le Fonds de solidarité Ftq est fier de présenter les dérangeants. Que vous souhaitiez devenir les premiers, les meilleurs ou les plus grands sur le marché, on prête main forte à des entreprises aux quatre coins du Québec. Au fond, on fait plus qu'investir. On s'investit dans vos projets. Visitez le fonds Ftq com barre oblique entreprise.
le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec. les dérangeants.
Bonjour à tous ici Marie Josée Richer de l'entreprise Prana. Cette semaine au dérangeant, je reçois Jenny Wallet, qui est présidente et cofondatrice de Bon Boss, qui est une entreprise spécialisée dans les innovations en management, en culture et en stratégie de recrutement. Je vais discuter avec elle de pratiques de ressources humaines pour plus de productivité au Québec. les dérangeants. Bonjour Jenny, contente de te rencontrer. Allô madame Josée. Comment
ça va cette semaine? Ça va bien et toi? Ça va bien, un peu euh je te dirais sous le choc après euh Je dirais une possible tempête qui s'en vient, en fait, qui allait être là, puis qui a été reculé d'un mois, mais c'est sûr que ça nous a fait quand même assez de front. qu'on est en mode adaptation. Je pense que les ressources humaines euh ça fait vraiment partie de de ce ce grand mix d'ingrédients de de de résilience euh fait que je pense que t'es une experte sur les ressources humaines.
Oui, je m'intéresse beaucoup à ça et on peut voir aussi parler de productivité ou autre, parce que le contexte économique dans lequel on est, ça demande de faire preuve d'agilité et aussi de gérer le stress. C'est tout qu'est ce qui est stress, mais parfois, ça revient dans la cour des ressources humaines fait que ça va être un beau sujet dans le contexte actuel. Je dirais pas parfois, j'oserais même dire que ça, c'est
ça inclut toujours la cour des ressources humaines. Moi en tout cas, je veux dire de de ma petite expérience, c'est sûr que suite à la pandémie, ce que j'ai vu, ce que j'ai remarqué, c'est que il y a rien qui est possible sans une équipe extraordinaire. Puis justement, je me demande Qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui, on on on peut parler de peut-être pratiques, ressources humaines qui sont peut-être un peu désuètes.
Qu'est ce qui fait qu'on peut en parler en fait, c'est que je vais revenir à 2020 parce qu'il y a vraiment eu une cassure en 2020. C'est à dire que avant la pandémie, ça a été le premier bouleversement majeur. Ce qui a fait en sorte qu'avant la pandémie, c'était comme facile de prévoir les choses, les ventes, c'est assez. On parlait de pénurie de main d'oeuvre, il y en avait, mais c'était on comprenait un peu plus l'environnement. Il y avait moins de variables aussi inconnues floues.
et là est venue la pandémie. Ça l'a fait en sorte de toute bouleverser les organisations, les façons de faire l'inconnu, l'imprévisibilité est vraiment arrivé. Ça fait en sorte que tout le monde a eu besoin de se réinventer. Et là, c'est comme si on revient dans une deuxième phase ou il va falloir qu'on qu'on vive des pression, qu'on doit se moderniser. Et ce qu'on a vu en fait, c'est que
les façons de faire qui étaient plus traditionnelles. Je dirais par exemple, on va dire 2020 à 20109, il commençait à perdre en efficacité. Par exemple le recrutement dans un contexte de recrutement ou on publiait un emploi et on reçoit 150 CV comme je vivais en 2012 par exemple. Et là, j'avais le choix de choisir qui je voulais. Je pouvais choisir le meilleur, la meilleure personne. Mais quand que la pénurie de main d'oeuvre est arrivée, mais ça avait fait en sorte que les méthodes de
recrutement traditionnelles étaient plus efficaces. Si on publiait un emploi, peut être qu'on va recevoir quoi 20 CV peut être qu'il y en avait cinq qui étaient de qualité. Donc il a fallu qu'on se modernise et ça l'a juste fait en sorte de s'accentuer. Il est arrivé des nouvelles législations, par exemple sur la loi sur les risques psychosociaux ou la santé mentale, la santé psychique a gagné en populaire.
la loi 25. Donc ça a fait en sorte qu'il y a eu des changements législatifs, des changements économiques, des changements de démographie également. Donc les départs à la retraite, les gens qui refusent d'être gestionnaires. Donc tout ça a fait en sorte que les départements en ressources humaines et même les gestionnaires, les dirigeants ont dû se moderniser et de repenser leur politique, leurs pratiques internes et même la façon de gérer.
C'est pour ça que de moderniser des pratiques en ressources humaines, que ce soit soit notre dotation, l'embauche, la intégration, la relève, comment influencer un climat positif, c'est tellement devenu important et même crucial parce que ça l'impacte selon moi, la compétitivité des organisations. On sait qu'on est en déclin depuis plusieurs années. Alors si on est des pratiques en ressources humaines qui ne sont pas optimales et qui ne répondent pas au monde moderne actuel.
on perd du temps, on perd des ressources, et on vit un taux de roulement parce que c'est aussi une conséquence directe ou indirecte des piètres pratiques en ressources humaines. Donc le contexte a changé. Je pense qu'il y a aussi des attentes peut-être différentes de la jeune génération versus justement la génération qui part à la retraite. Pourquoi un bon leadership un culture d'entreprise
qui sont fortes sont cruciaux pour la productivité. T'as touché quelques points, mais pourquoi vraiment on a besoin de ça. Puis qu'est-ce que ça veut dire une culture d'entreprise? il y a plusieurs questions en fait. Pourquoi est ce que le leadership, une culture organisationnelle sont justement cruciaux pour le monde moderne, je pourrais dire essentiellement, c'est qu'on sait
que tout change. On est face à l'ambiguïté et tout donc peut être dans une structure qui est très hiérarchique, ça va générer une culture d'entreprise qui pourrait être moins propice à l'innovation. On sait que d'adopter un style de gestion qui est beaucoup plus collaboratif, engageant, va être beaucoup plus mobilisant aussi pour les employés, les gens vont être plus portés à proposer des nouvelles idées. Ça va être plus positif au
niveau du climat organisationnel. Et donc ça revient à dire que dans un contexte ou tout change, peut être dans une structure très hiérarchique, mais on manque des opportunités et on déresponsabilise en quelques parties les employés parce qu'on pourrait pourrait être porté à faire par exemple plus de microgestion ou de moins être connectés. aux employés qui, eux, sont souvent de première ligne face
au changement d'habitude du consommateur, les processus de travail. Donc ce qui arrive actuellement, c'est qu'on est dans une économie qui change et les gens cherchent davantage de sens au travail. Donc ça suffit plus de dire par exemple on veut augmenter de 30% de notre chiffre d'affaires et de fixer ça comme objectif. penser que soudainement les employés vont être mobilisés. Ils ne vont pas vouloir travailler pour enrichir un actionnaire ou peu
importe ce qu'ils veulent, c'est du sens au travail. Donc dis moi à quoi je contribue, dis moi ça va être quoi mes bénéfices et donne moi de la latitude pour que je puisse décider sur qu'est ce que je vais faire, avoir une latitude décisionnelle, avoir une certaine autonomie et donne moi fais moi confiance. Alors si j'ai pas ça, ça se peut que je quitte parce qu'il y a une pénurie de main d'oeuvre
dans certains secteurs. Ce qui fait en sorte que d'adopter le bon style de leadership va générer la bonne culture qui va permettre d'innover davantage et de fidéliser les gens qui sont en quête de sens, qui veulent se sentir importants, faire partie de quelque chose qui est plus grand qu'eux. Et c'est ça les bouleversements et la séquence culture, leadership, mobilisation, compétitivité si je pourrais dire.
mhm. On parle de gens en fait ils veulent plus seulement venir cocker in cocker out de neuf à 5, mais comme tu dis qu'ils veulent faire de leur travail euh une mission de vie, un sens, ils veulent avoir du sens, trouver un sens à à leur travail. Donne-moi des exemples concrets peut-être de gestion collaborative. une gestion collaborative. Ça peut être une organisation qui décide de bonifier l'expérience client. Dans un marché compétitif, on veut
bonifier l'expérience client. Les gestionnaires peuvent s'asseoir entre eux et trouver par exemple les solutions, les sous objectifs pour parvenir à ce grand objectif là et ensuite proposer des solutions aux employés et dire voici maintenant comment ça va fonctionner. c'est une façon qui est bonne, qui fonctionnait. Mais moi je dirais dans le style de gestion plus collaborative ou
on va solliciter la réflexion de groupe. Ce que le gestionnaire peut faire, c'est à dire voici nos enjeux stratégiques ou dans notre planification stratégique, notre grand objectif qui serait d'augmenter l'expérience client pour générer justement une clientèle plus fidèle. et acquérir de nouvelles parts de marché. Fait que ça, ça pourrait être un objectif et de dire maintenant en équipe, je sollicite un groupe d'employés ou toutes les employées, soit
par un sondage ou par un événement. On va s'asseoir ensemble et on va décider des moyens d'y parvenir. Alors quelles sont vos idées? Quelles sont les pistes d'amélioration qu'on pourrait voir ou vous pensez qu'il y a des points névralgiques qui font en sorte de créer une insatisfaction. et maintenant, quelles seraient les pistes d'action. Alors on discute de ça en équipe et on parvient ensemble à trouver
des solutions. Et là, par la suite, les gestionnaires peuvent récolter des actions qu'ils trouvent intéressantes et ensuite le propager à l'ensemble de l'organisation, soit dans un manuel, soit dans une formation qui pourrait devenir partie intégrale de. on boarding, excusez moi l'accueil intégration, donc ça pourrait être des moyens de faire. Donc ce que je veux dire en fait, c'est que le leadership collaboratif, c'est à l'inverse
c'est l'inverse du leadership directif qui va être davantage. Voici la solution. Voici ce que vous devez faire et je vous je vais pas prendre le pouls de mon équipe et je les mets pas à profit. Je les mets pas à contribution par rapport à la recherche de nouvelles idées et tout ça. Donc je prends une décision avec une partie de l'information que j'ai. et je me prive de l'intelligence du groupe, donc des employés.
