Эмоции руководителя

Всем привет. Это подкаст Брислав и Ложечкин. Меня зовут Александр Ложечкин. А я Андрей Брислав. Всем привет. У нас сегодня... Суперинтересная тема. И, как говорилось в советских газетах, письмо позвало в дорогу. Мы очень признатели нашим постоянным слушателям за идеи того, что можно было бы записать, о чем можно было бы поговорить. И не то, чтобы мы прям слишком час

это делали, но вот в этот раз у нас прямо по заказу от моей коллеги Маши будет выпуск про эмоции руководителя и границы личного пространства. И мы вот с Андреем когда обсуждали, какую бы тему осветить, нам показалось, что эта тема... Суперинтересная и такая, как обычно, как мы любим, что можно с накалом страстей. Сегодня моя очередь быть псевдоведущим. Хотя мне самому тоже есть что рассказать, я поэтому попробую, Андрея, перебивать или дополнять, как минимум. Но сначала сформулирую...

запрос к Андрею. Как бы ты очертил границы этой темы? Про что мы поговорим? Про эмоции руководителя? Что ты считаешь, нам нужно обсудить? А какие, может быть, вещи выходят за скоу? Я бы вообще такой зонтик предложил общий, что... просто начальники тоже люди, и там лидеры тоже люди. Это довольно важно учитывать. Очень много разговоров ведется о том, как...

лидерам заботятся об эмоциях людей, с которыми они работают, и относительно мало про то, как, собственно, им самим или кому-то другому заботятся об эмоциях лидеров. Эта тема важная, потому что от состояния общего психологического отношения

от того, насколько человек себя чувствует там понятым, не знаю, уважаемым, ценимым, бодрым и так далее, зависит на самом деле конечный результат, потому что если лидер действительно ведет других за собой, или если просто руководитель даже там без особенной харизмы... тем не менее определяет направление действительно, то от этого состояния будет прям успех зависеть напрямую. Я полностью разделяю, я бы еще здесь дополнил это. Действительно, очень часто руководители считают каким-то человеком...

из стали, которому можно предъявлять очень высокие требования, но при этом который не имеет права вообще ни на какую ошибку, и о нем еще заботиться не надо. Я помню, как-то у меня это открытие произошло, когда... Я вдруг осознал, еще будучи начинающим руководителем, что от меня вот такие высокие ожидания у всех, при этом никакой эмпатии, как мне казалось тогда, я не чувствовал.

А потом я внезапно себя поймал на мысли, даже когда я это осознал по отношению к себе, что сам-то я продолжаю к своему руководителю относиться ровно так же, как хотел бы, чтобы ко мне перестали относиться. То есть от руководителя я по-прежнему ожидал абсолютно...

абсолютной безошибочности принятия решения, готовности вовлечься в любую проблему, вне зависимости от того, какие у него есть другие проблемы, чтобы у него не было никаких, там, не знаю, эмоций на работе, чтобы не было такое, я пришел на ван-то-ван раз в месяц, а у него плохое настроение. да что это такое, у меня в Антуан раз в месяц, а ты вот именно вот сейчас, у тебя плохое настроение. В общем, я очень в этот момент осознал, что даже когда я понимаю, что ко мне...

Я, как руководитель, жду другого ощущения. Я не сразу понял, что то же самое я должен проявлять и по отношению к своим руководителям. Да и, честно говоря, до сих пор порой я понимаю, что планка ожиданий у меня от моих руководителей выше, чем...

то, что я требую от себя. Ну да, мне кажется, что это довольно глубокая тема, почему так получается. Она смыкается с большим количеством всяких разных вещей про иерархию, про статус, про все такое. Я бы какой-нибудь все-таки вопрос для начала выбрал, чтобы в него...

закопаться, потому что если мы сейчас на абстрактных каких-то соображениях будем ехать, то будет уж очень далеко от жизни. А мы ненадолго прервемся для нашей специальной рубрики, в которой мы разбираем любопытные материалы с нашими партнерами из Авитотех. Первый материал из блога Авито на Хабре. Это краткий пересказ книги Dare to Lead Берне Браун. По сути, она про то, как быть тем лидом, но при этом оставаться человеком. Она про уязвимости, которые делают тебя сильнее.

