Es geht wirklich darum, dass man eine kleine interne Allianz der Führenden hat oder eine Koalition, Koalition der Führenden, Coalition of Leaders, die tatsächlich den Wandel gestalten wollen von innen und darauf aufbauen. Dann nächste Schritte. Sehr schön zum Beispiel
der Visionsbegriff, der dritte Schritt. Was ist hinterher anders als vorher? Also nicht, wir brauchen jetzt eine neue Firmenvision oder wir brauchen jetzt eine neue Vision, was das Unternehmen in der Welt machen will, sondern wirklich eine Vision. Wenn wir mit diesem Wandel weiter sind, wenn wir mit diesem Wandel durch sind, dazu komme ich gleich noch mal,
woran erkennen wir dann, dass das Leben anders ist? Damit ist nicht gemeint, die Formulare sind dann blau und nicht mehr gelb oder wir haben vier Durchschläge und nicht mehr sechs, sondern damit ist wirklich gemeint, was ist im Unternehmen dann grundsätzlich anders? Wie fühlt es sich anders an? Wie sind die Interaktionen anders? Woran erkennt man das auch als Außenstehender? Hey, da hat sich was geändert. Das erinnert mich gerade an eine ganz spannende Coaching-Frage,
die ich immer so auch verwende. Woran merkt die Fliege, die an der Wand sitzt, denn eigentlich, dass sich was geändert hat bei dir? Wie kriegt die das mit? Also das ist ja ein interessanter Blick und ein ganz anderer Blick auf eine Vision, als man es gewohnt ist eigentlich.
Ja, genau. Und das Faszinierende ist, das Kotter-Institut hat das halt zumindest als Überblick auf der Website und alleine schon, das haben wir gestern Abend mal gemacht in dem Talk, einfach mal diese Punkte in Ruhe durchzulesen und sich zu überlegen, hey, in diesen zwei, drei Sätzen, die da stehen, ist das auf der Ebene nicht. Was bedeutet das für den Wandel? Und ganz viele Leute sagen dann, oh ja, Schritt und zwei und drei haben wir eigentlich nie gehabt. Und dann
erklärt das eben halt auch, dass vieles nicht funktioniert. Das ist so eins der Modelle, die extrem hilfreich sind. Ja, sehr schön. Was noch? Soll ich weitermachen? Auf jeden Fall. Genau, sehr gerne. Das nächste Modell, was ich daran anschließe immer gerne, ist, ja, jetzt haben wir so dieses große, uns angeguckt, Wandel, der tatsächlich eine ganze Organisation umfasst. Wobei auch da ganz spannend, ich habe ja eben gesagt, wenn der Wandel fertig ist,
fertiges Wandel eigentlich nie. Das sieht man dann auch bei den letzten Schritten. Da haben wir dann nämlich das Verstetigen des Wandels und das ist durchaus in zwei Richtungen zu verstehen. Zum einen Verstetigen dessen, was erreicht wurde, aber auch Verstetigen der Wandelbarkeit. Aber da würden wir jetzt sehr tief rein drillen. Manchmal ist es gut, wenn Sachen wandelbar sind. Manche Sachen will man auch verfestigen. Da gibt es ja auch dieses Change-Modell vom
Auflösen, Ändern, Verfestigen. Ich bin davon kein so großer Freund, aber das ist auch ein anderes Modell, was dazu passt. Mit Verstetigen des Wandels meinst du quasi, dass ein Wandel quasi zur Kultur wird, dass man den auch immer weiterlebt und dann nicht wieder irgendwo stehen bleibt und dann sich nicht weiterentwickelt? Genau, also es gibt halt tatsächlich, bei KOTA gibt es beide Sichten, wenn man sich die Literatur dazu weiter anguckt, als diese Übersichtsseite, von der ich
gerade gesprochen habe. Dann gibt es zum einen das Verstetigen dessen, was erreicht wurde, was auch nicht so leicht ist, weil Systeme immer die Tendenz haben, in die alten Bahnen zurückzufallen, gerade wenn die informellen alten Strukturen noch immer funktionieren, dass man dann wieder anfängt, in die alten Denkweisen, in die alten Handlungsweisen zurückzufallen. Das ist die eine Art des Verstetigens und die andere ist halt das Verstetigen des Bereitseins, mehr Sachen zu ändern, mehr Sachen