Donc c'est vraiment genre l'antithèse du top down où justement les décisions sont prises en haut puis là après ça, ben les gens doivent se mobiliser pour atteindre les objectifs qui sont pris en haut et qui ne peut-être les les les vont les concerner mais qui n'ont pas fait partie des décisions puis des grandes orientations stratégiques. um moi chez Prana, ce que je dis souvent même quand je recrute, je dis regarde chez Pana. on n'a pas un carré de sable chacun, on a
une plage. Voici le château commun qu'on veut construire. Puis ensemble, on va trouver comment le construire. Mais c'est pas nous, on prend les décisions, puis toi, il faut que t'exécute ensemble, on élabore les plans fait qu'on est vraiment dans la gestion collaborative. Mais ça la gestion collaborative, ça demande, je pense le pari de la confiance. Je pense que ça prend.
d'avoir une grande confiance, ça serait quoi les trucs que tu donnerais à des gestionnaires, à des leaders pour faire confiance? Parce que quand on fait confiance, ben on on laisse aller, ça ne sera pas de notre façon. On laisse aller beaucoup de peur hein. La peur des fois c'est ça ça ça on fait en sorte qu'on sécurise pour justement euh c'est ça pas avoir peur et tout ça sauf que.
moi, je crois beaucoup au pouvoir de donner confiance. Mais comment on peut sortir de ces peurs comme gestionnaire pour justement donner cette confiance là à nos employés. C'est des choses importantes que tu dis Marie Josée parce que quand je suis allée sonder ceux qui étaient nommés comme étant des bons bosses par leurs employés, j'ai repéré des points communs et dans les points communs, ça a toujours été ceci. Je donne ma confiance au départ et non au mérite.
donc tu fais partie de l'équipe, tu as ma confiance. mais il t'appartient de la garder. Donc là, il tombait déjà dans un discours de coresponsabilisation. Je te la donne, mais il t'appartient de la garder, donc respecte le.
ensuite ce que j'ai envie de dire parce qu'on va dire pour créer des équipes qui sont plus mobilisées, il faut donner la confiance et tout oui, mais parfois on ne peut pas faire confiance à tout le monde et aveuglément et dans toutes les contextes, parce qu'il y a des contextes qui peuvent avoir un risque financier, un risque pour l'organisation. Donc ce que moi j'aime dire, c'est que lorsqu'on donne la confiance, il faut avoir une idée claire du cadre à respecter. Donc comme
t'avais dit, des petits carrés de sable. Donc voici toi les limites de ton poste, les décisions que tu peux prendre dans ton poste. Donc là on vient baliser ou mettre des filets de sécurité pour faire en sorte que quand je te délègue ou que je te confie ma confiance, au moins c'est clair le cas dans lequel tu peux aller. ce qu'on peut faire aussi, c'est de dire justement, voici les négligences. Voici ce que tu n'as pas le droit de faire ou ce qu'il ne faut pas aller, ça
serait une négligence. Par exemple, je travaille dans le domaine financier. Si je retire, je me trompe d'un zéro puis je donne 100 au lieu de 1000 $ ça c'est une négligence, tu peux perdre ton emploi. et voici les erreurs qui sont acceptables, donc de donner le droit aux essais et aux erreurs. Mais c'est quoi une erreur qui est acceptable? Pendant combien d'années j'ai le droit de me tromper. Si je fais la même erreur
pendant trois ans, est ce que je vais toujours? Est ce que toi gestionnaire, tu vas être encore en confiance. Donc essentiellement, c'est juste de mettre des filets de sécurité de regarde, je te donne la confiance. Voici les filets de sécurité. Ce que tu peux le cadre dans lequel tu dois aller. Mais là vient la question de la peur et la question du courage managérial. Et pour moi, le vrai courage managérial, c'est de dire je ne connais pas nécessairement cette personne
là parce que c'est sa première journée. Je lui fais confiance et je vais me mettre à risque par rapport à ça. Et c'est là que je dois faire preuve de courage managérial en donnant ma confiance à quelqu'un que j'ai pas encore eu la chance de connaître. essentiellement et de là vient justement la pratique de gestion qui est de repérer rapidement. C'est quoi les forces de
la personne? C'est quoi ces questions et d'être un gestionnaire qui supporte, qui coache la personne et qui fait pas juste se décharger et s'en aller et croiser les doigts pour se dire j'espère qu'on ne fera pas une erreur. Puis finalement je m'en rends compte que dans le fait, il est trop tard. alors les suivis vont être importants et d'adopter une posture justement du gestionnaire qui va être là quand tu vas avoir des questions et de rester justement connecté à l'employé
et de faire des suivis. un suivi, ça peut juste être un appel à la fin une fois par semaine. Puis comment se passe ta journée? Est ce que ça s'est bien passé? Qu'est ce que t'as appris? Quels ont été tes enjeux? Puis voilà. Je pense que si je peux résumer ça, je pense qu'il faut que les règles du jeu soient claires. Les rôles, les responsabilités, les rgles du jeu, c'est que si tu joues au Monopoly, on est capable de jouer ensemble parce
que on connaît les règles du jeu. Puis là, du moment que les deux, on connaît les règles du jeu, mais là, on peut jouer en confiance. Puis après ça, je pense que c'est ça un peu puis après ça, ben effectivement, c'est c'est d'amener la personne avec le support, le suivi vers la culture, la façon dont on veut que les choses
se passent pour atteindre les objectifs. Mais c'est vraiment d'y aller dans, comme tu dis le support, la bienveillance, l'écoute, l'ouverture des qualités peut être qu'on pensait peut être un peu vieux jeu dans le temps. Puis maintenant ils reviennent, ils reviennent un peu à la mode. Oui, effectivement sont en danger d'une certaine façon, du moins il y en a qui en ont pas beaucoup. Mais oui, il faut mettre ça de l'avant la bienveillance
et la bienveillance, c'est pas d'accepter tout aussi. Il faut que le gestionnaire soit bienveillant avant lui, donc de ne pas avoir peur d'adresser des situations. Si une personne fait une erreur, juste d'aller le voir, vous dire regarde, je comprends que voici la situation. Qu'est ce qui s'est passé? Comment tu l'as vécu? Puis ça finalement, c'est une erreur. Donc comment est ce qu'on peut faire pour l'amener dans
la bonne direction. Et ce que j'ai vu dans ce que t'as dit, c'est que t'as fait le pont avec la culture organisationnelle. Et si on va avoir une culture positive. il faut se poser la question. Est ce qu'il y a une confiance? Est ce que les gens se font confiance dans mon équipe? Est ce que moi j'ai confiance en tant que gestionnaire à mon équipe ou à mes employés? Parce que si je lui fais pas confiance, mon équipe va pas me faire confiance. Ça se peut que ce
soit là. C'est une relation, une relation positive, mais ça part d'une confiance et sans confiance, il n'y a pas de culture saine. il va avoir des enjeux de climat. Il va avoir des enjeux relationnels, il va avoir des conflits alors de s'attarder à la confiance, c'est important et dans la culture organisationnelle. Moi j'allais plus loin quand je faisais l'accueil intégration des nouveaux employés, je présentais un livre de culture qui était
des culture books et je disais voici nos valeurs. Puis nous chez Bombos, on a la culture, la valeur qui est l'audace. On disait l'audace, c'est pas la témérité. c'est pas prendre des risques technologiques sans avoir fait des tests par la suite. Donc là, on commençait déjà à baliser certains comportements. Voici nous ce qu'on fait. Puis voici ce qu'on ne fait pas aussi. On ne parle jamais des mauvais bosses parce qu'on ne veut pas lancer un message négatif, puis faire croire aux gens qui ne sont
pas des mauvais bosses. On croit que les gens peuvent devenir de bons gestionnaires, à l'exception peut être des sociopathes. hm Mais c'est ça justement je voulais tout ça à ce point-là. Souvent en tout cas ce que je vois en entreprise, c'est qu'on on pense justement de façon collaborative à nos belles valeurs, on met ça sur le mur, puis on les fait vivre sur le mur. Comment on peut faire pour inculquer ces valeurs-là dans la culture d'entreprise
au quotidien. Toi t'en as vu, je veux dire je pense que t'as consulté beaucoup d'entreprises à travers ton entreprise qui est bon boss. je pense que t'es aussi très au courant des innovations dans le domaine des ressources humaines. C'est quoi les outils pour les gestionnaires, les entrepreneurs, les leaders pour que ces valeurs là ne soient pas juste sur un mur mais soient véhiculées dans l'entreprise. Oui, il y en a plusieurs.