Часть, которая зацепила лично меня, про то, как убирать вредные поведенческие паттерны установки, которые мы используем, чтобы защититься от страха, стыда, неуверенности, критики и неудачи. Я наблюдал это у себя. наблюдал у людов в соседних командах, когда мнимая необходимость соответствовать статусу людам, та самая тяжесть доспехов влияла абсолютно разрушительно. Вопросы, поднимаемые в книге, определённо нам помогут префлексировать о своих темлицких установках.

Ссылку на статью мы оставили в описании, загляните после прослушивания выпуска. Второй материал про шесть беспощадных правил тимлида. Как чеканить доверие бакфиксам, ставить высокую планку без токсичности, убивать догму прагматизмом и играть в офисную политику, как леса сапер. Интригует меня определённо.

Статья цепляет бежала с напрямым стилем и тем, как честно называет лида, смесью политика, психотерапевта и сапер. Автору хочется пожать руку. Ссылка будет также в описании. И последнее. Это была рекламная интеграция ООО «Авитотех» и НН 971-008-9.

440. Ну а теперь к выпуску. Как ты думаешь, что лучше начать? Давай про... То, насколько руководитель может себе позволить быть искренним в проявлении своих эмоций. То есть где та граница, где ты можешь проявлять свои эмоции? Не обязательно позитивные, какие угодно. А где ты должен проявлять свои эмоции? Или нигде и никогда? Ну, я думаю, что здесь каких-то прям суперуниверсальных вещей не будет.

Но я бы сначала просто про «за» и «против». Вообще, почему приходит мысль о том, что, может быть, где-то там нельзя проявлять эмоции? Или, может быть, наоборот, надо проявлять эмоции? Тут есть какие-то разные поводы. Один повод такой. Руководитель... или лидер — это тот человек, который вселяет уверенность во всех остальных.

Поэтому он должен быть всегда, выглядеть уверенным в успехе, не показывать, что он сомневается, что он переживает, что что-то идёт не так. И вообще, если он вдруг вчера говорил что-то уверенно, а сегодня у него какие-то пошли мысли про то, что, может быть, ничего не получится, быть кошмар, значит, все, пропало шеф. Это...

значит, типа, подорвать мотивацию команды, и вообще очень плохая практика. Типа, такие вещи показывать нельзя. И это я много раз разговаривал там на своих менторинг-сессиях с людьми, которые вот ровно в таком положении находятся, им самим плохо так или иначе в связи с... или не в связи с работой, там, в связи с переездами массовыми этого было очень много. Мне самому плохо, но показывать это нельзя, и я чувствую себя на работе как загнанным в какой-то угол, значит. Вот, это одна причина.

Другая причина, наоборот, показывать эмоции — это, собственно, формирование какой-то атмосферы доверия в команде. И, кстати говоря, некоторое снижение ожиданий от себя до человеческих. Если говорить об ошибках и... показывать, что ты не уверен был в чем-то и облажался, или...

облажался и очень переживаешь про это и так далее, то ты немножко очеловечиваешься в глазах окружающих. Вот тот эффект, про который ты говорил вначале, немножко снижается, не уходит полностью, но тем не менее. Еще один повод именно показывать эмоции, которые я знаю, это... Демонстрируется переживание коллегам, то есть когда с кем-то что-то случилось, не получилось, там, не знаю, человек старался что-то достичь, и вот, ну, не случилось. Или что-то случилось в жизни, или еще что-то.

В конце концов, от переезда тоже очень много кто страдает. А вот здесь показывать сопереживание, какую-то эмпатию демонстрировать явно и по-человечески к этому присоединяться, особенно делиться тем, что это у многих так, у меня тоже так. Вот, опять же, я все про переезд, про переезд. куча народу в эмиграции проходят одни и те же трудности.

И очень многие думают, что это только с ними что-то не так. И вообще это по жизни очень распространенная ситуация, когда люди думают, что только с ними что-то не так, а со всеми так, на самом деле. Вот, значит, здесь это тоже, конечно, помогает. Это уже как раз в сторону поддержки других фактически тоже через демонстрацию эмоций. Какие еще есть пов... не показывать своих эмоций. Ну, в таком режиме каменных джунглей, я думаю, что там важно не показывать слабость и...

Если там прямо жесткая конкуренция за карьерную лестницу, там что-то такое, тебя оценивают, насколько ты зубастый, там надо показывать, что ты прям суперчеткий. Ну и на всяких еще таких внешних мероприятиях, переговорах с кем-нибудь и так далее, там тоже...

