Happy Birthday lieber Podcast, Happy Birthday to you. Ja meine Lieben, der Podcast wird am 18. April ein Jahr alt und das wollen wir feiern. Drum gibt es diese Woche jeden Tag eine neue Folge. Das nenne ich doch mal einen Geschenke-Regen. Genießt die Folgen und auf ein schönes weiteres Podcast-Lebensjahr. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Podcast Software Testing. Heute wieder mit einer Folge vom QS-Tag 2023 in Frankfurt. Ich habe gerade mit Ruben Gotthardt
gesprochen. Ruben ist Coach und Begleiter für Teams und hat sich auf das Thema Teamkonflikte spezialisiert. Ich spreche mit ihm darüber, wie man Konflikte lösen kann und vielmehr noch, die Energie, die in diesen Konflikten gebunden ist, nutzen kann, um das Team auch weiter zu bekommen. Ja und sind wir mal ehrlich, Konflikte gibt es ja wohl in jedem Team, oder? Also viel Spaß bei der Folge. Hallo Ruben, schön, dass du da bist. Hallo Richi, freut mich,
dass du mich eingeladen hast. Ja, das ist ganz toll hier am QS-Tag 2023 in Frankfurt. Heute der Tag, der erste Tag geht zu Ende langsam. Es kommt dann noch die Abendveranstaltung und du hast ja morgen deinen Vortrag auch hier. Ja, ich bin schon aufgeregt. Ja, das ist auch immer gut. Ein bisschen Aufregung ist auch immer gut. Die braucht es, ja. Genau. Und dein Thema, ich habe das im AppStore gelesen, das fand ich ja auch mega spannend, weil du schreibst ja so Konflikte
als Katalysator zu nehmen. Und es ist ja so, ich kenne es ja aus dem Testingumfeld, der Tester, gerade in früheren Zeiten, als Überbringer der schlechten Nachricht, wir haben einen Fehler gefunden, das führt halt öfter auch zu Konflikten im Raum, oder wie viel wird getestet und so. Also diese Fragestellungen führen immer wieder zu Reibung. Und das als Energiequelle zu nutzen vielleicht, das ist natürlich mega spannend. Das ist es. Ja, und da will ich auch gar nicht weiter,
ja, wie, also was, wie? Wie macht man das? Also ich sage mal noch mal ganz kurz was zu mir. Ich bin Ruben Gotthard, ich bin Coach und Prozessbegleiter und ich helfe Unternehmern und Führungskräften, so wie ich es sage, das Drama am Arbeitsplatz zu besiegen, dem Herr zu werden, und dann die Leistung der Teams so aufzuladen, dass sie es eigentlich gar nicht mehr verhindern können zu wachsen. Und das möchte ich mal, ja, da würde ich gerne darstellen, also wie man das
macht, also wie man das Drama eben besiegen kann. Und ich sage mal so in drei Stufen. Und im ersten Schritt ist es eigentlich entscheidend, dass ich mir die Frage stelle, inwieweit, also wenn ich jetzt Teil eines Testing-Teams bin, eines Projekt-Teams, da ist immer auch sehr viel Dynamik drin, also inwieweit bin ich Teil dieser Meinungsverschiedenheiten, vielleicht schon Verstimmungen, Verhärtungen, also bin ich noch Teil des Konflikts, wie weit kann ich den noch
analysieren oder hat der Konflikt mich schon, also bin ich da in irgendeiner Weise gefangen. Und das ist ganz interessant, also sich dann mal zu überlegen, wie sieht dieser Konflikt eigentlich aus, worum geht es sichtbar und worum geht es in Wirklichkeit. Also worum geht es, wenn man sich einen Eisberg vorstellt unter der Oberfläche. Und als erstes sage ich auch, es ist ganz wichtig zu erkennen, dass Konflikte normal sind. Also die sind, man sagt auch Meinungsverschiedenheiten.