J'ai j'ai développé l'approche dans laquelle il y a le management pour le m le o pour l'orientation, le on boarding si vous voulez le R, le recrutement et le E pour l'engagement essentiellement, ce que ça fait, c'est que pour faire un changement de culture ou un renforcement de culture par exemple, on a identifié des nouvelles valeurs, on veut les faire vivre. Ce qu'on doit faire, c'est que nos gestionnaires doivent être informés de c'est quoi ces cultures, cette culture là, ces valeurs là.
Agir en cohérence, donc être l'exemple de ces là par exemple, si on dit qu'on est bienveillant, mais il faut être bienveillant de notre style de leadership. par la suite, quand qu'on recrute quelqu'un, est ce qu'on va poser des questions pour essayer de savoir si la personne,
le candidat partage nos valeurs. Et si on veut faire un changement de culture, ça se peut qu'on dise maintenant on va aller chercher des gens qui ont la valeur qu'on aspire à avoir pour aider le groupe à changer et à avoir d'autres qualités par exemple, parce que c'est important d'avoir une équipe qui est diversifiée. Ça crée des équipes plus performantes. par la suite, quand qu'on va faire le onboarding, on va faire ce que je disais, on va informer sur
c'est quoi nos valeurs. Donc là la personne est éduquée, elle est conscientisée, avoir un gestionnaire qui agit en cohérence avec ça, qui donne une reconnaissance sur les comportements qui représentent la valeur par exemple valeur de collaboration. les gestionnaires ces temps ci. En fait, dans les emploises, ce qu'on voit, c'est qu'ils trouvent que la plupart des gestionnaires ne donnent pas assez de reconnaissance. On voit ça depuis un an dans les organisations. Pourquoi depuis un an,
je le sais pas, mais ça devient un enjeu. Mais les gestionnaires parfois, ils ne savent pas qu'ils peuvent renforcer une culture en donnant une reconnaissance sur les comportements qui sont valorisés, donc sur les valeurs, c'est à dire si moi j'ai un employé. qui collabore, qui va aider un collègue sans que j'aille à lui demander que je le suis témoin. Je dois
aller lui donner une reconnaissance sur ce geste là. Je vais l'encourager à être plus collaboratif et je vais faire vivre cette valeur là alors faire vivre une culture organisationnelle à partir des valeurs, c'est que tu dois toi comme gestionnaire encourager ces comportements là qui témoignent de ta valeur et la reconnaissance c'est une bonne façon de faire. A l'inverse, si t'as un employé qui n'est pas collaboratif, est ce que tu le tolères? Est ce que tu tolères ces comportements? Non?
alors il faut que tu fasses une intervention sur des comportements qui sont dévalorisés. T'as quelqu'un qui par exemple, veut jamais demander de l'aide qui peu importe, tu dévalorises ce qu'il fait et t'es témoin de ça. Mais tu peux aller l'approcher avec toute bienveillance et de dire tu fais une intervention constructive pour l'amener à aller dans les comportements que tu valorises comme gestionnaire et qui est affiché. et ça, une autre façon de faire, c'est que tu
peux prendre aussi pour le l'engagement. Ce que tu peux faire, c'est que dans la gestion de la performance, dans tes suivis avec tes employés, des rencontres d'appréciation de la contribution ou du rendement, ce que tu peux faire comme gestionnaire, c'est rajouter des valeurs dans une catégorisation dans une catégorie
qu'on appelle par exemple culture organisationnelle. Tu rajoutes la valeur collaboration, puis tu mets des détails sur les comportements qui témoignent de la collaboration et t'évalues tes employés là dessus. ce que ça va faire, c'est que tu vas donner des promotions. Tu vas avoir un discours positif lors des évaluations de rendement, pas juste sur la performance financière, sur
la performance, sur les compétences clés qui sont techniques. Mais tu vas avoir des compétences qui vont peut être être davantage en lien avec le soft skills que toi tu valorises. Alors tu vas encourager le développement de compétences techniques et la compétence, le développement excusez moi de compétences qui sont plus humaines. axé sur tes valeurs et donc sur ta culture. Donc tu vas encourager les deux comportements et c'est ça qui fait qu'à la longue, tu vas toi comme gestionnaire impacter
un climat positif. Mais il faut toujours que tu fasses confiance aux gens, que t'intervienne quand qu'il y a des des manques de respect par exemple, quand qu'il y a des situations graves, tu ne peux pas laisser aller les choses et tu encourages les comportements positifs. Et c'est là que tu vas renforcer cette culture là et tu vas même amener une culture de reconnaissance en bouée. Décrocher des subventions,
c'est souvent un casse tête. Savoir où chercher comment rédiger des demandes solides et maximiser vos chances. d'obtention avec les services personnalisés d'accompagnement d'ello Darwin. Tout devient simple grâce à leurs plateforme interactive et gratuite. Découvrez en temps réel les subventions les plus adaptées à votre entreprise. Prenez rendez vous dès maintenant et profitez de 10% de rabais sur votre accompagnement. Retour sur investissement garanti. les dérangeants.
hm j'ai l'impression qu'il y a des gens qui nous écoutent vont dire ah ben là moi vraiment ça c'est vraiment too much, moi dans mon organisation euh ça serait trop compliqué. On a déjà pas ce style-là de de culture et tout ça.
Est-ce que C'est possible de changer une culture puis quel type de patience il faut avoir, est-ce que moi, moi j'ai pour mon dire si je peux répondre à ma propre question que il est jamais trop tard, mais j'aimerais ça t'entendre là-dessus en se disant Est-ce que Il va falloir être patient s'il faut changer une culture d'entreprise. Ça dépend de la culture. um Non, il ne faut pas être patient. Mais si le bordel est pris, il faut être patient. Si c'est une chaotique, il faut être patient.
Mais essentiellement les gens pensent que c'est compliqué. Mais toi comme gestionnaire, c'est quoi ta job? C'est quoi ton travail? Est ce que c'est juste d'être isolé de ton équipe? Non, tu gères une équipe, donc il faut que tu fasses des rétroactions. Il faut que tu fasses la reconnaissance. Il faut qu'elle soit là pour fixer des objectifs, communiquer des objectifs, faire
des suivis, des suivis sur la performance. Tu ne peux pas juste t'isoler, être pris dans les urgences toujours fait que ce style de gestion là est ce que le gestionnaire est toujours pris, déconnecté de son équipe. Ben c'est un style de gestion. j'écarte l'aspect de ce qu'il est bienveillant, il est compétent. Non, ce n'est même pas ces questions là. C'est parfois, on est juste tellement pris dans un contexte d'urgence. Le monde change,
on veut bien faire, on veut, on a un nouvel employé. Là, il y a une urgence, on s'attaque à la prochaine urgence. Donc on est tout le temps comme en train de courir un marathon. Mais à un moment donné, il faut que ce soit le gestionnaire qui dit stop. je vais mettre à profit mon équipe parce que je ne peux pas supporter mon équipe sur mes épaules. On agit ensemble et on voit ensemble dans un objectif commun, comme tu l'avais dit tantôt mère Josée avec ton équipe.
Et c'est là que le gestionnaire va avoir beaucoup plus de plaisir et de succès avec son équipe et qui va être vraiment en plus devenu un bon boss parce qu'il va a va avoir stoppé ce cercle vicieux là dans lequel il y a un délai, il y a une urgence, des legs, il y a une urgence, plus
ça vient jusqu'à attique. Donc il faut qu'il se qui prennent le temps de se remettre en question, de savoir comment est ce que je peux plus impliquer mon équipe et l'amener au succès en fixant des objectifs clairs, en lui demandant au bon moment qu'est ce qu'elle pense pas surtout. parce qu'à un moment donné, il y a un rôle décisionnel aussi, on n'a pas le temps toujours de demander
la vie de tout le monde là. Donc ça il faut user de stratégie, je dirais là, mais essentiellement c'est ça fait que tous les gestionnaires ont le temps, c'est juste est ce qu'ils ont la volonté, l'espace mental pour changer fait que c'est ça la vraie question. C'est dans cinq ans, si tu changes pas ton style de gestion, tu vas être encore là dedans, mais tu vas être juste plus épuisé. Puis ton équipe va peut être avoir changé aussi. Fait que y a y a des risques associés à
à à ça aussi. Je pense, il y a quelqu'un qui m'a déjà dit il faut être comme gestionnaire obsédé par l'engagement et la mobilisation de ses employés. Il faut que ça soit vraiment quelque chose qui qui nous fait littéralement pas dormir la nuit, il faut toujours penser parce que c'est ça en fait, le capital humain, c'est ça qu'il y a de plus important. Puis on le voit, on levait avec la covid, on est en
menace de nouveaux tarifs. En tout cas, moi, ce que j'ai vu, c'est ce qui fait la différence, c'est une équipe mobilisée, engagée, puis souvent, c'est encore plus facile de mobiliser ses équipes quand il y a une adversité. Donc des fois, on peut quand même retirer quelque chose d'intéressant dans dans les défis.