люди чужие, поэтому, значит, надо притворяться, что все в порядке всегда. Ну, зачастую немножко зависит от культуры, но, в общем, во многих культурах надо. Для меня вот очень сложно. То есть я как-то должен, значит, немедленно надеть какую-то броню, значит, с кем-то переговариваться, как будто яд не я. Вот.

Вот такие примеры у тебя наверняка еще есть. Да, мне показалось, что ты больше про негативные эмоции говорил, я бы еще немножко про позитивные тоже сказал, про их уместность и неуместность. Потому что, ну, про негативные более-менее это считается очевидным. что лучше их в себе не показывать, что, на мой взгляд, ошибкой. Надеюсь, сегодня это как раз тему чуть глубже разберем. А вот позитивные эмоции, вроде бы как, это все прекрасно и хорошо, но на самом деле, мне кажется, тут тоже...

Нужно не то, чтобы управлять собой и из-за этого казаться искусственным, но понимать, какой эффект это имеет на окружающих. И вот именно вот это, наверное, ключевой для меня момент — это... Пресловутое слово «осознанность» или что-то еще. Ну, в общем, задумываться о том, какой эффект ты делаешь своими действиями или своими бездействиями. То есть, допустим, если ты своим действием, что тебе вот сейчас должно быть больно и плохо, потому что ты ударил там молотку...

палец, но ты в этот момент такой все хорошо, то этим действием ты тоже там показываешь, что ты, может быть, там, не знаю, умеешь себя контролировать. Или наоборот, в естественной реакции ты почему-то не показываешь естественные эмоции и так далее. В общем...

Я немножко смешанно говорю. Мой поинт здесь в том, что первое — это отдавать себе отчет, как твои демонстрации или скрытие твоих эмоций повлияет на окружающих. Раз. А два, ну вот здесь это уже мое личное убеждение, и я не претендую на то, что оно абсолютно правильно, это быть собой. Играть кого-то, допустим, ты человек эмоциональный, но... ты понимаешь, что в этой среде, в этой культуре это не очень хорошо, и ты начинаешь свои эмоции сдерживать и перестаешь быть собой.

Это, в общем, так себе, на мой взгляд, идея. И наоборот, если ты такой супер неэмоциональный, но ты понимаешь, что тебе там дали фидбэк, что ты всегда с одинаковым таким лицом, невыражающим эмоцией, и ты начинаешь как-то искусственно это делать. Вот это... Точно, мне кажется, путь в никуда. Но при этом в пределах своих естественных реакций нужно как-то осознанно себя ставить в то место, в котором ты хотел бы оказаться и иметь в виду, какой будет в итоге.

эффект на людей. Ну, я в целом согласен. Тут, конечно, тоже надо помнить, что это такая дополнительная когнитивная нагрузка, все время следить за тем, что там, какие последствия. Но ты сказал интересное про положительные эмоции. Давай приведем каких-нибудь примеров все-таки, почему вообще может прийти в голову не выражать положительные эмоции. Вот радуюсь я чему-то или там интересно мне чего-то. Я приведу пример из жизни. 2008 год, кризис.

В Microsoft сокращение. И недавно назначенный руководитель Microsoft выходит на All Hands объявлять о том, что ребята, у нас в ближайшее время куча наших коллег нас покинет. И он, в принципе, человек очень позитивный. было есть. И в данный момент он тоже решил, видимо, как-то скомпенсировать негативные новости, которые он должен озвучить своей чрезмерной оптимистичностью и позитивностью. И это было абсолютно неадекватно окружающей ситуации.

особенно это было неадекватно, потому что лично у него-то как раз все понимали, что все будет хорошо, а вот плохо будет у тех, кого там сократят или у кого уменьшатся какие-то льготы и так далее. В общем, проявление позитивных эмоций там, где это неуместно, это... плохо. Раз. Два, мне кажется, если...

Ты радуешься чему-то, что не является в этот же момент радостью для других. Ну то есть ты радуешься за себя, понимая, что все вокруг тебя находятся в какой-то тяжелой ситуации. Ну типа ты говоришь про переезд, и все вокруг... страдают, а ты такой, а я уже 20 раз переезжал, и мне все хорошо, ребята, учитесь у меня. Ну, конечно, если ты 20 раз переезжал, у тебя уже опыт накопился, и 20-й переезд это совсем другой эффект, чем переезд первый, например. В общем...