auszuprobieren. Es geht also durchaus in beide Richtungen. Ich glaube, das ist ja auch ein wichtiger Teil im Alltag der Unternehmen, weil wenn ich oft reinkomme und sage, wir machen jetzt was anders, dann schlagen manche schon die Hände über den Kopf und sagen, nicht schon wieder. Also die wollen dann das gar nicht mehr. Also dieses ständige Wandel und so, also da ist ja das nicht gut angekommen oder ist irgendwie dann total negativ belastet. Das muss man erst mal wieder irgendwo
richten. Genau, damit sind wir beim zweiten Modell. Wie gesagt, KOTA ist so für größere Stücke, größere Blöcke, größere Änderungen. Das zweite Modell, was ich immer wieder gern zitiere,
ist die Change Curve von Virginia Satie. Eigentlich auch ein ganz einfaches Modell und das sagt, wenn wir uns als Person, als Mensch, so man muss dazu wissen, Virginia Satie war Familientherapeutin in den USA, also kommt aus einer etwas anderen Ecke, ist aber in unseren Kreisen relativ bekannt geworden, weil sie zusammen mit Jerry Weinberg, der seinerseits sehr viel in der IT beeinflusst hat und im IT-Consulting viele Sachen für, sagen wir mal, eher an den härteren Science,
also Hard Science orientierten Menschen erarbeitet hat, sodass es dann eine sehr schöne Brücke von diesem Soft Science zu den Hard Science gibt. Ich lasse mal die ganze Diskussion, was ist jetzt wirklich Hard, also schwer und was ist Soft oder einfach, außen vor. Ich finde die Wertung an der Stelle nicht hilfreich. Aber das, was sie halt an der Stelle gesagt hat, es gibt so einen ursprünglichen Zustand, alten Status Quo, dann gibt es irgendeinen Einfluss von außen, der was ändert. Was macht der
Mensch, die Persönlichkeit an der Stelle? Menschen haben eine Beharrungskraft erst mal gar nichts. Dann gibt es eine Phase, die in dem Kontext dann Chaos heißt, das klingt schlimmer als es ist. Das heißt erst mal nur, dass wir nicht mehr in dem gleichen Zustand sind, Sachen möglicherweise nicht mehr so selbstverständlich machen, dass wir über Sachen nachdenken müssen, dass wir nochmal nachfragen müssen, dass wir noch freie Zeit zwischendurch brauchen, um Sachen zu tun. Dann
gibt es nach einiger Zeit so ein stabilisierendes Element da drin. Man sieht irgendwas, fühlt irgendwas, hört irgendwas, was einem dabei hilft, das, was man vorher noch gerade als Chaos, als Lernumgebung empfunden hat, zu integrieren und schwingt sich dann auf den neuen Zustand ein. Das Ganze hat, wenn man sich das, wenn man das aufmalt, hat das so eine J-förmige Form und daher auch eine
der vielen J-Curves. Und die ist halt für jeden Menschen anders. Das kann, je nachdem, ob es darum geht, was zu lernen, ob es darum geht, sich an was Neues zu gewöhnen, das kann schneller gehen, das kann langsamer gehen. Das Spannende ist aber, wenn wir auf dieser Achse, habe ich jetzt bewusst nichts aufgetragen, das ist auch wichtig, weil es hat nichts damit zu tun, auch hier wieder nicht gut oder schlecht, sondern einfach nur, man ist jetzt in einem anderen Zustand, macht Sachen mit
mehr Zwischenschritten, weil man noch was lernt oder ähnliches. Wenn man gerade im unteren Bereich dieses Js ist und dann der nächste Wandel kommt und dann wieder im unteren Bereich dieses Js ist und dann der nächste Wandel kommt, dann wird es irgendwann doch frustrierend, weil man dann ständig neu lernen muss. Das heißt also, wir fangen heute mal an, um beim Hauptthema deiner Podcasts zu bleiben,
beim Testen. Wir führen heute mal Gherkin ein und morgen führen wir einen Test-Automation-Server ein und übermorgen führen wir einen neuen Test-Runner ein. Ist nicht so schlau, wenn man nicht erst mal das Erste integriert hat. Ja, ich glaube, da kommt ja auch ganz viel von diesem Frust her. Das geht dann quasi immer weiter runter und wahrscheinlich ist das ja auch ein bisschen die Folge davon,
dass man sich möglichst schnell ein Ergebnis erwartet. Ich sage, Gherkin, das muss dann auch gleich mal laufen und dann gleich auf das nächste und dann höre ich auf der Konferenz das nächste und dann kriegt das so eine eigene Neuigkeit und ich bin so getrieben von diesen ganzen Themen. Genau und mit diesem Satia Change-Modell, übrigens nicht zu verwechseln mit diesem DAPTA-Modell oder Kübler-Ross-Modell, wo es Denial, Anger, Bargaining und so weiter gibt,