Est-ce que justement euh parlant de de la pandémie, de ce que le travail hybride a a apporté, est-ce que um t'as vu que c'était un risque pour la culture d'entreprise ou une opportunité pour la culture ou euh une opportunité justement pour euh ce qu'ils disent l'équilibre travail famille. Comment comment tu vois ça euh au niveau de l'employé, mais au niveau de l'employeur?
Il y a eu en fait plusieurs débats là comme quoi il y a des gens qui sont moins productifs en télétravail que justement l'a amené des gestionnaires à être plus dans le micro management parce qu'il y avait l'impression de perdre le contrôle, de ne pas être capable de suivre les indicateurs de performance. Donc ça l'a amené plein de choses en télétravail. Au niveau de la question. Moi je pense que le télétravail c'est bon, ça demande juste de développer des nouvelles aptitudes
en gestion. C'est les moyens d'aider. Comment est ce qu'on a fait pour aider ces gestionnaires là? à gérer une équipe dans la performance en contexte de télétravail, de faire confiance à quelqu'un qui est à l'autre bout du wifi d'une certaine façon, donc on ne voit pas et ça l'a mis en péril certaines cultures. Ça c'est sûr, parce que c'est une nouvelle condition et des organisations qui étaient vraiment soudées ensemble. coup, il y a des employés qui avaient l'impression de
perdre quelque chose. Les gestionnaires aussi, la connexion humaine. Mais j'ai vu des organisations qui sont à 100% de télétravail encore je pense à l'organisation présent qui elle a une culture organisationnelle qui est super belle et ça fonctionne bien comme ça, mais essentiellement c'est les études démontrent que le télétravail, c'est bon pour la productivité. Mais c'est sûr que c'est pas la même chose quand que t'es dans une culture positive physique versus quand t'es en ligne.
c'est ça donc c'est un gros, tu ne peux pas enlever l'avantage. Ça fait cinq ans que t'en télétravail, tu ne peux pas l'envoyer l'enlever, excusez moi aux employés. comme ça parce que c'est comme si t'enlèves un avantage social et que tu affaiblis la conciliation travail famille. Alors c'est beaucoup de gris l'humain, c'est jamais noir ou blanc. Donc ça il faut bien les faire. Et c'est une grosse question. Je ne sais pas si j'ai répondu à ta question parce que c'est un sujet qu'on peut parler
pendant 3 heures. Oui, je veux dire ça répond je pense que ça revient beaucoup à la confiance puis au rôle du gestionnaire d'encadrer, de supporter puis d'être clair au niveau des objectifs. Puis après ça, de faire le suivi nécessaire pour justement pas donner cette répression là qu'on est toujours, ah ben on sait bien, il est à la maison, on ne
sait pas ce qu'il fait tout ça. Moi, moi, je sais que les équipes qui sont à la maison sont ultra performants, performantes, j'ai j'ai aucun doute du travail qu'ils mettent. J'ai j'ai jamais eu aucun doute puis ça l'a zéro affecté notre notre productivité. Je pense que c'est ça un peu la crainte des leaders des gestionnaires.
En même temps, on a demandé aux gens chez Pana de venir deux jours par semaine, souvent les mêmes jours, les mercredis et jeudis, justement pour créer une espèce de cohésion. Parce que là, c'est un peu difficile quand t'as le bureau vide, justement de de mousser cette culture là d'entreprise parce qu'on est un peu tout le monde dans un satellite derrière nos ordinateurs, c'est pas pareil quand même la présence humaine, il y a quelque chose donc d'avoir des moments pour se regrouper
pour échanger ensemble. Ça c'est positif, surtout si le climat est positif. revenir à ça parce que nous, on avait un bureau, on l'a enlevé. C'est même les employés qui avaient choisi le lieu du futur bureau. J'avais donné comme des directives. C'était eux qui avaient choisi l'espace en tant que tel. Finalement, on l'a enlevé parce que ça ne reflétait plus notre culture à ce moment là. Mais avec un pas de recul.
je donnerai pas le télétravail à tout le monde ou je vais ce que je vais faire à ma prochaine embauche, c'est vraiment regarder plus l'éthique de travail de la future personne qui va travailler, qui va se joindre à notre équipe par exemple, parce qu'il y en a pour qui là, je pouvais appeler, il y avait une urgence, mais elle était en train de faire son épicerie. est-ce que moi comme gestionnaire, je vais tolérer ça. parce que souvent les gestionnaires vont bien ça fait pas
de sens. On pense que c'est le bon sens que les gens vont avoir la morale et l'éthique de dire tu travailles, tu vas pas faire ton épicerie, mais il y en a pour qui les employés c'est acceptable ça. Mais si c'est pas communiqué dans une politique de régler le travail, ça paraît banal. J'entends juste en disant ça, j'entends du monde dis voyons donc est ce que je
vais vraiment comme écrire ça? Je vais faire du micro management bien oui, moi je vais l'écrire parce que parfois, quand les règles sont pas claires, sont pas communiquées dès le départ. mais il y en a qui vont se permettre des choses toi comme gestionnaire. Mais moi j'avais pas envie de commencer à être la gestionnaire qui allait vérifier, qui allait mettre en doute si mon employé était en train de travailler ou d'aller faire son épicerie ou d'aller peu importe.
Donc j'ai eu une conversation difficile en disant non, on s'entend. Puis elle me disait oui, moi je vais reprendre mes heures. c'est pas ça le point, c'est pas ça le point, c'est d'être présent au moment ce que la clientèle pour
en avoir besoin. Les collègues aussi, fait que c'est dans la collaboration, c'est de revenir à un style de gestion qui est transparent, qui est positif, constructif et qui laisse la chance aux gens de s'expliquer et de clarifier des règles parce que parfois les gens ne veulent pas mal faire. C'est ça l'enjeu, je pense, c'est comme il faut donner le bénéfice du doute aux gens, mais nous comme gestionnaires, de gérer ça, puis les ramener dans la bonne direction.
et ça le télétravail, c'est ce que ça l'a mis à risque d'une certaine façon la confiance puis une ligne directrice claire. perfectionner dans un contexte où les gens travaillent à distance. C'est ça clarifier vraiment les attentes, mais justement en clarifiant les attentes des fois, il faut avoir ces conversations difficiles là dont dont t'as mentionné.
Moi j'ai de la misère avec ça. Est-ce que t'as des trucs pour moi vraiment, je veux dire que ça soit dans mon couple avec mes enfants, avec les employés, j'ai de la difficulté à en venir à aux conversations difficiles, je vais les éviter, je vais pas dormir la nuit pendant trois jours, euh je vais patiner euh.
Comment est-ce que t'as des trucs pour moi puis pour ceux qui nous écoutent, qui ont de la discuter, qui ont un background peut-être un peu comme moi ou dans ma famille, il y avait beaucoup de non dit, on s'est pas dit les choses quand venait le temps de le dire, on les a mis un peu en dessous de la du tapis pendant trop longtemps. Est ce que t'as des trucs pour les gens qui ont de la difficulté comme moi,
avoir des conversations difficiles? Oui, mais c'est des trucs en fait, parce que moi j'étais la personne qui j'étais tellement introvertie, gênée. Je voulais pas faire vivre de douleur aux gens. J'essayais comme de leur éviter des émotions négatives. Et quand j'y pensais, je pensais, j'y pensais, je me préparais, je faisais de l'anxiété à y réfléchir. C'est cette conversation là.
parce que je voulais juste que ça aille bien. Mais des fois, j'étais plus confortable dans la situation dans la relation, ça peut être l'amitié, ça peut être peu importe. Puis là, je m'y prenais tout croche. Puis finalement, ça sortait, c'était pire, c'était juste pire en fait, quand que j'avais pour en parler. Puis j'étais comme mon Dieu, je suis vraiment pas bonne. Puis là, j'évitais encore plus. J'essayais de fuir ça, je mettais des gants blancs, trois ou quatre
gants blancs là pour être sûre. Puis un moment donné, c'est juste c'est Denis Tremblay qui m'avait dit Jenny revient toujours au fait qui parle avec une forme de neutralité. Si je pourrais dire, c'est revient au fait, puis dégage toi de tes émotions. Je ne dis pas de pas les vivre, mais c'était une psychologue organisationnelle en fait Maryse Chafer, qui m'avait avait dit dans une formation là l'autre personne a le droit de vivre ses émotions. Il faut lui laisser.
un espace bienveillant, sécuritaire pour qu'elle puisse vivre ses émotions. Et c'est quand j'ai compris que ses émotions lui appartiennent. Puis moi, je peux juste être là pour l'écouter comme gestionnaire ou comme amie. trouver des solutions ensemble constructives. Là, ça m'a aidé. C'est sûr que d'arriver avec une préparation à une conversation difficile de savoir c'est quoi que c'est quoi mon nom négociable?