проявлять эмпатию, раз, а второе, проявлять уместные эмоции и не всегда позитивные эмоции местные. Я бы тут чуть-чуть сфокусировался на том, на какой-то специфической роли лидера. То есть понятно, что в целом демонстрировать какие-то эмоции неуместные, в смысле, когда людям плохо.

плохо демонстрировать, что тебе это нормально. Активно демонстрировать, наверное, ну, в целом не суперпринято там, можно потом обсудить, насколько это правильная культура, неважно. Но это не очень про лидерство. Я вот думаю, что про радость... Ну, вообще, положительные эмоции лидеров, наверное, не так уж много стигмы. Ну, unless там, значит, надо не показывать, что ты можешь чему-то радоваться по-детски. Вот оно работает как классно, значит. Вот, и, наверное...

Ну, здесь еще тоже проще, наверное, приглашать остальных как-то присоединиться к твоей радости. Если у тебя в личной жизни что-нибудь прекрасное произошло, не знаю, ребенок родился, ты можешь, значит, как-то отпраздновать с народом. Обычно люди как-то любят, когда их приглашают вообще в свою радость.

То есть здесь, наверное, таких прямо суперархетипичных примеров сейчас на поверхности нет. Ну, вернемся к ним, наверное. Да, ну, значит, вот про то, где там стоит, не стоит выражать эмоции, у меня, наверное, самое ли тогда для себя такое, что вообще... скорее большинство людей склонны скрывать свои эмоции на работе.

Именно собственные переживания. Не то, что я на кого-то разозлился. Вот разозлился я на кого-то или нет, это там кто-то скрывает, кто-то нет, люди бывают разные. А вот то, какого мне самому, что я там, почему я разозлился, что такое, что я что-то боюсь, сомневаюсь, что там что-то мне тяжело. и так далее. Вот это все скрывают, и в целом для почти всех людей верно, что показывать это больше своей команде, людям, с которыми ты хочешь устраивать доверие, будет скорее полезно.

Ну, и то же самое касается сопереживания. Ну, на самом деле, примеры про скрывание положительных эмоций, когда ты говорила, тоже про сопереживание. Ну, его тоже лучше показывать. Вообще всегда люди любят, когда им сопереживают, помогают. Вот, так что здесь вот такая история. У меня при этом есть...

такой комментарий, что сама вот эта идея про одиночество на вершине, когда ты в своей команде один лидер этой команды, просто по определению. И то, что тебя в этом смысле... такой же позиции, как ты, никто другой в этой команде не стоит, означает, что тебя, в принципе, люди будут хуже понимать, потому что они не смотрят на мир твоим глазами.

И в целом это может быть серьезной проблемой, особенно если там твой начальник занят все время и не очень там занимается твоим психологическим состоянием, что очень часто бывает, и чем выше ты в иерархии, тем чаще это бывает. Тебе нужно как-то...

где-то в другом месте найти просто какое-то понимание человеческое, потому что иначе я вообще один. Ну, там, кто-то это нормально переживает, кому-то это тяжело, но очень многим людям тяжело, особенно тем, кто, ну, вырос из траншей, то есть просто вот мы раньше вместе там писали код, а теперь я кем-то руковожу, и все. типа, народ меня не понимает вообще. Я-то с ними умею говорить на их языке, они со мной на моём не умеют. Вот, и кажется, что здесь одна из компонент

для спасения от этого, это вот эта вот демонстрация уязвимости. То есть внутри команды, если ты будешь показывать, что да, ты сомневаешься, да, это десятый митинг за сегодня, и я уже не могу сегодня принимать решение, извините, значит, будем принимать решение завтра. Какие-то такие вещи.

ну, стоит показывать, люди будут к тебе более человечественно относиться. И стоит как-то затаскивать людей на свою точку зрения. Ну, я вот там тысячу раз уже говорил, что я люблю приходить людям советоваться. Во-первых, потому что они действительно иногда что-нибудь полезное скажут, а во-вторых, потому что они посмотрят моими глазами на ситуацию.

А давай еще про одну эмоцию поговорим. А вот мы поговорили про позитивный и негативный, я даже не знаю, куда отнести эмоцию агрессии. Негативная. Она вроде бы как негативная, да, но при этом агрессия очень часто мотивирует и все такое. И вот агрессию давай вот сначала в таком очень конкретном аспекте рассмотрим. Кричать на людей. Вот для меня это прям табу, вот прям нельзя. На меня накричали в моей карьере. один раз за всю мою давнюю, долгую карьеру, причем не в...