das ist ja das Krisenmodell. Sieht ähnlich aus, ist aber was ganz anderes. Es geht gar nicht darum, dass jeder Change automatisch was Negatives haben muss. Überhaupt nicht, ganz im Gegenteil. Das kann total toll sein, auch was Neues zu lernen. Wenn man dann irgendwas anderes dafür ein bisschen weniger macht in der Zeit, das kann ja trotzdem total spannend und motivierend sein. Es muss überhaupt nichts Negatives sein, aber die Dosis macht das Gift. Das Erste macht noch Spaß,
das Zweite macht auch noch Spaß beim Dritten, Vierten, Fünften. Solange man noch nicht raus ist, wird es schwierig. Ich habe früher viel Zeit unter Wasser verbracht als Tauchlehrer, Tauchausbilder und die Tech-Diver haben den Begriff des Taskloadings. Irgendwann wird irgendeine Kleinigkeit wirklich übel. Es ist überhaupt kein Problem zwischendurch auf die Luft zu gucken, es ist überhaupt kein Problem zu tarieren, es ist überhaupt kein Problem einen
Deko-Stop zu machen und, und, und. Gemisch umzuschalten, je nachdem was man macht. Aber irgendwann, wenn man 15 Sachen gleichzeitig macht, vergisst man eine dieser Kleinigkeiten. Und genauso ist es, wenn ich jetzt 15 Sachen gleichzeitig lernen soll, ist das vielleicht nicht so schlau.
Dann ist es schlauer, das ist eine der Sachen, die man aus diesem Modell für mich immer gut mitnehmen kann, viele kleine von diesen Kurven zu haben und zu gucken, okay, anstatt jetzt riesig viel zu lernen, einen großen Wandel zu machen, was für einen kleinen Wandel kann ich denn machen, der in die richtige Richtung geht, aber mir schon mal dabei hilft, ein bisschen die Früchte zu ernten. Ich sehe ja dann auch einfach ein bisschen mehr ein zuordnbares Feedback. Wenn ich
irgendwas verändere, dann möchte ich wissen, bringt das was. Wenn ich fünf Sachen gleichzeitig verändere, dann weiß ich ja gar nicht, was hat jetzt eigentlich vielleicht einen Mehrwert gebracht oder muss das dann wieder auseinanderklamüsern oder was auch immer. Das haben wir ja beim Fehler auch. Wir wollen eine Sache testen und dann sehen wir, ob das einen Fehler bringt. Und wir testen nicht alles auf einmal, weil dann tritt ein Fehler auf und ich weiß gar nicht, wo der herkommt.
Also ich glaube, da bringt diese Kleinteiligkeit nacheinander zu schalten, diese Schritte natürlich auch total für ihn. An der Stelle zitiere ich auch tatsächlich immer gerne das vom wissenschaftlichen Arbeiten, monokausale Experimente. Klingt total gespreizt, aber wenn man sich das mal auf der Zunge zergehen lässt, es ist einfach nur Experimente, also Lernschleifen, bei denen es nur einen einzigen Änderungsgrund gibt. Das ist halt, finde ich, auch einen sehr
schönen Begriff dafür. Ja, spannend. Wenn wir da mal auf die Praxis schauen von diesen Modellen, wie kann man denn da auch leichtgewichtig rein starten, wenn ich jetzt so ein Team bin oder so was und merke, das läuft nicht so. Wie würdest du denn den Transfer da so beginnen? Das ist tatsächlich gar nicht so einfach. Ich werde jetzt noch nicht, keine Angst, ich zähle jetzt nicht alle von gestern Abend auf, das war ein 90-Minuten-Vortrag. Aber
tatsächlich greifen diese Modelle alle ja auch ineinander. Und die klassische Beraterantwort kennst du, es kommt drauf an. Und es gibt noch zwei weitere Modelle, die ich zumindest mal in Betracht ziehen würde. Das sind diese Tribal Leadership und Tribal Stability Modelle, wo es darum geht, wie ist denn überhaupt der Zusammenhalt in der Gruppe und auf was für einem Reifegrad befindet sich die Gruppe? Im Sinne von, wie guckt sie auf die Welt? Und je nachdem sind
Änderungen halt anders angeraten. Die Frage ist jetzt, wenn du sagst, wie kann man leichtgewichtig da reingehen, was ist der Auslöser? Ist der Auslöser irgendein Schmerz, den man hat? Dann würde ich wahrscheinlich erstmal hingehen und mit sowas wie diesem Tribal Assessment gucken, auf welcher Tribal Ebene ist dieses Team, was für Interventionsmöglichkeiten habe ich da als Team?