Puis vraiment prendre le temps de décortiquer la situation. Pourquoi je ne suis pas bien moi dans cette relation là ou dans cette situation là? Quel standard ou quelles règles n'a pas été respectée? Quelles conséquences ça a eu sur moi? Est ce que ça? m'a surchargé parce que j'ai dû rentrer en fin de semaine.
Quant au contraire, j'ai envie d'avoir une bonne conciliation travail famille moi comme gestionnaire, donc de décortiquer la situation pour vivre mon émotion solo donc seule la vie puis comprendre ça, puis de pas arriver comme fâchée devant l'employé puis que je lui déverse. Il y en a qui vont dire je m'excuse de l'expression désolé les gens, mais vomir dessus. Il y en a qui disent ça vomir tous les mots. L'employé n'a pas a ça ou l'autre personne non fait que c'est en décortiquant la situation.
et en sachant c'est quoi qui est mon non négociable? C'est quoi qui me plairait donc ma zone de gagnant gagnant avec la personne si c'est le cas, parce que parfois c'est juste irrécupérable. Si tu fais plus confiance à la personne, ça se peut que tu dises bien moi c'est elle doit quitter puis s'il n'y a pas d'autres avenue. Ok, ça aurait été le fun de ne pas se rendre jusque là, mais des fois il faut on peut vivre ça.
de vivre son émotion seule, de décortiquer, de savoir c'est quoi mes non négociables, ça serait quoi l'optique positive et là de prendre son courage à deux mains, puis d'aller voir la personne et de revenir au fait, de dire regarde mettons Marc André telle sit tel jour t'as servi tel client et là il y a eu une erreur et le client n'était pas satisfait. Il y a eu une plainte de la part du client. J'aimerais savoir ce que t'en penses toi, comment tu l'as vécu?
parce que ce que les gestionnaires souvent vont me dire, c'est comme ben là, il n'a pas révisé ça, il n'a pas fait ça, il est allé trop vite, ça fait 20 fois que je dis il faut que ça change, ça change pas. Puis là, ce que je craignais est arrivé fait que le gestionnaire il est fâché parce que ça fait longtemps qu'il répète. Puis il va pas laisser la chance à l'employé de s'expliquer.
le fameux seek to understand avant de avant d'intervenir, je savais pas comment traduire, mais il faut essayer de mieux comprendre avant de faire un plan d'action, c'est de comprendre avant d'agir. Oui, puis de cocréer ensemble. Tu sais ça parce que moi je peux le voir comme gestionnaire, puis je suis fâchée, mais tu sais pas l'employé peut être que le client il était vraiment difficile que la veille, il vient de se séparer, peu importe.
il n était pas là. Mais là, toi, tu vas arriver avec ta perception de ce qui est la solution selon ce que toi t'as vu. Mais t'as pas sa partie de t'as t'as pas été collecté sa part de vérité parce que toi, c'est ta vérité. Lui il a sa vérité dans ce qu'il a vécu. fait que tu reviens, tu discutes de la situation. Donc voici ce qui est arrivé basé sur des faits. Puis là, ensuite, tu laisses la chance à la personne de s'expliquer. Tu vois un pas de plus dans le sujet.
Puis là, tu comprends la personne, tu peux être même bienveillant, puis être empathique envers lui, ça n'a pas dû être facile parce qu'il est arrivé ça hier. Puis oui, je comprends. mais on se rappelle que le standard ou l'objectif, c'est de devenir d'offrir la meilleure expérience client. Puis on ne peut pas, on ne peut pas se permettre d'avoir un client qui est insatisfait comme ça, qui laisse des avis négatifs sur Google ou qui vient nous voir comme ça.
Qu'est ce qu'on peut faire pour plus que ça l'arrive fait que là, tu le remets en position de coresponsabilisation. Puis tu le sollicites, tu l'engages à trouver une solution. Mais toi t'as communiqué ton standard et ton objectif. Puis là, la personne va dire bien regarde. c'était exceptionnel, ça va plus se passer. Je pense que la prochaine fois, je pourrais plus prendre mon temps ou tu sais peut être aller demander de l'aide à mon collègue.
Puis là, tu dis oui, ça pourrait être une bonne solution. Je trouve que c'est une bonne idée que t'as eue. Puis là là, tu laisses partir la personne dans un état qui est positif et qui sait pas. imposer une solution. Par exemple, je vais refaire un exemple inverse de la même situation. Bonjour Marc André Monsieur un tel est venu voir était vraiment insatisfait. Là, ça fait cinq fois que j'arrête pas de te dire de prendre ton temps. Je suis plus capable, il faut que ça change. T'as tu compris?
directif, t'as tu l'as pas sollicité puis t'as raison de vivre ton émotion, t'en parles puis t'es fâché parce que c'est toi qui a écopé t'avais pas le temps de gérer le client. Il y avait raison, c'est une erreur, un comportement, une erreur comme quand même importante pour un petit comportement que tu demandais à l'employé de faire par exemple revalider des choses peu importe. Mais t'as juste été
dans un dialogue à sens unique. T'as pas eu le temps de discuter avec l'autre personne qui l'a quand moi j'ai compris que j'avais le droit à la personne de lui. Mon rôle, c'était de lui laisser la chance de s'exprimer pour comprendre les faits. un peu comme un enquêteur, mais pas un peu comme juste voir la situation. puis ensuite de cocréer ensemble une solution pour qu'elle décide de changer et non moi lui imposer qu'elle change ou
qu'elle travaille mieux. Mais là, c'est devenu comme si j'ouvrais des discussions qui étaient beaucoup plus constructives, positives. Ça n'a rien changé de moi, ma perception. Comment j'aime la personne ou son estime que j'ai pour elle. sa valeur ne va pas changer, même si elle fait des erreurs. Mais on va avoir une conversation difficile. mais en bout de ligne, je vais quand même l'apprécier. Je vais la respecter, mais je vais être ferme sur les non négociables. Puis comme on fait en sorte que
ça se passe. Les dérangeants sont propulsés par Astérix, la cellule d'entrepreneuriat innovant et de capital de risque de Québecor, d'une offre de financement à des programmes d'accompagnement pour les startups, Astérix soutient les entrepreneurs bâtisseurs aux facteur X, proposant des solutions innovantes et durables qui façonnent nos réalités. Audace et humain avant tout, visitez Astérix vc. les dérangeants.
oui, c'est ça exactement. J'ai l'impression que c'est à la limite contreproductif quand on arrive dans un un leadership très très directif parce qu'au final, la personne fait juste pas se sentir très très bien. Puis ça désengage au lieu de mobiliser. Donc j'aime ça quand tu parles d'inclure la personne dans la solution de justement ensemble trouver des moyens pour remédier à une certaine situation qui n'a pas été peut être optimale. Donc on est vraiment dans comprendre.
le contexte avant de juger ou avant tu sais littéralement d'agir puis de d'ensemble trouver des des solutions. Il y a il y a dernièrement justement avec ce qui est en train d'arriver en ce moment, il y a beaucoup de gens sur LinkedIn puis bon euh même dans dans les médias qui parlent de productivité au Québec. comment les ressources humaines ont un impact sur la productivité. Est-ce qu'il y a des outils ou justement est-ce que c'est la gestion collaborative qui va nous rendre plus productifs?
Est-ce que t'as réfléchi à ce là, mais avec la loupe des ressources humaines, comment on peut se mobiliser tout le monde ensemble pour être plus productif. oui définitivement. Mais je pense que la productivité a toujours fait partie de moi. Puis quand c'est arrivé avec les menaces tarifaires et tout ça, même avant ça, j'avais commencé en 2023 à me poser des questions parce que les économistes parlaient de ça qu'on a une piètre performance au
niveau de la productivité. Et pour ceux qui sont je ne suis pas économiste, mais essentiellement, c'est que la productivité. va impacter la croissance économique d'un pays ou d'une province, par exemple le Québec, qui va elle avoir un impact positif ou négatif sur notre niveau de vie. Donc si par exemple votre poids d'achat est plus bas, peut être
que c'est lié directement à la productivité du Québec. Donc je suis pas une économiste, donc allez voir avec des économistes qui a d'autres personnes justement dans d'autres dérangeants dans le podcast notamment. Mais essentiellement, c'est que individuellement comme travailleur, la population active ou comme gestionnaire, on a un rôle à jouer dans la productivité. C'est à dire comment est ce que je peux créer plus de valeur?
par heure travaillée ou dans ma semaine. Et ça, c'est intéressant parce que depuis la pandémie depuis la pénurie de main d'oeuvre, ben les gens ont eu à con- à à livrer plus avec moins d'employés ou moins de temps. Donc on était déjà soumis à une certaine pression pour être plus productif. Alors comment est ce qu'on peut faire comme gestionnaire ou professionnel des ressources humaines pour stimuler la productivité? Un prendre conscience qu'on a un pouvoir et arrêter de
voir le département des ressources humaines comme une dépense. Parce que non, ça peut être un facteur clé, un levier dans la productivité d'une organisation. Là sur quoi qu'on doit agir. Qu'est-ce qu'on doit regarder? les processus de travail. Là, on peut être plus dans dans ouais. On n'est peut-être moi en RH, mais on est plus en management, donc s'attarder au processus de travail. Ce qu'on peut faire aussi, c'est s'assurer à l'organisation du travail.