Wenn wir jetzt zwei Meinungen haben und wir stimmen nicht überein, das ist eigentlich völlig normal. Das sind noch keine Konflikte, sondern es geht eigentlich wirklich erst los, wenn echte Dauerhaftigkeit eintritt, also eine Verstimmung eintritt, also wenn die Emotionen dazu kommen.
Und dann findet oft auch, dann kann eben bei den Parteien, die dort beteiligt sind, wird es immer schwieriger eine Versachlichung vorzunehmen, sondern dann kommt jemand zur Tür rein und dann kommt der Tester und er muss noch mal kommen, er kommt zum dritten Mal, er kommt vielleicht zum vierten Mal, weil er halt wieder einen Bug gefunden hat,
also weil irgendwas noch nicht funktioniert. Und ich kann aus eigener Erfahrung sagen, wie viel Fingerspitzengefühl es halt auch braucht, um mit Entwicklern weiter noch konstruktiv zu arbeiten. Und ich finde das Thema deshalb auch so spannend. Ich habe zwei jüngere Brüder, also ich habe eine Historie von über 40 Jahren Geschwisterkonflikten, aus der ich mannigfaltig berichten könnte. Und da gibt es so eine Story mit meinem mittleren Bruder,
die ich ganz spannend finde. Ich habe mal ein Gespräch meiner Eltern belauscht, so im anfangenden jugendlichen Alter. Und da ging es um die Geburtstagsgeschenke von Micha und mir, also meinem mittleren und mir. Und mein Vater sagte dann irgendwann so im Laufe des Gesprächs, also sie haben so debattiert, was schenkt man den Jungs jetzt, wir liegen vier Wochen auseinander mit unserem Geburtstag. Und mein Vater sagte dann so irgendwie, irgendwann sagte der,
und was machen wir mit Ruben, was schenkt man ihm. Und meine Mama sagt dann so, Ruben kriegt Bücher. Und ich höre das und sage, Bücher, das ist schon wieder Bücher. Und wenn du nicht beteiligt bist, ist es lustig. Aber es war damals dann so, dass der Geburtstag meines Bruders anstand und meine Eltern haben es immer ganz toll gemacht. Also stell dir eine Küche vor, großer Küchentisch,
schön dekoriert alles, angerichtet. Und es war dann der zwölfte Geburtstag von ihm. Und wir haben alle gewartet und er kam dann rein, hat sich schon gefreut, wie man sich als Kind einfach auf einen Geburtstag freut. Und hat dann die Geschenke ausgepackt irgendwann und packt ein Teleskop aus. Und ich sehe das und denke mir, Mensch, Teleskop und ich höre, Ruben kriegt Bücher. Bücher kommt dann zu mir auf. Und dann war es halt tatsächlich so, dass ich dann vier
Wochen später Geburtstag hatte und dann war das gleiche Setting da. Also auch der Küchentisch, die schöne Geschenke angerichtet. Meine Mutter hat immer so ein Schwabenland, also ich konnte so einen richtig guten Hefezopf packen. Und dann hat er gerochen. Und alles, was ich sehen kann auf dieser Anrichte und diesen vielen Geschenken, die da lagen, war so ein kleines rechteckiges verpacktes Geschenk. Und ich höre schon wieder Bücher.
