Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Podcast Software Testing. Ich bin dein Host Ritschi und ich habe wieder eine Folge vom QS-Tag 2023 mitgebracht. Ich spreche heute mit Rainer Borg, der die steile These aufstellt, dass Remote Teams viel besser zusammenarbeiten können als Co-Located Teams. Wie das funktioniert und was es dafür braucht, das schauen wir uns in
der Folge an. Und wie immer, wenn du Feedback zu dem Podcast hast, Fragen, Gesprächsvorschläge, Themenvorschläge, Interviewvorschläge, dann lass mir die gerne zukommen an [email protected]. Viel Spaß bei der Folge. Schön, dass du da bist, freut mich. Schön, dass ich hier sein kann. Ja, sehr schön. Wir sind ja hier am QS-Tag 2023 Frankfurt. Der zweite Tag geht dem Ende zu, du hast gerade auch deinen Vortrag gehabt. Parallel läuft noch die Abschluss Keynote
und dann geht es quasi ins Wochenende. Ich habe so beim Durchlesen der Speaker und Abstracts im Vorfeld, bin ich bei deinem Thema hängen geblieben. Du kommst nicht auf so einen reinen Testqualitätsthema, aber viel mit dem Thema agiles Arbeiten, Agilität. Und ich fand das ganz spannend, weil du das Thema aufmachst, Co-Location, also das Team vor Ort, ob das besser
ist oder die digitale Variante, die auch verteilt ist und irgendwo. Und das finde ich ein spannendes Thema und das passt für uns Tester ja natürlich auch ganz stark, weil wir ja irgendwo in diesen Teams auch drinnen sind und mitwirken. Und deswegen finde ich das super, dass du jetzt auch Zeit hast, hier im Podcast mit mir darüber zu sprechen. Gerne, ich freue mich drauf. Ja, dann starten wir auch gleich rein. Was ist denn besser?
Das ist eine gute Frage und die muss etwas differenzierter betrachtet werden. Im Moment ist das ja ein ganz heißes Thema in den Social Media, denn die Leute werden ja wieder zurück ins Büro geholt. Es wird gesagt, dass die co-locate Arbeit einfach besser ist. Unser Trigema-Management-Dinosaurier, der Wolfgang Grupp, der hat jetzt ja gerade so eine Sau durchs Dorf getrieben. Er wird zitiert mit dem Satz, was hat er gesagt? "Wer im Homeoffice
arbeiten kann, ist unwichtig." Und im Homeoffice wird man nicht befördert und das hat dann auch den Löwen aus Hannover, den, jetzt komme ich gerade nicht drauf, wie er heißt, der Maschmeyer, genau, den Maschmeyer auf den Plan gerufen und der hat dann gleich gekontert und hat gesagt, lieber Wolfgang, wenn ich Leute nicht im Homeoffice arbeiten lassen
kann, dann stelle ich sie erst gar nicht ein. Das ist eine kontroverse Diskussion und der hat dafür 36.000 Views gekriegt, das ist schon nicht schlecht und 1.100 Kommentare. Ich habe meinen Kommentar mit einem Lösungsansatz auch dazu gegeben, aber ist untergegangen.
Von daher, es hat beides seine Berechtigung. Wenn wir die Umfelder sehen, in denen wir jetzt arbeiten, wo wir mit E-Mail arbeiten, mit einem zweiten Kanal, Groupchats und mit Sharepoints und diesem Umfeld dann lediglich eine Teams Videokonferenz zuschalten, dann haben wir alte Arbeitsweisen, die wir nicht an die Bedürfnisse von Remote Collaboration anpassen und packen da eine Videokonferenz dazu. Das kann nicht funktionieren. Die Leute,
die so arbeiten, die müssen ins Büro zurück. Da bin ich also auf der Seite von dem Group, aber auf der anderen Seite, wer sich mit Digitalisierung und Vernetzung von Wissen ernsthaft auseinandersetzt, der wird feststellen, dass wir unseren Umgang mit Informationen verändern müssen und wenn das passiert, dann brauchen wir nicht kolloquiert zu sein, dann ist es sogar effektiver, Remote
zu arbeiten und da haben wir eine ganze Menge Beispiele dafür. Von der Kiona, wir machen Unternehmen schneller, indem wir die treibenden Kräfte in der Organisationsentwicklung und in Software- und Produktentwicklung unterstützen, genau diese Strukturen der Zusammenarbeit zu überdenken und zu digitalisieren. Und damit schaffen wir Arbeitsumfelder, die es den Mitarbeitern erlauben, ihr volles Potenzial einzubringen, also sich in Teams zu entfalten