традиционно такой российской культуре, где вроде бы как это многие ждут. А это было в самой что ни на есть американской компании. И накричал на меня человек немецкой культуры. И вообще немец. Не просто немецкая культура. раннемец. И даже не накричал, но повысил голос. И...

Я был тогда где-то там в середине своего пути в карьере в Майкрософтовской, и на меня это произвело какой-то вообще невероятный шок. Это уже не то, что я вчера только вышел на работу, я уже там несколько лет карьеры у меня была. профессионального опыта. Это случилось со мной впервые. Может быть, мне так просто в жизни повезло, что никогда ничего такого не было. Но я был в абсолютном шоке. И я помню просто весь остаток этой встречи. Просто...

сидел в оцепенении, не знал, что делать, а после этой встречи я вышел, позвонил своему руководителю, говорю, слушай, я не знаю, что делать. Вот на меня накричали, я прям не могу прийти в себя. Он говорит, так... успокойся, все будет хорошо, типа больше с этим товарищем не разговаривай, ни на что не обращай внимания, неважно, виноват ты или прав, кричать на людей нельзя. И пошел как-то там по своим иерархическим начальническим путям.

надавали по голове этому человеку. Он даже передо мной потом извинялся. Я подумал, блин, какая классная культура, что вот так вот можно. Но при этом я очень хорошо понимаю, что даже для американских компаний мой такой изнеженный опыт, когда на меня накричали всего один раз.

и тут же прилетело возмездие практически мгновенно, он скорее исключителен. И про каких-нибудь там Эллонов Масков, Биллов Гейтсов и прочих Джеффов Безосов только ленивый не рассказывает истории, как они кидаются стульями, кулаками там. ломают стены и орут на людей с утра до ночи.

Вот что ты про это думаешь? Слушай, ну, я вообще тоже очень не люблю ни сам кого-то кричать, ни когда мне кричат. Я пару раз в жизни так делал, и, ну, не от хорошей жизни, честно говоря. У меня тут есть такие наблюдения. То есть, в целом, конечно, среда...

где выражается агрессия вот в такой особенно форме, уж, ну, как бы понятно, что это не с кулаками на тебя бросились, но это все-таки такая прямая физическая агрессия не в смысле телесных повреждений, а в смысле того, что она выражается не словами, а... какими-то уже невербальными инструментами. Ну, это создает небезопасность, напрягает, все понятно. Тут есть, ну, просто чтобы не искажать картину реальности, есть такой странный эффект. Это очень дико...

страшно и очень сильно напрягает, когда это происходит очень редко. То есть в среде, где все все время орут, люди к этому относятся гораздо легче. То есть для них это вообще не травма.

То есть эта среда, естественно, гораздо более напряжная, но нет ощущения, что случилось что-то экстраординарное, и человек не пугается так сильно, когда у него кричат, потому что у него все время кричат. И понятно, что он уже знает, что последствий каких-то особо страшных ожидать не надо. Про это есть интересный абсолютно...

не напрямую связанный со всем этим момент, про американскую армию. Ну вот, кто видел, там есть куча всяких этих видео про то, как, значит, там, сержанты орут на солдат все время на всяких учебных этих самых. Ну да, все мы смотрели Кубрика, Full Metal J. там это очень хорошо показано. Это везде все время происходит. Я не очень давно узнал, что это делается специально. Это не просто какие-то токсичные сержанты. Это специально так делается, потому что в бою очень шумно.

и все орут. И чтобы вообще что-то понимать в ситуации реального боя, нужно быть привычным к тому, что все время орут. Вот. И то есть это как бы... Сначала сержантов учат все время орать, а потом они все время орут на солдат. Прекрасная культура. Да, ну, армия — это вообще абсолютно безумный институт, естественно, очень угнетающая личность. Тем не менее, как бы, вот, есть такой эффект. То есть я не могу сказать, что...

Традиция все время, значит, друг на друга орать абсолютно точно разрушает любой коллектив. Нет. Есть система, в которой люди к этому приспосабливаются, но это не лучший способ. Совершенно точно есть люди, которые к этому никогда не приспособятся, и вы как минимум теряете их продуктивность.