Und jetzt hat er das Teleskop bekommen und da war tatsächlich ein Buch drin. Also Geschwisterneid. Das ist ein Verteilungskonflikt, der ja ganz oft da ist. Also bei Kindern kann man das immer wieder beobachten. Und er drückt sich dann in einem Gefühl aus, in einem Neidgefühl, in einem Einfachsuchtsgefühl. Und ich habe mir dann quasi irgendwann angefangen zu überlegen, wie zahle ich es dem Kleinen jetzt heim? Was mache ich jetzt mit dem? Also wir sind total,
also wir lieben uns beide, wir sind total aufgeräumt mit unserer Beziehung. Aber es sind halt gerade, also an der Oberfläche sieht man diese Verteilungskonflikte. Und in Wirklichkeit geht es aber um die Entwicklung der eigenen Identität in dieser Beziehung, in dieser familiären Beziehung, in Geschwisterbeziehung. Also es ist essentiell, was da stattfindet. Und es ist tatsächlich das, was ich auch so spannend finde, dass hinter jedem Konflikt, den du sehen
kannst, die Entwicklungschance liegt. Oder eigentlich besteht überhaupt kein Leben auf diesen Planeten ohne Konflikte. Weil die immer wieder, egal wo man sich umschaut, ob das in der Pflanzenreiche, im Tierreich ist, bei den Menschen die Grundlage und das Vehikel für den nächsten Entwicklungsschritt ist. Und so ist das eben auch dann im Erwachsenenleben. Also dann schreibt sich
dieses Ausagieren von Interessen, das schreibt sich dann fort. Also man findet sich dann oftmals wieder in, oder in der Regel in Situationen wieder, wenn man das noch nicht unterschieden hat, in denen es Thematiken gibt, also Verteilungskonflikte gibt vielleicht, möglicherweise gibt es Rollenkonflikte. Ich habe jetzt gerade hier auch, draußen kann man ja beobachten, wie
die Küchenschicht arbeitet, wie die Bedienungen arbeiten und so weiter. Dann stelle ich mir vor, die Küchenschicht, wenn es da jetzt darum geht, bei Zweien, wer in der Schicht jetzt den Abwasch übernimmt oder jetzt eine Tätigkeit macht, die jetzt weniger beliebt ist, sage ich jetzt mal, und die sich dann verstimmen, die sich dann streiten darüber, dann ist das eigentlich
eine Nichtigkeit an der Oberfläche, um die es da geht. Die Arbeit muss gemacht werden, irgendwo in einem Team und darunter kann man vielleicht sagen, die können sich nicht, also können vielleicht nicht so gut miteinander, können sich nicht leiden. Und die agieren dann im Beziehungskonflikt, der unterhalb dieser Wasseroberfläche in dem Modell eines Eisbergs liegt, an einem Rollenkonflikt aus, der sichtbar wird. Und das Gleiche ist ja,
wenn jetzt Positionskämpfe stattfinden. Also es ist einfach ein Machtkampf statt. Und da sind dann massive Interessen gegeneinander. Also nehmen wir mal zum Beispiel zwei Männer, die haben beides Interesse an der Führungsposition und kämpfen um diese Position mit allem, was eben dann quasi da ist. Und dann ist es dieser Machtkampf, der erst mal sichtbar ist für die Leute. Und darunter geht es aber eigentlich, wenn es jetzt Männer sind, also einen Führungsanspruch erheben, ist eine
ganz tiefe männliche, identitäre Frage. Also das ist was, was man selbst ja auch sich bewusst machen muss, um was es einem da wirklich geht. Und das ist das Spannende da. Ich finde das ja, das hat man ja in Unternehmen ja auch total häufig, auch wenn dann quasi Positionen wechseln, die Konflikte nimmt man ja irgendwo mit. Und dann entstehen dann so zwischen Abteilungen Grabenkämpfe, wo man sich vorher denkt, wie kann denn das überhaupt sein? Weil
die haben gar nichts miteinander zu tun. Und dann hört man irgendwann, ja, die haben früher in dem Projekt gearbeitet und da war schon irgendwas. Und das zieht sich dann, das wird dann so ein Konfliktnetz, sag ich mal, im Unternehmen, was total viel blockiert. Was total viel blockiert und das ist ganz spannend, was du sagst. Weil das in diesem ersten Schritt auch dazu gehört. Also erst mal, dass ich mir anschaue, um was geht es eigentlich?