L'organisation du travail, c'est un peu comment on travaille, comment une personne va s'organiser? Comment le gestionnaire, si on revient au tout début du podcast, comment le gestionnaire peut donner une ligne directrice claire aux employés dans un cadre organisé, le fameux carier de sable. Ça, c'est une forme d'organisation de travail ou sinon plus précis que ça, c'est clarifier les rôles et responsabilités de chacun.
ça vient de Denis Tremblay encore, qui avait dit dans les descriptions de tâches, lui, ce qu'il rajoute, il parle de description de rôle, mais il rajoute une colonne qui est le pouvoir décisionnel lié à chaque rôle. Quand t'embauche une personne, dis lui quel type de décision qu'elle a le droit de prendre. Est ce qu'elle a le droit de dépenser 5000 ou 500 avec la carte de crédit? il faut le baliser. Et là, quand les rôles sont clairs et qu'on communique les rôles à chacun des employés aussi.
Voici lui, c'est quoi son travail. Voici pourquoi on est interdépendant entre département ou entre collègues et comment on peut plus se coordonner. Là, on va produire plus. et la communication interne, faire en sorte que les RH communiquent des informations clés aux employés, soit la culture, soit les bons coups, mettre en place des politiques qui vont favoriser un climat de travail positif, donc réduire l'incivilité et enrayer toute forme de enrayer toute forme d'harcèlement ou les
accidents de travail. Mais ça, c'est tous des moyens qui indirectement vont impacter la productivité parce qu'on va permettre aux employés. de créer plus de valeurs et de travailler de façon coordonnée et efficace. dans un temps donné, donc dans une semaine de 35 heures. Donc comment essentiellement comme département de ressources humaines, je peux faire en sorte de créer un bon climat de travail, avoir une meilleure organisation de travail et faire en sorte
que mes gens soient bien et en santé. Parce qu'une main d'oeuvre des employés qui sont bien et qui sont compétents vont être plus productifs. A l'inverse des employés qui sont dans un climat de travail qui est négatif, qui ont peur de subir du harcèlement ou de l'incivilité. C'est des gens qui mentalement vont être moins disposés et vont point prendre de bonnes décisions et les gestionnaires qu'on va remettre en place. Est ce qu'ils sont compétents?
les aider à développer des compétences pour fixer des bons objectifs pour coacher, développer les compétences des gens. Parce que la productivité s'é rime selon moi, avec bien être, climat positif, compétences et amélioration des compétences dans le temps aussi. Ce qui permet de produire plus et de produire plus intelligemment d'une certaine façon. Tu parlais de com- communication à l'interne, puis donner des informations clés aux employés. Qu'est-ce que tu penses de la gestion à livre ouvert?
um ça a fait beaucoup de négatifs dans une organisation là, ça dépend c'est quoi qu'il faut révéler. Parce que dans les organisations, il y en a qui ont dit je vais je vais ouvrir mes livres comptables, tout ça et les employés. la plupart des enfants. En fait, un salarié n'est pas un entrepreneur. L'entrepreneur est capable de vivre avec une notion
de risque. Il a des connaissances financières que si par exemple, ça fait trois ans que l'entreprise est dans le rouge parce que lui, il fait des investissements, il connaît ça. Un employé qui, sans être préparé, sans être éduqué, voit les chiffres et qu'il voit que son entreprise, l'entreprise sur laquelle il travaille est en perte depuis trois ans, ça se peut qu'il commence à se demander est ce que je vais avoir encore un emploi tout ça. Donc il faut
éduquer les gens et savoir quelle information est utile. C'est quoi la raison pour laquelle je communiquerais ces informations là? Est ce que c'est parce que par exemple, je vais redonner une rétribution sur les profits. Mais est ce qu'ils ont besoin de tout voir. Donc qu'est ce qu'on communique, ça dépend. Il faut vraiment se pencher sur cette discussion là. Par contre, ce que j'aime bien dire, c'est ça vient d'un livre qui est The Great Game of Business. Je
me souviens plus qui l'a écrit. Désolée, mais ce que cette personne là disait, c'est le fait que quel game jouez vous? Est ce que vous vendez des heures? Est ce que vous vendez? Est ce que c'est des memberships? Qu'est ce que vous vendez? Donc c'est quoi votre logique financière ou votre modèle d'affaires qui va faire en sorte que vous allez vivre des succès et être une entreprise pérenne. C'est ça que les gens doivent savoir.
moi, j'ai travaillé dans l'hôtellerie pendant des années. Je ne savais même pas comment contribuer. à la santé financière de l'entreprise. On nous présentait des taux d'occupation. J'ai aucune idée de pourquoi. Est ce que l'entreprise était viable? Parce que le restaurant vendait plus parce qu'il y avait un taux d'occupation de 30% 50% 42010% dans des mois, je le savais pas. Puis j'étais quand même dans un département qui était
c'est les ressources humaines. J'aurais aimé ça savoir. Donc il faut juste éduquer les gens sur qu'est ce qu'on doit faire? Est ce qu'on vend des produits? Est ce que donc si ça c'est communiquer, ça a beaucoup plus de pouvoir que juste communiquer des chiffres selon moi. Mais je pense que t'as touché un point puis nous c'est ce qu'on fait là on fait de la gestion à livre ouvert chez chez Pop, ça fonctionne très bien.
Je pense que t'as touché quelques points, donner l'information la plus pertinente pour que chacun puisse comprendre comment il contribue au succès. du grand tout au quotidien. Mais c'est aussi de l'employeur d'avoir la responsabilité d'éduquer au niveau de la littératie financière. Puis c'est sûr que ça se passe à travers le temps aussi. Chacun arrive avec son background, connaissent certainement pas un PNL.
un état des résultats, un balance sheet, et cetera. Donc là, c'est vraiment euh de vulgariser ça pour que chacun puisse en revenir à son travail faire OK, on m'a donné l'information que j'avais besoin pour faire mon travail. le plus productif possible pour que en plus on m'a tellement fait confiance qu'on m'a donné l'information des chiffres de
mon entreprise. Donc je trouve que c'est un beau signe quand même de confiance au delà du salaire justement santé, sécurité, de toutes les bonnies, etc. Je pense que partage de profits qu'on fait chez etc. Tu sais, il y a vraiment un signe de on vous traite en adulte en personne qui sont parties prenantes de l'aventure de mon entreprise. Mais c'est sûr que nous on est dans le modèle de l'entreprise progressiste, donc c'est sûr que c'est pas juste comme c'est ça, ça peut aussi effectivement créer
quelques enjeux. Mais moi je me dis Bon si ça fait trois ans qu'on est dans le rouge, puis qu'on n'a pas communiqué nos stratégies où est-ce qu'on s'en va, c'est quoi les objectifs? Ben comment je veux dire je ne vois pas comment qu'on peut tourner au vert. C'est vraiment ça en tout cas, je pense ça a un grand pouvoir aussi même c'est libérateur, je dirais pour des fondateurs de de laisser aller cette information là, c'est libérateur parce qu'on sent qu'il n'y a pas tout le poids sur nos
épaules et c'est comme tu disais tantôt une coresponsabilité. On est coresponsable, puis ça va vraiment chercher la fibre entrepreneur de tout le monde. En tout cas, je l'ai senti en tout cas de monde chez Pana. Mais vous êtes reconnu comme étant une bonne entreprise. La culture est positive, mais c'est en cohérence avec votre style de leadership des croyances. Je traite les gens comme des adultes, pas comme des enfants. Il y
en a qui déresponsabilisent les employés. Donc je pense que si on arrive à créer une culture qui reflète nos croyances comme organisation et qui est en lien avec notre style de leadership, puis qu'on a un modèle d'affaires qu'on est capable de communiquer avec des chiffres. Tout ça est cohérent. C'est comme vous êtes juste authentique, vous êtes vous même, vous attirez des gens qui sont bien dans cet environnement là. Mais là, vous avez des ingrédients de succès pour être embêtant.
pendant des années, puis avec des gens qui sont engagés parce que vous les mettez en situation de puissance. Le fameux empowerment, si je pourrais dire t'es éduqué, t'as les informations, je te donne les ressources, je te fais confiance. Puis je te donne le droit aussi de proposer de nouvelles idées. On va être à ton écoute. Ben là, vous devenez ce que Minzberg parlait un community ship. c'est le groupe qui fait preuve de son leadership. Et non, c'est pas juste le leader qui décide de tout, qui
est en haut qui est déconnecté de ses employés. Tu dois être Marie Josée, un membre à part entière de l'équipe. Puis c'est tout le monde qui est important, pas juste toi fait que c'est un peu une philosophie de gestion qui est très positive, dit l'entreprise progressiste. Moi je crois. vraiment que ça va être l'avenir des organisations parce que c'est plus amené vers l'innovation. Ça a des impacts positifs financiers,
mais ça demande un style de leadership collaboratif. Ça demande du courage pour faire confiance, puis une ouverture vers le monde, une ouverture envers ces gens qui sont là, mais aussi un courage managérial pour dire voici qui on est puis voici ce qu'on n'est pas et qui veut venir tripper avec nous dans ce modèle là, c'est un changement.