Also jetzt gar nicht als ich von außen, das ist oft gar nicht nötig. Durchaus auch als Teammitglied oder als Führungskraft des Teams einfach mal gucken, okay, es gibt vier Stufen Tribal Leadership, das Buch dazu, durchaus empfehlenswert. Wonach fragt dieses Assessment denn? In welche Richtung geht denn das? Das fragt halt nur indirekt, die Stufen sind aber relativ markant.
Das fängt an mit ganz unten Life Sucks, da wird alles als negativ gesehen, geht drüber, das ist jetzt dieses Tribal Leadership Stages Modell, geht weiter mit I suck, das ist schon mal eine Differenzierung. Es gibt da draußen also was, was nicht ganz nur schlecht ist. Dann geht es weiter mit We suck, dann kommen wir in die guten Bereiche. Ah nein, Entschuldigung, We suck kommt gar nicht vor, es kommt davor I'm great, Klammer auf, und die anderen alle nicht. Also Heldentum. Sind teilweise
sehr, sehr erfolgreiche Unternehmen, die diese hauptsächliche Charakteristik haben. Um ein Drittel der Arbeitsplätze sind so in größeren Unternehmen. Und geht dann weiter mit We are great und hört auf mit Life's great. Und gerade bei den unteren ist es schon sehr deutlich, wo da Interventionsmöglichkeiten
sind. Gerade wenn man jetzt so eine Gruppe als Führungskraft hat, dass man sagt, okay, wir sehen jetzt, das ist eine Gruppe, die sagt, ja, da haben wir ganz viele Leute, ich bin toll, aber die anderen nicht. Dann kann man gucken, welche Möglichkeiten man hat, sie dahin zu führen. Hey, guck mal, da ist noch jemand, der auch toll ist und der sitzt direkt neben dir. Guck mal, was ihr zusammen erreicht. Und
dann so ein Gemeinsamkeitsgefühl zu erreichen. Das wäre an der Ebene was. Das ist aber auch schon ein Wandel. Das heißt, wenn ich versuche, als Führungskraft sowas zu initiieren, muss ich erst mal gucken, kann ich das selber überhaupt? Bin ich dicht genug an dem Team dran? Wenn nicht, und damit kommt das Ganze jetzt nämlich so als Baukasten zusammen, wenn nicht, müsste ich zumindest mal ganz kurz mir den Kotter durch den Kopf gehen lassen. Habe ich überhaupt einen Sense of Urgency,
den ich bei irgendjemandem erzeugen kann? Wenn nicht, brauche ich mich als CEO nicht drüber zu ärgern, da drei Teams von mir weg, funktioniert ein Team nicht so, wie ich will. Wenn ich nicht in irgendeiner Form einen Sense of Urgency erzeugen kann, bei jemandem, der dicht genug dran ist, habe
ich als Führungskraft, da fehlt was. Ich muss das irgendwie überbrücken, was dazwischen ist. Dann nächste Stufe, aus dem Kottersmodell wieder, kriege ich eine Koalition von Leuten, die diesen Wandel, es ist nur ein ganz kleiner Wandel, es geht nur darum, dass zwei Leute oder drei ein bisschen anders miteinander zusammenarbeiten und von diesem, ich bin ein Held, zu wir sind gut
kommen. Also kein großer Wandel. Trotzdem, wenn ich weit genug weg bin, erst mal Koalition der führenden bilden, dann, naja, erst mal Sense of Urgency, dann Koalition der führenden bilden und dann kann ich langsam überlegen, was kann ich konkreter machen. Und gleichzeitig nehme ich
wieder das andere Modell, was ich im Kopf habe, Satir Change Model. Moment mal, wenn ich gerade mit den beiden daran arbeite, dass sie besser zusammenarbeiten, dann sollte ich ihnen vielleicht nicht noch, übrigens müsst ihr ab morgen irgendein neues Testtool verwenden und übrigens hätten wir gerne, dass ihr ab morgen nicht nur Testpläne schreibt, sondern auch explorativ testet. Ist keine gute Idee, weil man ja weiß, sie sind gerade sowieso in einer Change-Kurve, in der sie neue
Dinge lernen. Das heißt, deine Frage war ja, wie kann man das leichtgewichtig in die Praxis übertragen? Ich finde, das Wichtige beim Übertragen in die Praxis ist halt zu sagen, okay, es ist nicht ein Modell, was ich nehmen kann, sondern es gibt so einen kleinen Baukasten, vier, fünf Modelle. Wenn ich mir die regelmäßig durch den Kopf gehen lasse, wenn ich denke, da muss sich was ändern, da sind