Also um was geht es sichtbar? Um was geht es unter der Oberfläche möglicherweise? Also die Frage, um was geht es wirklich? Und dann auf der zweiten Ebene, also auf welcher Stufe ist dieser Konflikt bereits eskaliert? Also wenn die Meinungsverschiedenheit noch keiner ist, aber die Verhärtung dann die erste Stufe ist, dann geht es weiter in Debatten,
Polemik, die dann reinkommt. Und irgendwann ist so eine dritte Stufe erreicht, die nennt, also es gibt einen sehr prominenten Konfliktforscher, Friedrich Glaser, der wahnsinnig viel, einen unglaublichen Beitrag zu diesem Thema geleistet hat. Und der hat diese dritte Stufe als Taten statt Worte benannt. Und das ist ein Moment, in dem es einen vorläufigen Rückzug gibt. Also die Leute oder die Parteien hören dann auf, miteinander zu sprechen und suchen sich Verbündete,
Koalitionen. Und man sagt, also bis zu dem Moment kann ich diesen Konflikt noch intern lösen und kann ihn auch, also jetzt als Führungsverantwortlicher, als Geschäftsführer, als Bereichsleiter, wie auch immer, oder als Projektleiter auch in einem Projekt. Ich kann mir vorstellen, also wenn es wirklich ein umfangreiches Projekt ist, ein hohes Volumen, eine große Gruppe und Gruppen beteiligt, also Arbeitsgremien beteiligt sind, die dann unterschiedliche Interessen
vielleicht auch haben. Und dann kann ich mir schon vorstellen, dass es zu solchen Situationen kommt. Und wenn die Leute und wenn die Verantwortlichen dann gut damit umgehen können, dann können sie das noch selbst lösen. Ab der vierten Stufe sagt man nicht mehr. Weil da geht es dann wirklich schon darum, dass quasi eine Imagebildung, ein Bild aufgebaut wird. Und ein Schwarz-Weiß-Denken
entsteht. Das heißt, das eigene Bild wird dadurch besser gestellt, dass ich das Bild, dass die Darstellung, die äußere Darstellung meines Gegners, der Gegenpartei verschlechter. Und das ist ein Moment, in dem ich schon einen externen Prozessbegleiter brauche, also eine externe Moderation, Mediation, um dann wieder eine Situation herzustellen,
die möglicherweise in einem Kompromiss endet. Das ist keine Win-Win-Situation mehr. Also solange ich noch auf einer relativ niedrigen Eskalation bin, kann ich diese Blockade-Energie oder verbleibende Restenergie im Konflikt nutzen, um die noch für die Sache zu gewinnen und dann aus Gegnern Freunde machen. Das passiert ja auch ganz oft, dass man sich erst irgendwie bekämpft und dann kriegen die vielleicht nochmal einen neuen Blick auf das, was eigentlich gemacht
werden soll, also was eigentlich unsere Vision ist oder unsere Zielstellung ist. Und wenn die Führungskraft da gut ist, wenn die empathisch ist, wenn die da eine gute emotionale Intelligenz hat und halt auch einen Abstand hat, also nicht im Konflikt gefangen ist, nicht in Koalitionen hängen, soweit er wirklich eine Überparteilichkeit noch garantieren kann, dann kann sie das moderieren. Wenn das alles nicht gegeben ist, dann brauchst du schon jemanden, der das extern macht. Und das
ist ein sehr, sehr spannendes Modell. Das sind insgesamt neun Stufen, die der Glaser da quasi ausdifferenziert hat und auch verschiedene Phasen hängen da dran, inwieweit dann externe Moderation noch eine Wirkung haben kann, entfalten kann und wann es dann zu einem Machteingriff kommen muss, also Gerichte. Also in dem Moment, wo dann wirklich versucht wird, das gegnerische System zu zerstören, zu zersplittern in irgendeiner Form, da geht es ins Eingemachte. Und ich meine,