Je sais pas si t'as déjà lu le livre reinventing organisations de Frédéric Laloux, lui il dit euh le niveau de conscience d'une entreprise ne peut pas dépasser le niveau de confiance de de conscience de son CEO qu'est-ce que tu penses de ça? je ne sais pas si je suis d'accord avec ça. Je pense que Je la sais quoi. je sais pas, c'est une constatation, mais l'humain est beaucoup dans le gris. Tu sais, je pense aux Etats Unis. Est ce que les Etats Unis ne pourraient pas dépasser
le niveau de conscience de leur président? Je pense que oui, ils peuvent le dépasser, je le sais pas. En fait, je me dis le CEO doit être conscient, doit être authentique, oui. Mais s'il s'entoure, s'il est conscient de ses limites, puis qu'il s'entoure de gens qui leur donne un meilleur pouvoir de changer les choses qui eux sont conscients. Ben là, on peut arriver avec des choses exceptionnelles. Tu sais, j'ai
vu des entreprises qui étaient exceptionnelles. Puis le CEO me disait Jenny, moi je sais que je suis un bon boss, mais je me suis entourée des autres. Puis finalement, j'ai une équipe extraordinaire. Puis moi je veux juste comme être là comme 15 heures semaine avec mon équipe. Il faut pas que je sois trop là parce que je vais toutes les désorganiser. Lui, il était conscient de ses limites.
Puis il était conscient de de ses faiblesses qui avait amené des gens très forts là dedans fait que je pense que c'est je pense que je serais en désaccord avec ce qu'il a dit, mais je comprends ce qu'il veut dire, mais je l'ai pas lu tout au complet. Alors je pourrais pas peut être que j'ai compris autrement. Mais je pense qu'il y a des situations exceptionnelles à tout. Puis c'est la beauté de lui même.
Donc si on est humble avec nous-mêmes comme CEO, je pense comme tu dis, c'est c'est peut-être de s'entourer pour élever le plafond de verre qu'on met peut-être au niveau de la de la conscience d'une entreprise. Je pense que c'est ton message puis En terminant, je me demande c'est les tendances au niveau RH là, tu sais, on a t'as touché plusieurs points. Bon la confiance, euh les conversations difficiles, l'éthique de travail, l'engagement, le leadership collaboratif euh
j'imagine que ça, c'est très tendance. Mais qu'est ce qui s'en vient là au niveau des ressources humaines dans les prochaines années. C'est sûr qu'une évolution du style de leadership, on va le voir. Ce qui s'en vient, c'est le désintéressement des gens vers les postes de gestion. Ah oui, définitivement en 20109, on en parlait déjà à l'ordre des conseillers en ressources humaines, on se disait les gens commencent à se détourner des postes de gestion. Je pense que ça va s'accentuer. Pourquoi?
Parce que c'est trop de responsabilité. C'est quoi le le le bénéfice en bout de ligne n'est pas toujours là. Est ce que c'est pourquoi je travaillerais plus? pourquoi je travaillerais plus. Finalement, j'ai peut être une augmentation de salaire de 10000, mais tout le stress qui vient avec ça. Les gestionnaires sont beaucoup laissés à eux mêmes. Donc c'est pour ça qu'on a parlé de l'expérience gestionnaire.
Comment est ce qu'on peut créer un environnement qui est positif pour inspirer les gens à devenir gestionnaires et ceux qui l'ont accepté à les mettre en conditions de succès rapidement, puis éviter de des échanges. avec les équipes. Parce que quand tu deviens gestionnaire dans ton premier six mois, c'est difficile, c'est très très très difficile. Il y en a qui vont décider de vivre une émotion ou juste de quitter parce que c'est trop difficile
vont avoir fait des erreurs. Donc il faut vraiment les accompagner. Alors je crois qu'il va avoir une modernisation de l'expérience gestionnaire. Donc comment est ce qu'on peut faire pour faire en sorte que les gestionnaires soient bien, créer une belle expérience. donc ça, je le vois beaucoup. Je vois les plans de relève. Comment est ce qu'on peut faire pour inspirer la relève avec tout qu'est ce qui est les notions de repreneuriat. Je pense qu'il va falloir qu'on s'intéresse à
la mobilité, au développement des compétences à l'interne. Parce qu'avec les nouvelles technologies, il va falloir qu'on soit plus productif. qu'on soit plus aligné vers l'économie qui se transforme. Donc je pense que de revoir comment on consomme le contenu qu'on développe nos gens va être important pour pouvoir être
plus compétitif. Donc j'ai cette impression là qu'on va juste, on assiste à une naissance d'une nouvelle économie et ça va faire en sorte qu'il va falloir que qu'on se modernise nos compétences et qu'on Ouais, qu'on modernise nos compétences. Alors développement des compétences, um prédominance de la santé mentale dans le travail. Donc comment est-ce qu'on fait pour travailler mieux, ce que nous, on appelle la saine performance. um évolution du style de gestion et préparation au départ à
la retraite. Moi j'aime beaucoup parler de legs en gestion, ceux qui quittent comment est ce qu'on fait pour faire en sorte qu'ils laissent un legs positif derrière eux, donc les aider à savoir toi t'as 30 ans d'expérience 35 ans qu'est ce que t'as envie de laisser à la relève qui débute, qui est plus jeune, qui a tout à apprendre? Qu'est ce que quelles compétences transférables tu pourrais avoir et ça je pense que c'est intéressant. Alors beaucoup de défis devant nous.
ça va demander des gestionnaires solides mais très humbles parce qu'ils vont faire des erreurs souvent. Mais s'ils savent mettre l'équipe à profit à contribution dans la recherche de solutions, là ça va être intéressant. Puis on va avoir une équipe mobilisée davantage fait que j'ai quelques chiffres pour illustrer un peu ce dont on se parlait à quel point
les ressources humaines et mobiliser ces équipes, c'est important. Il y a selon Galope, les entreprises avec des employés engagés sont 21% plus rentables. il y a LinkedIn Talent Solutions en 2023 qui a dit que 75% des candidats recherchent une entreprise alignée avec leurs valeurs avant d'accepter un emploi. Tu sais, on en parlait en tout début. Deloitte a vu que 42014% des employés disent qu'une bonne culture d'entreprise, c'est plus important que
le salaire. Perdre un employé peut coûter entre 30 et 150% de son salaire annuel, donc l'impact d'un d'un style de leadership. L'impact des ressources humaines, c'est énorme, énorme dans une entreprise, il y en a qui appellent ça aussi pour les ressources humaines, mais qui appellent ça le capital humain. Moi j'y crois énormément. Je pense qu'avec ton entreprise ta compagne.
plusieurs compagnies à un leadership plus collaboratif, puis à vraiment voir quelles sont les différentes clés pour amener une mobilisation, un engagement des employés. Puis on le sait, c'est ça qui va mener à la productivité oui de l'entreprise, oui des employés, mais à la productivité d'une nation au complet face aux multiples défis que l'on vit des ventes face même qu'on pensait même pas qu'il pouvait exister, mais qui
nous arrivent. Donc merci pour pour toute ta sagesse puis merci d'accompagner les entreprises là. à se transformer au niveau de leur culture d'entreprise. Merci puis merci à apprenant à toi et je pense que vous êtes deux là dedans deux associés. Merci d'être un
modèle positif. Je sais que au tout début, quand on cherchait des bons bosses, il y a des gens qui disaient prenant, c'est une bonne organisation, vous en aviez inspiré d'autres donc plus il y a des gestes d'entreprises qui sont avant-gardistes comme vous, plus ça va, ça va démontrer que c'est possible, ça va faire un effet domino et voilà, c'est une réussite collective. on n'est pas parfait, mais on essaie fort. Il n'y a pas d'entreprise parfaite, il n'y a pas de gestionnaire parfait,
il n'y a pas d'employé parfait. Il y a juste des bons matchs exactement. Ben merci en tout cas pour cette entrevue là, c'est vraiment intéressant. Merci l'entrevue de la semaine. Une présentation du quartier général de l'audace du Cégep de Saint Jérôme, un environnement unique au Québec pour étudier en entrepreneuriat ou démarrer son projet d'affaires. Passez de rêveur à entrepreneur, visitez Qgda ca.