und sich für die Firma praktisch ins Zeug zu legen. Und das Wichtige, finde ich, zu ihrer eigenen Freude. Also natürlich auch zur Freude der Manager, aber darum geht es nicht. Es geht darum, Arbeitsumfelder zu schaffen, wo die Leute in Teams so zusammenarbeiten,
dass sie lernen und dass Teams in Flow kommen. Das sind cross-funktionale Teams, die da aufgebaut werden und diese Umfelder, die funktionieren in Projekten, aber auch in großen Projekten, also in Programmen, wo wir viele Teams zusammenbringen, die maximal 10, 11 Leute jeweils in einem Team sein dürfen. Und bis zu globalen Initiativen, wir haben das gehört, 2000 Teammitglieder haben wir solche Umfelder schon aufgebaut. Und dann ist es sogar hinderlich, wenn die
Teams reisen. Da kann ich nachher auch noch mal was zu erzählen, also haben wir ganz konkrete, ich möchte mal sagen, Kundenbelege für. Das finde ich total spannend, weil wenn ich zu meinen Unternehmen reinschaue, mit denen ich arbeite, die machen auch natürlich viel Homeoffice, ein bisschen was vor Ort. Ich
sehe ganz klassisch immer diese Struktur mit SharePoint, mit Teams, mit E-Mail. Und da wird irgendwie dann halt so dazwischenherum, manchmal schickt man ein E-Mail, manchmal dann wird das in Teams gechattet, dann gibt es den Kanal, dann gibt es halt noch einen Slack dazu, weil die einen Teams nicht mögen, dann hat man zwei und so wurschtelt man sich da so vor sich hin. Und ich finde es total spannend, wie kann denn konkret so eine andere Struktur aussehen? Hast du da ein paar Beispiele?
Ja, absolut. Also, wir müssen das Grundprinzip der Kommunikation in Frage stellen. Das hinter E-Mail, Kommunikation mit SharePoint und mit Groupchats, was passiert da? Vernetzen wir Wissen oder vernetzen wir Personen? Das ist der entscheidende Unterschied. Gucken wir mal jetzt im Moment, also ein Megatrend ist, die Digitalisierung ist, dass wir Plattform-Business machen. Ich meine, da beißt die Maus keinen Faden ab. Gucken wir Amazon an. Amazon ist
eine Plattform. Verknüpfen wir auf Amazon Personen? Nein. Wir nehmen ein Produkt und das ist ein Objekt. Da packen wir zu diesem Objekt alle Informationen dazu. Und wenn du auf Amazon kaufst, bevor du kaufst, was guckst du dir da an, um deine Kaufentscheidungen zu validieren? Die Rezensionen. Genau. So. Und wie wird das gemacht? Steht da eine E-Mail-Adresse von irgendjemand, den du dann anfunken kannst, damit er dir erzählt, was er davon hält? Nein. Die Information
wird zu diesem Objekt dazu gepackt. Und zwar ganz viele. Und das ist themenbezogene Kommunikation. So. Und so funktioniert die Plattform. Wenn wir uns die ganzen Digitalisierungsinitiativen in den Konzernen angucken, SAP S/4HANA zum Beispiel, was machen wir da? Verknüpfen wir da Personen? Nein. Wir verknüpfen Informationen und zwar so, dass sie real-time jedem zur Verfügung stehen. Das ist der Clou. Das bringt die Effizienz. Aber in unseren Projekten haben
wir 100 Insellösungen. Ich meine, was bringt das, wenn ich einen MS-Project-Plan habe, die Aufgaben da rauslese, in ein E-Mail reinschreibe, per E-Mail an eine Person schicke, die Person sich das da rausliest und dann auf ein Sharepoint geht, um dann irgendwo noch da wieder Informationen zu suchen und dann in ein Meeting geht, die ganzen Informationen für sich sortiert, im Meeting dann irgendwelche Entscheidungen trifft, die werden dann in ein Word-Formular reingeschrieben
und per E-Mail rumgeschickt. Wie hausbacken ist das? Also mir sträuben sich die Haare. Sorry. Wenn wir dieses Prinzip und die agilen Methoden, die machen es vor, das ist das Witzige. Ich meine, die meisten Firmen haben Jira. Das ist ein Ticket-Management-System. Es wird wirklich als Ticket-Management-System ausgeliefert. Das hat auch einen guten Grund, weil es soll