das Ende eines jeden Konflikts, der eskaliert, ist Krieg. Also es ist halt wirklich mit dem Ziel versehen, die gegnerische Partei nicht mal unbedingt körperlich, nicht unbedingt physisch, aber zumindest materiell, psychisch in irgendeiner Form zu zerstören. Das hast du dann im privaten
Bereich, im Rosenkrieg, in Trennungen. Und der Machteingriff kann dann in einem Unternehmen eben auch die Kündigung sein, dass man sagt, okay, ich muss mich jetzt von Teilen dieses Teams trennen, weil sonst habe ich keine Chance mehr wirklich, sonst die Existenz dieser Unternehmung des Projekts oder vielleicht auch einen größeren Rahmen gefährdet. Schauen wir vielleicht dann gleich nochmal auf die vorderen Stufen, weil die sind natürlich
interessant, wenn man Energie daraus ziehen will. Du hast vorher was Spannendes gesagt, und zwar mal zu schauen, bin ich denn selber Teil davon oder nicht? Woran merke ich denn das? Passt gut auf jetzt. Ja, das ist wirklich sehr spannend. Dafür brauche ich natürlich eine gute Selbstreflexion. Und immer wieder auch eine, naja, also ich muss so was sein wie der Observer, der Beobachter muss in der Lage sein, mich in die Metaperspektive begeben zu können und brauche auch schon eine gute
Selbstkenntnis. Also wenn die Leute eine gute Klarheit haben, also der Verantwortliche, der Projektleiter, der Testleiter möglicherweise, eine gute Klarheit hat über seine eigene Rolle, eine gesunde Distanz halten kann zum Geschehen, zum Team auch in bestimmten Situationen und auch über die eigene Persönlichkeit schon eine gute Reflexion stattgefunden hat, dann kann er in
Handlungen so eine Art Haltungsfilter einbauen. Also ich sage mal, man geht eigentlich so den Weg von der Rolle über Persönlichkeit und baut da eine Art Filter ein mit der eigenen Attitüde, mit der eigenen Haltung, um dann in bestimmten Situationen hochwirksam oder noch wirksamer handeln zu können und dann eben einschreiten zu können, naja, in Anführungsstrichen, oder erkennen zu können, okay, hier läuft mir jetzt was aus dem Ruder und ich muss vorhandene,
also jetzt bauchsvorhandene innere Kompetenzen, um so eine Verstimmung wieder aufzulösen. Oder wenn die dann anfangen schon öffentlich zu gehen und zu debattieren und hinter verschlossenen Türen oder vielleicht auch, also wenn das hinter verschlossenen Türen stattfindet, ich merke das, dann die Tür aufmachen. Also jetzt nicht die Tür eintreten oder einfach aufmachen
und dann mit einer Handlung klarmachen, Leute, naja, also das, so geht es hier nicht. Manchmal braucht es sogar keine großen Worte für, sondern ich öffne einfach die Tür und stelle mich dann in den Raum und sage, na, was ist hier eigentlich los? Das ist die Frage, die man dann stellt,
was ist hier eigentlich los? Was geht hier? Ja, genau. Also ja, kann ich gut einfach die Dinge auch mal ansprechen, weil alles, was ja quasi im Verborgenen bleibt, wird dann wahrscheinlich, hat das Potenzial über diese Stufen, die du vorher auch erzählt hast, einfach zu eskalieren dann irgendwo und dann irgendwann außerhalb des Machteinflusses zu sein, überhaupt noch was bewegen zu können. Ja, ganz genau. Und entscheidend ist halt,
dass ich eine gewisse Überparteilichkeit habe. Also dass ich, wenn ich in dieser Beobachterrolle bin, auch, was aus meiner Sicht essentiell ist auch für eine Führungskraft oder für eine Kraft, die eine Verantwortung hat, jetzt für ein wichtiges Projekt vielleicht auch oder ein Testumfeld, das sind ja richtige Dinge. Da geht es am Ende darum, ist die Qualität so, dass wir unsere Ziele