если так делаете. Вот, то есть в этом смысле какое-то там вообще эмпатичное, дружелюбное общение с упором взаимопонимания, а не на подавление друг друга, оно, конечно, продуктивнее в среднем. Там есть всякие тонкости, что краткосрочно... Может быть, действительно, ну вот как этот самый, была эта концепция burnout shop, да, где, значит, люди просто на входе говорили, мы здесь будем упарываться до выгорания, зато прибежим и, значит, там выиграем на рынке в ближайший год что-то там невероятное.

Долго так не пробежишь, но можно, значит, вот спринт. Ну и спринт, можно бежать действительно на стрессе, на давлении, там, на всем подряд, там, на энергетиках, короче, в общем, все, что угодно вредное можно делать, чтобы пробежать спринт, что ты потом будешь делать, как бы имей в виду, что тебе не всегда будет 20 лет. Сложный вопрос.

людей просто... Ну, есть физические какие-то привилегии, они выносливые. И психологически выносливые, и физически выносливые. Они могут бегать спринты часто. Ну, как бы кто-то может, кто-то нет. И в этом смысле мне кажется, что просто можно играть в разные игры. Если ты играешь в короткую игру, то есть вот у тебя там стартап, которому надо выжить сейчас,

И там типа сорвать гигантский куш или вообще умереть. Не каждый стартап, если что, такой. Но если у тебя такой, то там, да, имеет смысл, значит, брать на работу каких-то, значит, трудоголиков, инсекьюеров, оверачиверс, на которых даже орать не надо, они так будут бояться провалиться, что будут сами, значит, там пахать.

безумно, но среда все равно давящая довольно сильно. Вот. Но это все работает там, типа, несколько лет, в зависимости от того, насколько физически здоровы эти сортоголики были на входе. Такими же здоровыми на выходе они все равно не будут. И тут дальше, ну, вопрос там, да, что у тебя за планы относительно людей?

ты собираешься их просто всех потом выкинуть, когда они выгорят или что? Сложный вопрос. Короче, если бежишь спринт, могут быть какие-то дополнительные стрессовые условия, допустимые, потому что у тебя такая цель. Но очень многие не бегут спринт, то есть особенно компании, которые уже там немножко... возрослее, их задача бежать не спринт. Их задача бежать долго и продуктивно. И вот как бежать долго продуктивно, совершенно точно понятно, не на давлении.

На давлении люди будут выгорать, люди будут не доверять друг другу, в сложных ситуациях будут делать непредсказуемые вещи. Так что тут совершенно железно. Это не лучший способ. Мне кажется при этом, что про агрессию есть другая тема.

конфликты. Когда вот два человека поссорились, и они могут быть на одном уровне, могут сверху вниз, вполне можно поссориться со своим подчиненным. И вот тут как бы скрывать то, что есть конфликт, очень плохо. И вопрос, как выражать то, что есть конфликт, и какие-то свои эмоции, злость, гнев, что-нибудь такое, так, чтобы это не разрушило вообще все. И вообще это возможно.

Люди это успешно делают. Ну, надо тренироваться, но это возможно. Я недавно познакомился с девушкой, у которой профессия конфликтолог. Ее нанимают в разные компании, и она как раз помогает людям цивилизованным образом вот эти конфликты не прятать. а каким-то образом разрешать. Ну вот, возвращаясь к теме агрессии, и, наверное, это как-то синергично тому, что ты сказал, есть еще такое понятие, как пассивная агрессия, где ты агрессию не выражаешь, но сидишь такой, насупившись, или там, не знаю,

итальянскую забастовку включаешь или еще как-то и так далее. Намекаешь. Да, намекаешь. Вот что ты про этот момент думаешь как в контексте эмоций руководителя? Ну, это вообще какая-то плохая практика. Там понятно, откуда это все берется, но... мне кажется, что аналитической позиции особенно. Это совсем непродуктивно, потому что это такая техника, ну, не техника, а просто такой паттерн, который никому не делает хорошо.

То есть, по мне, если уж ты прям там сильно недоволен, надо показывать, что ты недоволен напрямую, а не вот таким вот, типа, косвенным путем. Люди себя начинают чувствовать небезопасно, не совсем понимают часто, почему так.

И им только хуже становится. Это похоже на всякий буллинг, на самом деле. Он часто так работает, но человек просто как бы издевается, на самом деле. То есть его там могут даже не бить, но это может быть все время. Он все время чувствует себя небезопасно, не понимает, что такое. И это никогда не кончится.