nicht zu komplex sein. Weil wenn es komplex werden würde, dann sind wir bei den alten Projektprogramm-Management-Programmen, die keiner nutzt, weil sie zu kompliziert sind. Das ist soweit schon in Ordnung. Aber die Logik ist, alles, was in einem Projektplan drin steht, wird zu einer Karte. Die Karte hat ein Team an Bord. Wir stellen das Team vor dieses Bord und die fangen an, über dieses Thema zu reden. Dann haben wir schon mal einen
Themenbezug in dem Team. Wenn jetzt das, was besprochen wird, als Kommentar in die Karte geschrieben wird, habe ich einen Baustein vom Lösungsweg. Wenn ich jetzt hingehe und in einer anderen Situation, wenn ich was erarbeite, nicht ein E-Mail schicke, sondern mir die Karte nehme und in der Karte meinen Eintrag mache, also das, was ich an E-Mail schreiben würde,
sortiere ich der Karte zu. Dann habe ich wieder einen Lösungsbaustein. Wenn ich jetzt in ein Meeting reingehe und diese Karte wird im Meeting benutzt, die Agenda besteht aus Jira-Karten, dann sortiere ich die schnell und gucke mir in der Karte an, was soll denn hier gemacht werden. Was ist unser Problem? Haben wir das verstanden? Was ist unser Lösungsansatz? Wer macht was mit wem? Bis wann? Das trage ich in die Karte ein. Habe ich wieder einen
Lösungsbaustein. Und wenn ich die ganze Kommunikation statt durch 100 Kanäle an Personen zu schicken, vorher sortiert in die Karte reinschicke, bombs arbeitet jeder an Lösungen, hat seinen persönlichen Arbeitskontext und den ganzen Content und zwar in Real-Time. Und da gibt es in Jira zum Beispiel Plugins für. Ein Alignment-Meeting-Board zum Beispiel. Also wenn ich im Team vor einem Board stehe und ich sage, ja, also das Problem können wir
nicht lösen, da müssen wir mit dem Software-Architekten reden. Da gibt es ein Alignment-Meeting, ein regelmäßiges, wo die ganzen Teams sich mit dem Software-Architekten abstimmen. Dann klicke ich in der Karte auf einen Link und dann gehen alle Meetings auf und dann kann ich selektieren, in welchem Meeting ist der Walter denn drin? Und dann werden die angezeigt und dann suche ich mir eins aus und schreibe dann eine Meeting-Notiz. Walter, du musst
das und das bitte besprechen. Wir brauchen diese Information von dir. Das wird gespeichert und zack landet diese Karte auf der Agenda von diesem Alignment-Meeting. Und das machen alle in der Kollaboration und dann entsteht aus der Zusammenarbeit heraus, entstehen automatisch
die Agenden für die Meetings. Im Meeting selbst, wie gesagt, sortiere ich die Karten, habe den ganzen Content und den Kontext, bespreche das, schreibe in diesem Plugin dann meinen Kommentar dazu und in dem Moment, wo der gespeichert wird, ist der in der Karte im Lösungsweg und das Team, egal wo die sitzen, haben sofort real-time die Informationen und können weiterarbeiten.
Und für Manager drücke ich auf den Knopf nach dem Meeting und kriege ein perfektes PDF oder ein Confluence-Protokoll, das ich dann an die Manager schicken kann, damit die auch ihre Informationen kriegen. So funktioniert Kollaboration und so hat jeder alle Informationen und dieses Infobroking, was wir jetzt im Moment haben. Also ich will niemandem nahetreten, aber unser Mittelmanagement, wenn wir mit vielen Leuten arbeiten, haben wir ganz viele
Leute, die im Mittelmanagement arbeiten und Teams organisieren. Was machen die? Die handeln mit Informationen. Die sind in den Teams, holen sich dort die Probleme ab, gehen dann eine Ebene höher in der Hierarchie, setzen sich mit den Leuten, die die anderen Teams koordinieren zusammen und besprechen die Probleme, die dort sind und erarbeiten Lösungen. Dadurch
kriegen die mehr Hintergrundinformationen als ihre Teams. Das nehmen sie dann wieder mit zu ihren Teams und geben dann den Teil der Informationen, die die Teams wissen müssen, geben sie in die Teams. Aber durch diese Zusammenarbeit, durch die Integration haben sie mehr Hintergrundinformationen. So entstehen Hierarchien. Und das nennen wir Infobroking. Das ist bei gestressten Organisationen ist das die Hauptarbeit eines Mittelmanagers, nämlich Feuer löschen, Probleme lösen.