damit erreichen am Markt? Und dann, also das ist eigentlich, diese Distanz zu haben und quasi aus der, aus einer Art dritten Perspektive, aus der Metaperspektive auf den Konflikt oder auf diese Situation zu schauen und auch mich selbst in dieser Situation zu erkennen. Und dann, wenn ich, wenn ich dann ein paar Regeln befolge oder, sag ich mal, also beachte, zum Beispiel zu sagen,
es kommt niemand auf die Anklagebank. Auch wenn vielleicht jetzt einer, ja, es gibt ja dann die Leute, die eher vermeiden, die eher so rausgehen und sich zurückziehen, aber es gibt auch Leute, die hier reinstechen und sagen, okay, jetzt gehe ich mal richtig steil und lebe mal so meine Streitlust aus. Und das ist, also Leute, die sich auch gut durchsetzen können, die haben dann diese Seite manchmal, also die können diese Seite haben. Und da muss ich dann halt auch schauen,
dass ich denen trotzdem noch, also dass der existieren kann mit dieser Art. Und der nicht auf die Anklagebank kommt, sondern das dann so moderiere, dass ich meine Überteiligkeit wahren kann. Keine und möglichst diese Energie, die im Konflikt gebunden ist, nicht noch verstärkt wird. Das will ich halt auf jeden Fall vermeiden. Sondern ich will die ja eigentlich nutzen und
sagen, Leute, was ist eigentlich los? Ja, braucht man eine Klagemauer? Also ziehen wir irgendwie mal eine Mauer ins Büro ein, wo jeder mal einen Zettel schreiben kann und dann hinhängen kann und sagen kann, was ihm gerade missfällt und wo es gerade hakt. Und dann kann ich mit diesen Sachen arbeiten und kann die dann auch mal fragen, seid ihr jetzt bereit, irgendwie,
jetzt habt ihr eure Schuldscheine da ausgestellt, seid ihr bereit, die zu zerreißen? Und die meisten Menschen, also die wollen ja was, die wollen ja irgendwo in der Gruppe eine Verbundenheit haben und wirklich auch positiv nach vorne arbeiten. Die sagen dann, ja gut, das war jetzt, also war ein bisschen, ich habe hier und da vielleicht übertrieben, das war nicht so wichtig. Aber ich muss die Leute eben auch erkennen lassen können, was sie mit ihrem Verhalten bewirken.
Und da braucht es diesen Abstand und dann im richtigen Moment auch die richtige Frage oder die richtige Handlung, um dann nach vorne gehen zu können. Also was kann ich noch mal? Das sind ja schon wertvolle Tipps, zu sagen, okay, als Führungskraft das mal, also das anzusprechen, um mal zu schauen, eine Möglichkeit, wo man sich vielleicht neutral auch abreagieren kann, sozusagen. Was gibt es denn noch, wo man diese Energie nutzbar machen kann?
Ja, ich kann auch wirklich auch mal authentisch sagen und gerade in Führungskraft kann es aus meiner Sicht auch wirklich und verstärkt ihre Wirkungsfaktoren, wenn sie authentisch sagt, ich habe hier mich vielleicht falsch verhalten oder ich habe hier ein Thema beigetragen. Also ich nehme noch mal die Story mit meinem Bruder. Ich habe dem irgendwann gesagt, hör mal, ich war ein Idiot. Das war einfach nicht richtig. Und dann hat er gesagt, ja,
ich auch. Und das reicht dann bei der Beziehung, die dann da ist in dem Fall. Und so ein Team, die sind ja auch privat miteinander verknüpft. Manche gehen abends ein Feierabendbier trinken und machen irgendwas. Also da sind ja in der Regel nicht nur Schleithähne drin oder Leute, die sich jetzt massiv auf Kosten anderer profilieren wollen. Das kenne ich so eigentlich