schon so viele Sachen dran, über die ich nachdenken muss. Wenn ich sage, da, ist von mir weg, kein direkter Einfluss, muss, ohne zu sagen wozu, ist immer schwierig, sich was ändern, wie ist die Vision dazu, wie sieht es aus nach der Änderung. Das heißt, bei solchen kleinen harmlosen Sätzen sind so viele Trigger, die man hören kann, wo man dann sagen kann, okay, für jeden dieser Trigger habe ich eins dieser Modelle für Wandel. Ich bin begeistert von dem, was man da machen kann, wenn man das so
Lego-mäßig zusammensetzt. Ich finde das auch super, weil nichts ist schlimmer, als wenn man so ein Modell heilig vor sich her trägt und sagt, okay, das ist jetzt der Stein der Weisen und alles muss so laufen und dann wird das drüber gebügelt, dann hätten wir ja nur Uniforme, Unternehmen und
Teams und das funktioniert ja nicht, dafür sind ja Menschen auch viel zu individuell. Sich quasi das Beste da rauszunehmen und zu sagen, okay, einzeln zu schauen und ich finde, für mich steckt da ganz viel drinnen, wenn du sagst, dass man so die dann auch in der Change-Kurve drinnen lässt und nicht noch was drauf schmeißt und noch was. Und ich glaube, diesen Fehler machen einfach viele Führungskräfte oder auch Unternehmen sehr häufig, dass die halt ganz viel da drauf laden.
Das lässt sich ja auch häufig gar nicht vermeiden. Also oft ist der Wandel ja nicht zentral organisiert, sondern der passiert einfach. Also sei es nur Sommer auf Winter, hey, wir haben jetzt tolle neue Büros, im Winter war noch alles cool, im Sommer arbeiten Leute viel weniger produktiv, wie kommt das denn? Ja, da haben wir leider Sonne auf den Bildschirmen und unsere schöne Idee mit dem Pair-Programming funktioniert gar nicht mehr, weil die Leute nicht mehr gemeinsam auf
einen Bildschirm gucken können. Unbeabsichter Wandel ist aber passiert. Das heißt, der erste Wandel, hey, lass uns mal einen Open-Floor-Plan machen und Leute in Zweiergruppen an die Tische setzen und so weiter, der ist vielleicht nach drei Wochen schön durch seine Kurve und jetzt sind die Leute produktiver und haben sich damit angefreundet und dann kommt der nächste Change, den man gar nicht eingeplant hat. Das ist ja eigentlich auch eine totale Anforderung auch an meine
Beobachtungsgabe. Also wenn ich jetzt Führungskraft bin, wenn ich in meinem Zimmerchen sitze und nur auf Controlling-Zahlen schaue, dann werde ich diese Sachen ja nicht sehen. Also ich muss ja dann auch wirklich mehr Awareness haben, rundherum zu schauen, wo hackt es denn gerade auch. Es sei denn, du hast da drauf irgendwelche KPIs, aber das ist selten. Ja, genau, das stimmt. Ja, super. Ich finde, das ist ein spannender Bogen, den du da gemacht hast.
Hast du noch für den Abschluss so einen Tipp, den du uns mitgeben kannst? Den einen entscheidenden Tipp? Den Lifehack, der jetzt alle glücklich macht. Erwartungshaltung ist jetzt groß. Lass mich kurz überlegen. Ich glaube, der entscheidende Tipp ist tatsächlich, oder was für mich halt ganz wichtig ist, ist immer wieder zu reflektieren, wo stecke ich gerade in wie vielen Wandeln? Weil die Idee, dass es den einen Wandel gibt, ist halt reine Illusion.
Ja, genau. Also ich glaube, dieses Bewusstsein, das ist super. Da kann man uns alle noch mal ein bisschen an der Nase nehmen und mal genauer hinschauen. Genau. Ansonsten, die Slides von gestern Abend sind auch alle frei im Internet verfügbar. Ah, super. Die werden wir auch verlinken, wenn du die irgendwie, ich weiß nicht wie ihr das habt, Shownotes oder sowas. Genau, da kommt ihr mit rein. Perfekt. Super, Michael. Vielen lieben Dank,
dass du hier Rede und Antwort gestanden hast. Ich wünsche dir noch ganz viel Spaß auf der OOP. Dankeschön. Dir auch. Dankeschön. Bis bald. Bis bald. Tschüss.