Was ein Mittelmanager auch machen soll, er soll sich um seine Teams kümmern, er soll zusehen, dass die Skills aufbauen, dass die sich zu Hause fühlen. Also dieses ganze Coaching, diese Personalentwicklung, was die auch machen müssen, das gerät meistens in den hierarchischen Organisationen unter die Räder. Und das wird halt durch diese Art zu arbeiten mit Sharepoints,
mit E-Mails und so etwas und auch mit Jira plain Vanilla wird das gefördert. Wenn wir aber mit Realtime-Informationen auf der Plattform arbeiten, dann sind die in dem Moment, wo die Information erzeugt wird, ist sie im Team. Wir brauchen diese Infobroker nicht mehr, weil die Infobroker, das digitalisieren wir. Das ist der Automatisierungsprozess. Und die Mittelmanager können sich dann nämlich darauf konzentrieren, wirklich Leader zu werden.
Leader, die das Ganze zusammenhalten, die moderieren, die Fähigkeiten in ihren Teams entwickeln und so weiter. Und so kriegen wir das Management, müssen wir weiterentwickeln zu Leadern und diese Infobrokerrolle, die keinerlei Wertschöpfung hat, die müssen
wir automatisieren. Und das geht nur, wenn wir alles auf eine Plattform bringen. Und im Business mit SAP, wir machen das seit 20 Jahren und ich verstehe nicht, ich verstehe es nicht, ich verstehe nicht, warum wir dieses Prinzip nicht auf unsere Zusammenarbeit, auf
unsere Projektarbeit hin betragen. Es ist so einfach. Es braucht sieben Plugins für Jira und dann hast du eine perfekte Kollaborationsumgebung, wo du kein E-Mail mehr schreiben musst, wo der Chat so in die Kollaboration integriert ist, dass das, was du chattest, immer im Lösungsweg in der Karte ist, wo ich mir die verschiedenen Jira-Karten auf ein My-To-Do-Board ziehen kann, sortieren kann, dann Aktivitäten dazu schreiben kann, was ich alles abarbeiten muss,
die kann ich dann mit Checkboxen abklicken und am Ende drücke ich auf den Knopf und alles, was ich gemacht habe, landet als Eintrag in dem Lösungsweg und alle anderen wissen, ja, der Rainer hat seinen Job gemacht, fertig. Und so ein Umfeld existiert, aber es wird nicht genutzt. Das verstehe ich nicht.
Das finde ich spannend, weil es ja gerade auch, also Jira ist ja gerade in unserem Umfeld ja eins der Haupt-Tools, was sie total viel genutzt hat und das quasi mit ein bisschen Aufbohren zu so einer Plattform ist ja gar nicht so viel Veränderung vom Tooling her. Also das finde ich schon sehr spannend. Was mit gerade so kommt, ich denke, wäre interessant, was du dazu sagst, dieses Mittelmanagement, dieser Infobroker, also ich glaube, viele
ziehen ja daraus auch ihre Identität in dem Dings. Das ist vielleicht auch ein Punkt, wo man sagt, okay, die wollen das ja gar nicht anders. Wie gehst denn du damit um oder wie siehst du das? Wir sagen, Mittelmanager ist ein Agile-Killer und gar nicht aus bösem Willen. Es ist in der Tat so, dass in hierarchischen Organisationen werden die, die die Feuer löschen und überhaupt noch was bewegen, die werden mit besonders viel Aufmerksamkeit bedacht von dem höheren
Mittelmanagement, weil die bewegen ja die ganze Kiste. Das heißt Mittelmanagement in Feuerlöscher-Mentalität, die dann auch noch das ganze Zusammenhang wissen, kriegen und immer mehr kriegen aus dem Feuerlöschen, aus dem Problemlöschen, das ist eine sinnstiftende Identität. Das ist absolut. Und wenn wir Firmen unterstützen, Agilität aufzubauen, dann müssen wir ein ganz besonderes Augenmerk auf das Mittelmanagement legen. Die brauchen
eine eigene agile Transformation und das funktioniert folgendermaßen. Dieses Coachen von Menschen, also sie zu bewegen, zusammenzuarbeiten, Fähigkeiten aufzubauen und die in den Flow reinzubringen, das ist letztlich erfüllender als dieses Feuerlöschen. Und das ist genau, also Feuerlöschen macht man mit dem Infobroker Teil der Rolle. Und das Aufbauen von Menschen, das Leadership,
das macht man eben mit der Führungsrolle. Und es ist wichtig, dass das Mittelmanagement die ganzen agilen Zusammenhänge versteht und versteht, dass diese Rolle, aus der sie ihr Selbstwertgefühl zielen, nicht wertschöpfend ist. Und dass sie ihre Skills auf der Leadership-Ebene weiterentwickeln und diesen ganzen Rahmen, der aufgebaut wird, den so zum Fliegen bringen, zum Laufen bringen, dass sich die Teams nur noch um Inhalte kümmern müssen. Und das