nicht. Sondern das eine wirklich selbst auch authentisch zu sein und an der richtigen Stelle eben auch diese, da sind ja viele Emotionen drin, das auch mit der eigenen Emotion mal aufschließen. Also da braucht es was für. Es braucht Mut. Es gibt dieses schöne Wort Vulnerabilität. Also die eigene Verletzlichkeit auch nach außen bringen. Man kann auch sagen, Mensch, ihr seid so ein tolles Team. Also jeder hat seine wunderbare Qualitäten und leistet so
einen Riesenbeitrag. Und ich kann es einfach nicht sehen, wenn ihr euch, also es tut mir weh, wenn ihr euch so bekämpft. Also das ist auch so was, da sage ich, ich sende eine Ich-Botschaft in dem Moment. Und dann kommt keiner auf die Anklagebank im Moment, weil ich das Du vermeide. Du hast das gemacht. Das muss ich auf jeden Fall vermeiden, weil das sind im Konflikt,
in der Debatte findet ja genau das schon statt bei den Parteien. Und dann braucht es eben auch, sage ich mal, eine gewisse Akzeptanz, eine Resilienz, wo ich einfach sage, okay, hier ist nicht alles Happy Flow. Also ich habe diese Themen einfach auch hin und wieder mal
und gehe trotzdem nach vorne und will meinen Beitrag leisten. Also Vulnerabilität, Akzeptanz, auch Grenzen, also auch so Situationen, wo ich mich dann halt als der Verantwortliche, die Verantwortliche auch immer wieder in diese Abgrenzung bringen muss, also in diese Rolle, in der ich gerade bin. Klarheit über die eigene Rolle, Klarheit über die eigene Persönlichkeit
und dann die Haltung, das ist ja alles so. Also wir sind alle okay. Und wenn man es dann schafft, eine Vision zu kreieren, also ein wirklich zukräftiges Bild einer attraktiven Zukunft, auf das die Leute dann hinarbeiten wollen, dann gibt es, da steckt dann eben ganz viel Möglichkeit drin, diese Vorwärtsenergie, diese Konsequenzenergie zu bekommen fürs Team. Also das ist total nachvollziehbar. Also ich kann mich da als Führungskraft auch gut reinversetzen,
das so zu moderieren. Was hast denn du für einen Tipp, wenn ich ein normales Teammitglied bin und merke, da ist ein Konflikt, ich kann mit dem nicht, weil irgendwas ist. Ich fühle mich aber selber jetzt ja, weil ich eben nicht in der Führungsrolle bin, überhaupt nicht in der Lage, eher machtlos damit umzugehen. Aber was hast denn da für einen Tipp, was kann ich da tun? Also ich kann auch da die Möglichkeit suchen, erst mal das direkt im 1 zu 1 mit der Person
auszusprechen. Also der Person gegenüber auszusprechen. Und da macht es auch, also es macht halt immer Sinn, mit der Ich-Perspektive zu arbeiten, mit der Ich-Botschaft. Und dann sachlich über die Handlung zu sprechen. Also mein Tipp wäre einfach, das direkte Gespräch als erstes zu suchen, weil alles andere wäre ja schon wieder Koalition irgendwo. Also es wäre ja dann schon wieder irgendwo, wenn das einer mitkriegt, was machen die jetzt in der einzelnen Gruppe und so
weiter. Sondern ich versuche es einfach, wenn ich Teammitglied bin, erst mal auf direktem Weg und sage, ja und dann nehme ich mir eine ganz konkrete Situation aus, in der es zu einer Verstimmung gab. Ich habe das und das beobachtet und ich kann erkennen, dass ich mich so und so verhalten habe. Und dann teile ich eben auch für mich selbst mit, was das mit mir macht in der Situation. Also das
hat mich verletzt. Oder deswegen macht mich sauer. Ich konnte zwei Tage nicht schlafen. Und dann kann ich eben daraus eine Auswirkung dieser Situation und wie geht es dir damit, dann vielleicht auch mal nachfragen. Also was macht das mit dir, wenn du das hörst? Und wie können wir uns neu vertragen? Also können wir irgendwie ein Abkommen schließen, wie man in Zukunft vielleicht mit sowas umgehen kann? Also dann wird im Normalfall der andere, die andere was dazu sagen.