Jérémie Boucher. Bienvenue Merci cofondateur et PDG de Vimap Oui en deux phrases le simple c'est quoi la nature de tes services? C'est toujours dur en deux phrases, mais en fait, on aide les gestionnaires immobiliers à prendre les meilleures décisions en matière d'efficacité énergétique et d'énergie renouvelables pour leurs bâtiments. Donc on a créé une solution qui est une plateforme.
Et puis c'est complet et automatisé au maximum. C'est qui ta clientèle à ce moment là vraiment spécifiquement, on est principalement dans tout ce qui est des bâtiments de petites et moyenne taille réplicables. Donc tout ce qui est restaurants, épiceries, pharmacie, les banques donc c'est vraiment là ou nous on a beaucoup de valeurs ajoutées. Puis justement une valeur ajoutée. Comment est ce que tu les approches qu'ils vont avoir un intérêt pour pouvoir faire ces changements là?
super nobles. Oui, en fait, c'est que la majorité de ces entreprises ont des objectifs net zéro. Ils ont des bâtiments dans beaucoup de territoires, différentes réglementations. Il y a des nouveaux tarifs d'énergie à chaque année, des incitatifs plein de technologies. Donc c'est super difficile de prendre les bonnes décisions pour chaque bâtiment. Donc c'est là ou nous on a créé Vimap. Donc c'est notre valeur ajoutée de dire on regarde ton portefeuille, on sait ou est ce que
c'est prioritaire. Ensuite on s'attaque à chacun des bâtiments. Ca fait combien de temps que t'es partie de ça? en fait, on a lancé ça en 2020 donc ça fait quatre ans. Puis c'est quoi l'élimination qui a dit ok moi là il faut que je parte. j'ai pas de moment donc ma réponse est un peu plate, mais on est trois cofondateurs. Un des cofondateurs, c'est mon père Dan Boucher, qui a 25 ans d'expérience dans l'industrie de l'énergie, puis l'autre cofondateur Nicolas Marie, qui est notre
cité qui est au coeur de la technologie. Donc ça vient de l'expérience. Beaucoup de mon père qui a il voulait toujours produire l'énergie localement au bâtiment, c'est à dire là ou on consomme l'énergie. Donc ça partit de là. Ensuite, ça part d'un projet. Moi, je finissais mon bac à l'université en génie électrique. J'ai rencontré l'autre cofondateur, puis c'est ça, on a juste décidé de partir ça. Donc ça a commencé en étant des panneaux solaires, des batteries,
trouver comment on pouvait pas intégrer ça au bâtiment. Puis ça l'a vraiment pivoté pour devenir vraiment une plateforme. Puis ça, c'est comme une plateforme technologique que vous pouvez justement vendre. Puis comment est ce que ton père, mais comment est ce qu'il l'image entre les trois fondateurs? Comment ça s'est fait? Il y avait une reconnaissance des compétences. Il y avait comment ça s'est fait ça?
En fait, il y a un lien intéressant, une complémentarité d'expérience puis de jeunesse, de vouloir tout le temps plus puis pour la notion, disons environnementale pour vraiment apporter des changements. Et puis donc, il y a le lien de sang qui nous qui nous unit naturellement. Puis notre autre cofondateur, Nicolas, il travaille sur un projet de maîtrise. C'était semblable à
ce qu'on essayait de faire justement. Puis c'est là où on a dit bon, mais est ce qu'on part pas justement vaimap à ce moment là. Puis on est très complémentaires des styles de leadership complètement différents. Donc même moi puis mon père, on est libre lac, mais on n'a pas du tout le même style. Puis même chose avec Nicolas notre autre qu'au moment que t'étais en train de terminer ta maîtrise, tu le savais que tu voulais devenir entrepreneur. En fait, moi j'ai pas fait de maîtrise, j'ai juste
fait la base et je vais reprendre la question. est ce qu'au moment que t'étais au
bac, tu le savais que tu voulais devenir entrepreneur. non mais oui, un peu au fond de moi, parce que j'ai toujours aimé toucher à plein de choses. J'ai toujours dit que j'aurais aimé ça. Peut être être physio dans les finances marketing, peu importe. J'ai choisi le génie. Pourquoi? Bon, j'aimais la physique, mais j'ai tout le temps aimé être multidisciplinaire, puis être entrepreneur. Je pensais vraiment la parfaite comme profession, disons pour être capable de toucher un peu tout fait
que c'est principalement ça. Je me suis impliqué dans des clubs étudiants. J'ai eu à gérer. des groupes de quarantaine d'étudiants différents comme départements un peu micro entreprises, disons. Puis au fur et à mesure, j'ai réalisé que j'aimais bien ça. Donc quand j'ai eu l'opportunité depuis début, quelle force ou compétence dirais là que tu portes, qui était le plus. Qui était le plus qui était mis plus en avant en avant plan. écoute, je dirais peut être mon
la capacité d'être efficace. L'efficacité, c'est super important de un en étant entrepreneur de deux. Je suis quelqu'un qui a un bon esprit de synthèse, donc je vais essayer de prendre tout le temps les bons résumés. Ca permet de simplifier les communications. Je pense que ça, ça l'aide beaucoup. On est neuf en ce moment, on est une petite organisation, mais c'est important quand même de déjà bien communiquer donc principalement ça. Puis mon dynamisme, donc j'aime ça.
qu'il y a des échanges dynamiques, c'est agréable aussi. Ca permet à tout le monde de bien se sentir. Donc pour moi c'est super important. Donc c'est un peu une combinaison, peut être des lieux. Puis on sait en affaires, il y a toujours des décisions qui sont difficiles à prendre jusqu'à maintenant. C'est laquelle qui était pour toi la plus difficile à faire. une mise à pied avec une personne qui avait un caractère. exceptionnel. C'est super bonne personne. C'est juste que cote compétence,
ça ne fonctionnait pas. Donc c'est un peu ça qui a été le plus difficile. Puis je trouvais ça intéressant quand j'ai vu un article de Dominique Gagnon qui disait faut arrêter de dire que les entreprises, c'est des familles, c'est des équipes sportives. Il faut que tu prennes les meilleures décisions pour ton équipe pour qu'elle soit la plus performante possible. Donc t'as un peu oui, c'est c'est super facile le genre de décision difficile qui va revenir dans
ton parcours forcément assurément. Puis j'aimerais savoir quel impact t'aimerais laisser toi comme personne, au delà même de l'entreprise. dans l'entreprise, non pas nécessairement dans l'industrie, mais vraiment l'entreprise spécifiquement non toi, je vais prendre la question, mais j'aimerais savoir toi en tant qu'individu, quelle trace veux tu laisser sur ton parcours? écoute moi j'ai j'ai l'ambition de devenir comme un leader de l'énergie propre ou du secteur de l'énergie, que ce
soit à l'échelle nationale ou peu importe. Donc ça c'est super important pour moi. Puis je pense, c'est super la mission de l'entreprise, elle me tient vraiment à coeur. Si je peux continuer avec Badimap le restant.
de ma vie, de ma carrière. Tant mieux. Mais des fois, le chemin t'amène ailleurs, mais c'est important pour moi de laisser une bonne trace pour la transition énergétique, d'avoir eu un gros impact pour ce qui est de la transition énergétique, plus particulièrement dans le secteur des bâtiments qui est vraiment là ou nous on s'attaque, qui est 28% des émissions de gaz à effet de serre globalement.
c'est ça le cote de la construction des bâtiments, c'est vraiment juste la consommation d'énergie, donc on consomme beaucoup trop. Donc moi, c'est vraiment là ou j'aimerais ça faire ma place dans d'ici trois ans ou est ce que vous voyez? là, on est on est beaucoup au Québec, au Canada, on commence un petit peu aux Etats Unis, un petit peu en France. C'est certain qu'on veut avoir une beaucoup plus grande présence en France ou en Europe. ou est ce qu'il y a beaucoup plus d'enjeux énergétiques
ou de réglementation. Il y a plus d'enjeux énergétiques beaucoup en Europe. Oui, à cause des guerres, mais il y a toujours eu plus de l'énergie a toujours été plus chère. Oui à produire. Et si on est chanceux, on est tombé. hydroélectricité cote environnemental puis cote capacité. On a d'autres problèmes aujourd'hui et qu'on aide aussi à régler. Mais c'est certain que c'est d'avoir +1 présence qui est internationale, puis couvrir un peu plus large que l'énergie éventuellement.
pas dans trois ans, peut être dans cinq ans, mais la gestion des déchets, la gestion de l'eau aussi éventuellement, je pense que c'est une place qu'on aimerait prendre de plus en plus en étant déjà à un portefeuille immobilier. Merci d'avoir ta Ponce. A bientôt. le podcast de la nouvelle génération d'entrepreneurs au Québec. les dérangeants.