ist erfüllender. Also ich stehe morgens auf, weil ich, wenn Teams aus einer schwierigen Situation zusammenfinden, zusammen lernen und in Flow geraten, wenn ich das sehe, und also dafür stehe ich morgens auf. Auf meinem LinkedIn-Profil, da kann man das auch sehen,
da gibt es ja so Referenzen, ganz unten, wenn man auf dem Profil runterscrollt. Und ich habe da so ein Dutzend freigeschaltet, das sind Leute, die mit uns gearbeitet haben, wo wir so ein Umfeld aufgebaut haben, wo die darstellen, was das mit denen gemacht hat. Und ich kann jedem nur empfehlen, liest euch das durch. Auf meinem Profil sind auch ein paar Videos, guckt euch das an und dann könnt ihr feststellen, was es bringt, sich mit dieser
Thematik auseinanderzusetzen. Es boostet die Zusammenarbeit. Und ich glaube auch, das hat ja dann auch ganz viel mit einem anderen Aspekt zu tun, nicht nur quasi diese Struktur, sondern auch diese persönliche Entwicklung des Einzelnen da drinnen. Also du sagst, das ist sinnerfüllende Arbeit. Im Endeffekt ist das ja auch unser Antrieb, da wollen wir ja irgendwo hin. Wir sehen das ja gar nicht in unserem Alltagshorror,
den wir da so erleben. Aber da diese Schritte zu gehen und dann auch sich da hinzuentwickeln, das ist natürlich auch ein Skill, den wir eh für die Zukunft auch noch mehr brauchen werden. Absolut, da bin ich absolut einig mit dir. Und es geht um Menschen, die Zusammenarbeit
mit Menschen und nicht um das Managen der Aufgaben. Weil wenn Teams richtig zusammenfinden und die Zusammenarbeit auf einer Plattform stattfindet, themenbezogen stattfindet, dann fangen die Teams an, ihre Aufgaben selbst zu managen. Wenn ich so meine Kunden sehe und da gibt es ja zum einen diese Broker, diese Infobroker, wie du sie nennst, das ist das eine. Das andere ist ja, so eine Plattform schafft ja eine
unfassbare Transparenz. Das ist ja etwas, was manche nicht wollen, die dann lieber mal so eine Mail dann da rüber schicken und dann lieber nur den Kommentar schreiben, den man da auch lesen soll. Das ist natürlich auch nochmal so ein Aspekt. Beziehungsweise vielleicht auch Informationen, die wirklich auch nicht gelesen werden dürfen von anderen. Wie adressiert ihr das? Ja, also die Informationen, die nicht gelesen werden dürfen, die müssen in der Plattform,
also wir wissen das, personelle Informationen zum Beispiel. Aber in Jira kann man zum Beispiel, das kann man so einstellen, dass du eine Berechtigung pro Karte runterbrechen kannst und dann nur die Leute tatsächlich Zugriff haben, die eingetragen sind als Team. Also wir erweitern die Jira-Karte grundsätzlich, die hat normalerweise im Standard ja nur eine
Signee und wir haben ein Team-Feld. Das ist eine Einstellung, damit das Team, die die Karte bearbeiten sollen, damit die das auch auf ihrem Board sehen, dass Input erwartet wird von denen. Und die Zugriffsberechtigung kann auf dieses Feld limitiert werden. So funktioniert das. Aber grundsätzlich lebt eine Kollaboration davon, dass sie Transparenz schafft. Und Transparenz ist der Tod jeder unglücklichen Dynamik. Denn sie lässt keinen
Raum für Politik. Und das ist das Entscheidende. Weil in hierarchischen Organisationen ist ja gerade das Zurückhalten von Informationen, ist die Grundlage für Politik. Und dann geht es auf einer Manager-Ebene darum, Aufmerksamkeit von der darüber liegenden Manager-Ebene zu kriegen. Und die Boolen, also eine Ebene boolt um Informationen von der darüber liegenden
Ebene. Und da die einzelnen Manager alle ihre Spezialgebiete haben und gar nicht unbedingt mehr verstehen, was der andere mit seinen Leuten wirklich macht, können wir durch Zurückhalten von Informationen sehr schnell eben ein politisches Gefühl geschaffen, dass dann die ganze Organisation in einen negativen Kulturstrudel zieht. Das sehen wir bei ganz vielen Organisationen. Und wer da raus will, der muss dieses Prinzip ändern. Und das Prinzip wird geändert, indem