Wenn das jetzt völlig verfahren ist, wenn es gar nicht geht, dann kann ich nur den Weg über meine Führungskraft oder die verantwortliche Instanz wählen, wenn das dann ein Testleiter ist oder ein Projektleiter. Dann würde ich das dort ansprechen und eben genauso machen. Also auch weniger versuchen, den anderen auf die Anklagebank zu setzen, sondern einfach aus der Ich-Perspektive. So geht es mir damit. Ich schlafe nicht. Das hat die Auswirkung. Das macht mich einfach irgendwie
sauer. Und ich merke, dass ich nicht so richtig arbeiten kann. Ich habe den Kopf nicht frei. Das sind ja die Sachen, die einem passieren. Und dann kommt es auf die Führungskraft an, der das dann moderiert und der das dann eben auch so macht, dass die nicht angeklagt werden, sondern man dann sagt, okay, da müssen wir vielleicht beide Seiten mal anhören und die dann irgendwie in einem Raum mal zusammenbringen und sagen, Leute, was soll hier eigentlich los?
Ja, okay. Also das direkte Gespräch zu suchen und wenn das, also in meiner Ich-Version zu bleiben und wenn das auch nicht, wenn ich das nicht kann oder wenn das schon so verfahren ist, dann auch mit der Führungskraft sprechen. Ich glaube, gerade wenn man direkt anspricht, ich glaube, da haben viele einfach so einen Befürchtungsfilm auch ablaufen, der wahrscheinlich gar nicht, wenn man sich wirklich so zeigt auch und das so,
wie du das jetzt als Beispiel gebracht hast, auch bringt, gar nicht eintritt. Aber 90 Prozent läuft dann so ein Film ab, so von wegen, das wird noch schlimmer oder so. Ich glaube, da müssen wir mal durch. Ja, das ist ja das, wir interpretieren dann auch viel. Also gerade, also so eine Situation speist sich immer aus dem, was gerade stattfindet, was gerade erlebt wird und aus den jeweiligen Erfahrungen der Beteiligten. Also das hört man immer so, wenn so ein Spruch
kommt, ach, das hat vor 30 Jahren schon mal einer erzählt oder sowas machen wir schon immer so. Also diese eigene Erfahrung und am Ende sitzen ja dann in so einem Team also jeweils das ganze Leben, die dann jeweils ihre eigene Erfahrung und ihr Leben in diese Situation bringen. Und wenn Dinge schon am Köcheln sind, also wenn Konflikte länger schwälen, dann ist es eben auch so, ab einer bestimmten Stufe, dass dann sehr viel interpretiert wird und spekuliert wird. Also jetzt
hat er das schon gesagt. Und eigentlich höre ich gar nicht mehr richtig hin, was der andere sagt, sondern ich höre vorher schon, was er mir sagen wird und mache da meine eigene Interpretation daraus. Und das ist ein ganz wichtiger Punkt. Auch da geht es dann darum, diese Emotionen auch erst mal rauszunehmen und die zurückzuführen auf die Sachebene und zu schauen, also um die Interessen zu erruieren, also zu erfragen. Und zu sagen, Leute, um was geht es eigentlich jetzt jemals
persönlich? Und oft ist es dann so in diesen frühen Stufen, dass man eigentlich, haben wir doch das gleiche Ziel. Wir haben vielleicht da der eine Stahl halb links abgebogen und haben ja nicht die Möglichkeit, da irgendwie wieder zusammenzukommen. Oft ist es dann so, dass das eine Energie aufschließt in Richtung, ja, okay, jetzt lass uns das Schiff bauen, dass wir rausfahren können und
den weiten Ozean erfahren können. Ja, sehr schön. Ruben, vielen Dank für diese Einsichten. Ich glaube, da waren jetzt total viele Tipps dabei, also diese Ich-Botschaften, das direkte Ansprechen, sich verletzlich zu zeigen, als Führungskraft zu agieren. Ich glaube, da kann man viel für sich mitnehmen, auch in den Alltag, um mit diesen Dingen umzugehen bzw. sich einfach selber auch zu reflektieren, wie man damit arbeitet. Da danke ich dir sehr dafür. Sehr gerne, war mir eine Freude.
Ganz, ganz super, danke, dass du hier im Podcast warst und viel Spaß noch beim QS-Tag wünsche ich dir. Ja, danke dir herzlich. Gleichfalls. Danke. Ciao. Okay, ciao. Ciao. [Musik]