eben Transparenz geschaffen wird. Und da sind wir bei Mindset. Und du hast es eingangs mal im Vorgespräch erwähnt, Agilität ist für dich zum großen Teil Mindset. Ja, da bin ich dabei. 50% ist Mindset. Und genau diese Themen sind da wichtig, dass da auch Transparenz geschaffen wird und die Zusammenhänge geschaffen werden. Die anderen 50% sind die Strukturen. Und ohne die Plattform ist nach meiner Erfahrung und nach unserer Erfahrung Agilität nur schwer
skalierbar. Es wird einfach, wenn die Zusammenarbeit wirklich auf einer Plattform digitalisiert wird. Dann kann man in jeder Dimension Agilität skalieren. Wir wissen ja, bei deinen Kunden, die das jetzt schon umgesetzt haben, hat man da trotzdem dann noch irgendwo so ein Teams und so ein E-Mail oder verschwindet das komplett? Also komplett verschwindet es in der Regel nicht. Aber in den Initiativen als solches
wird nach einer Zeit nur noch mit der Plattform gearbeitet. Es ist nicht nur Jira, es geht auch mit IBM RTC, haben wir das auch schon erfolgreich hinbekommen. Aber unser Favorit ist Jira, weil eben sieben Plugins, dann hat man wirklich eine perfekte Plattform. Also E-Mails verschwinden noch nicht ganz. Aber wir haben bei einem großen Automobilzulieferer, der hatte 65.000 Mitarbeiter, als wir da angefangen haben, haben wir die digitale Transformation
mit SAP S/4HANA komplett global auf Jira aufgesetzt. Und die haben parallel dazu eine Headcount-Reduktion um 40% gemacht. Also die sind von 65.000 auf 38.000 runter. Das war schon richtig brutal. Das war parallel eine digitale Transformation. Und der Sponsor für dieses Programm, wo wir 800 Leute zusammen auf der Plattform gehabt haben in globaler Kollaboration, der hat mir irgendwann mal gesagt, Rainer, jetzt verstehe ich, was du meinst. Ich würde am liebsten
E-Mail verbieten. Ich würde es verbieten. Wir brauchen es nicht. Naja, aber dann können wir ja nicht mit den Kunden kommunizieren, weil die sind ja nicht auf Jira. Und Teams, der Team-Chat, der ist ausgeschaltet. Das ist vielleicht nochmal, was weiß ich, während der Videokonferenz, dann Be Right Back. Ich bin gerade mal kurz raus. Solche Dinge gehen dann in den Chat. Aber die Leute da, die wissen, wenn sie einen Chat, einen themenbezogenen
Chat haben, dann muss der in eine Karte. Und dann muss das in das Chat-System, das in Jira integriert ist. Zu dem Thema auch dazu, wo es dazu gehört. Genau, weil das muss immer im Lösungsweg sein. Wenn einer ein E-Mail schreibt, dann nimmt er einen Baustein aus dem Lösungsweg. Das muss jedem bewusst sein. Und wer das mal richtig erfahren hat, der
will halt nicht mehr anders arbeiten. Ich habe gerade meine Kollegin aus Costa Rica, wir haben eine Collaboration Hub in Costa Rica, die hat in diesem großen Projekt, das war zweieinhalb Jahre, diese Transformation, hat die mitgearbeitet. Und die hat eine enorme Wirkung gehabt durch die Kollaboration. Die ist jetzt Projektleiterin einem SAP Rollout
bei einem kostarikanischen Lebensmittelkonzern, ungefähr der gleichen Größe. Und wenn ich mit der rede und die mir erzählt, wie die jetzt wieder arbeitet mit E-Mails, mit Protokoll, das sie erstellen muss in einem Word-Formular, das dann rumgeschickt wird und SharePoint,
oh, die leidet, die leidet. Und das tut mir so weh, wenn ich mit der rede. Und ich habe so die Hoffnung, dass sie, wenn sie dann den amerikanischen Kollegen da erzählt, wie auf einer Kollaboration sowas wirklich global gemacht werden kann, dass die sich das angucken. Ich wünsche ihr das. Ich wünsche ihr das. Ja, das glaube ich, wenn man da einmal drauf ist. Es ist natürlich schon ein großes Umdenken
auch. Ich denke, das ist einfach auch eine Herausforderung, das dann auch reinzubringen, gerade bei einer großen Mannschaft, die das so gar nicht gewohnt ist, in ihren Strukturen so drinnen hängt, da auch diesen Weg zu beschreiten dahin. Das kann ich mir schon auch schwierig machen, auch für den Einzelnen, sich da umzustellen. Man ist ja gewohnt, in seinem Alltagsdruck die Dinge so zu machen. Also ich glaube, die Vorteile liegen für mich jetzt auf der Hand.
Ich glaube, man kann das gut vorstellen. Aber ich denke auch, dass viele da so Ressentiments dann haben davon. Ja, und das ist das Thema, das Gute ist das Feind des Besseren. Weil irgendwie geht es ja. Und ja, eine E-Mail zu schreiben an eine Person ist schneller, als die Karte rauszusuchen und die Person gegebenenfalls zu taggen, aber die Information in die Karte reinzubringen.
Und viele sagen dann auch, naja, wir haben ja Microsoft Teams und da nutzen wir den Planner, da haben wir ja auch eine Karte und den Chat machen wir dann halt im Teams-Chat und so. Ja, aber die verstehen das Prinzip nicht und die setzen sich mit dem Prinzip auch nicht auseinander. Weil das ist personenbezogene Kommunikation. Wir müssen Themen verbinden. Und das ist tatsächlich so. Viele sagen dann auch, Teams ist halt die Unternehmensstrategie
bei uns, kann ich eh nicht ändern. Und dann arrangieren die sich damit und kümmern sich um die Inhalte, um ihre Inhalte. Ja, müssen dann halt weiter leiden. Das wäre vielleicht noch eine spannende Frage. Ich meine, so eine Initiative, das ist natürlich jetzt vom Management aus leicht machbar, wenn man die überzeugt hat, dass die dann quasi
mal umkrempeln. Aber wenn ich jetzt in einem Projekt, in einem Team drinnen bin und höre mir den Podcast an, dann denkt man, boah, geil, ich hätte das eigentlich auch gern bei mir, aber ich bin ja hier nur so ein kleines Rädchen in dem großen Ding. Hast du da so zwei, drei Tipps, wie man das trotzdem initiieren kann, wie man das vielleicht mal anstoßen kann oder vielleicht auch in seinem Bereich auch irgendwo? Ja, Aufmerksamkeit erzeugen. Und das geht am besten, jemanden einladen, der das kennt,
der das kann und das Management zu einer Keynote einladen. Und dann einen Initialimpuls geben. Das ist die beste Art und Weise, unsere Erfahrung nach. Und wenn wir diesen Initialimpuls über so eine Keynote im Management, wenn wir die haben, dann können wir nämlich anfangen, die Informationen in das Unternehmen reinzutragen und eine Vision aufzusetzen und Stakeholdermanagement betreiben, also eine Leading Coalition aufbauen. Denn ich habe das jetzt hier erklärt in diesem
Podcast und du sagst, dir ist das einleuchtend. Den meisten Managern ist das auch einleuchtend. Und die sagen dann, verdammt, ja, dieses ganze agile Zeug, wenn dann die da alles ohne Hierarchien selber machen sollen, das ist eine Sache. Aber digitalisieren muss jeder Manager. Und das weiß jeder Manager, dass er digitalisieren muss. Das Business muss digitalisiert werden.
Das ist eine Managementaufgabe und das ist die Verantwortung des Managements. Und die Logik, dass ich dann das Team, dass diese Mammutaufgabe bewerkstelligen soll, als erstes Mal digitalisieren muss, das versteht auch ein Manager in einer Leading Coalition. Und dann müssen wir eine Architektur aufbauen und gucken, was bedeutet das denn für die Organisation? Mit welchen Piloten können wir das denn mal ausprobieren? Es muss nicht
gleich flächendeckend ausgerollt werden. Also ein kleiner Pilot, der schon eine Wirkung haben muss, also er muss einen Impact haben. Aber ein Pilot da entscheiden und sagen, ja, wir haben diese Prinzipien verstanden und wir probieren das jetzt mit Leuten, die innovativ sind, wir probieren das mit denen aus. Es braucht nur drei Prozent der Mitarbeiterschaft, um so eine Welle durch ein Unternehmen zu treiben. Derek Seavers hat auf YouTube ein
sehr schönes Video dazu. Wahrscheinlich kennst du es auch. How to start a movement. Das ist geil. Das zeigt so richtig schön, wie eine ganz kleine Gruppe einen Impuls durch eine ganze Organisation geben kann. Und das gilt es zu nutzen. Da braucht es Leute, die diese Begeisterung aufnehmen, am besten auch lernen, also in einer Agile Coach Ausbildung lernen, wie so eine Organisation, wie so eine Transformation aufgesetzt wird und so eine Organisation entwickelt
wird. Und diese Initialzündung, Leading Coalition überzeugen, dann eine kleine Gruppe aufbauen, ausbilden, eine Agile Coach Ausbildung geben. Wir haben da so eine Ausbildung, SACO heißt das, SACO Agile Coach, Scaled Agile Collaboration Coach. Da lernt man ganz genau das. Da kriegt man die Sicherheit, die man braucht, um vor die Kollegen zu treten und zu sagen, hey, pass mal auf, überleg doch mal, so arbeiten wir. Ist das nicht besser? Und so können
wir es machen. Und das ist die Architektur, die haben wir entwickelt. Und wir würden das jetzt gerne aufprobieren. Dann einen Pilot aufsetzen, es machen, den soweit optimieren, bis dann die ersten sagen, hey, die arbeiten anders. Das ist irgendwie cool. Da möchte ich mitmachen. Das sind die sogenannten Early Adapters. Und das sind irgendwie 16 oder 18 Prozent, ich weiß es nicht so genau. Und wenn die mitmachen und sehen, welchen Nutzen
das hat. Ich sage nochmal, geht mal auf mein LinkedIn-Profil, guckt bei den Referenzen. Da haben die Leute reingeschrieben, was es mit denen gemacht hat, in so einer Kollaboration zu arbeiten. Und wenn dann die Gruppe immer größer wird, dann kann man an einen Rollout denken, weil dann wollen die anderen auch mitmachen. Die wollen nicht die Letzten sein. Die nicht digitalisierten Arbeiten. Und die Manager, die machen genau ihren Job. Also
Agilität interessiert im Management keine Sau. Sorry, wenn ich das so sage. Das ist eine Erfahrung, die ich immer wieder mache. Die wollen die Ergebnisse von agil arbeitenden Teams. Aber wie die das machen, interessiert die nicht. Aber Zusammenarbeit digitalisieren. Digitalisieren haben die Stakeholder dem Management ins Pflichtenheft geschrieben. Und das ist Digitalisieren von Zusammenarbeit. Und über diesen Hebel kriegt man auch das Management.
Aber es muss halt Keynote. So wie hier heute, wie wir das auf dem Software-QS-Tag gemacht haben. Da waren 100 Leute und ich habe einen Impuls gegeben. Habe das entsprechend diesen Anstoß gegeben und habe eine Menge Fragezeichen in den Köpfen erzeugt. Und jetzt gehen die damit los. Jetzt gehen die mit diesen Ideen schwanger.
Ja, und wenn das in einem Unternehmen dann auf Boden fällt, dann kann man das auch mit dem Podcast, den kann man dann auch dort verteilen und dann schauen, wie man diese Information dann auch weiterbringt, dass das dort auch zum Leben erweckt wird. Super. Also Rainer, ich sage mal vielen lieben Dank für diese Einsichten. Ich fand, das ist ein ganz spannendes
Thema, hier mal komplett neu zu denken, wie wir eigentlich arbeiten. Weil ich glaube, ganz viele, so wie ich und auch viele andere, die kennen halt, die arbeiten zwischen SharePoint-Teams und diesen ganzen Dingen irgendwo hin und her. Und vielleicht noch Jira und vielleicht noch Slack und diesen ganzen Sachen. Da mal ein anderes Bild aufzuzeigen, wie das geht. Da hast du, glaube ich, viel jetzt auch Fragezeichen erzeugt in der Hörerschaft, wo man sich mal
darüber grübeln kann. Und ja, da danke ich dir sehr dafür, dass du hier Rede und Antwort gestanden hast. Gerne. Hat Spaß gemacht. Ja, fand ich auch. Sehr schön. Das ist mir eine Herzensangelegenheit. Das hat man auch gemerkt. Ja, genau. Sehr schön. Ja, vielen Dank und gute Heimreise heute. Danke. Ich habe es nicht so weit. Ich wohne gleich um die Ecke hier im Taunus. Sehr schön. Sehr gut. Ich danke dir, Rigi. War klasse. Bis dann. Ja. Ciao. [Musik]