как бы вот в голове создается ощущение от таких вещей, как пассивная агрессия, что это никогда не кончится. А вот на эту тему у меня вот недавно была история жизни. Я познакомился с одним весьма таким известным предпринимателем. про которого я знал, и все про него, кто с ним работали, говорят, что вот он как раз такой вот любит покричать на людей, такой очень открыто проявляет агрессию. Мне это очень неблизко. И я, язык мой враг, прямо навстречу ему говорю, вот про тебя вот такое рассказываю.

рассказывают. Мне это очень не близко. Расскажи вот сам, что, почему это так происходит и зачем ты это делаешь. Он говорит... Я действительно раньше прям кричал на всех окружающих, но сейчас у меня очень большая организация, и я понимаю, что когда я кричу на людей, которые на несколько уровней иерархии ниже меня, то они пугаются, и все плохо. Поэтому я, говорит, сейчас кричу только на близких очень, с которыми мы там пиво...

с которыми дружим, и которые понимают, что я вот действительно такой, вот так вот выражаю свою эмоцию. А когда, говорит, на встрече много людей не очень близких, и когда мне хочется покричать, я просто, говорит, сижу так, и вот так вот напрягаюсь и молчу.

Я себе это внешне представил. Да-да. Но вот здесь вот можно сказать, это же пассивная агрессия. Так вот что лучше? Что он так вот сидит насупившись? Или, может быть, лучше бы уже проорался? Мне кажется, что ситуация сложная, если там человек реально так привык.

себя выражать, что уж привык. И, ну, в смысле, то, что он старается все-таки не кричать на людей, которые не понимают, как это интерпретировать, это хорошо. Ну, соображает человек что-то. Это явно как бы шаг вперед. Мне кажется, что, ну, как с этим справляться, это вопрос скорее...

вопрос. Во-первых, каково ему самому так вот сидеть, значит, и себя сдерживать. А во-вторых, как это выглядит. Вот у меня большая проблема с тем, что я когда что-нибудь не говорю, это иногда у меня на лице написано, значит, что я там имею в виду, а я этого не осознаю. Это тоже бывает такая проблема.

Ты-то думаешь, что у тебя на лице другое написано? Я даже не думаю, я забываю, что у меня что-то может быть написано на лице, но это не важно. В общем, такая проблема может быть, но тут опять же, ну, можно там, вот он, значит, один шаг сделал, уже как-то подстроился, может, еще немножко подстроиться. Вот, каково самому себе все время...

подавлять вот этот вот гнев. Ну, это может быть тяжело, и там, опять же, есть способы как-то по-другому перерабатывать триггер, который тебя в это вводит. Но это уже такая все-таки там...

психотерапия, ну, кстати, несложная. То есть такие вещи можно поменять там типа за месяц, за два. У меня было просто несколько таких паттернов, в которые я прям сильно расслабился после буквально там нескольких сессий терапии, направленных на какие-то конкретные вещи. Ну, я же как бы там дизайн-сессии вел очень много.

когда мы, типа, у доски... В смысле, я у доски, значит, народ сидит вокруг стола, и мы чего-то там, значит, придумываем, пытаемся находить какие-то технические решения. Я очень нервничал всегда и как бы иногда огрызался, значит, что когда что-то шло не так, было непонятно почему.

Мне самому, в смысле, а что, вот почему вчера, типа, нормальная была сессия, а сегодня какая-то напряженная. Вот, и я потом понял, что это происходит просто потому, что я... у меня есть ощущение, что я теряю контроль за ситуацией. Ну, когда, грубо говоря, я...

в каком-то плохом смысле не ожидал, что сейчас разговор пойдет в эту сторону, и мне почему-то кажется, что это плохо, я начинаю напрягаться и пытаться силой разговором управлять. Разговор мне надо управлять силой, можно просто открыть рот и сказать, мне кажется, разговор пошел не в ту сторону, давайте, значит, потому-то и потому-то, давайте мы свернем... обратно там. И всё, как бы вопрос снимается. Ну и мне действительно стало гораздо комфортнее в этом во всём.

Притом, что я в целом общался как бы вежливо, но я мог там реально говорить более металлическим голосом, чтобы, значит, как-то это самое. Это неосознанно все происходило. Это тоже можно себе помочь там тем или иным способом. Мне кажется, очень интересный тейк вот про этого твоего нового знакомого, что он на людей, которые как бы, которые хорошо знают, позволяет себе кричать, потому что они понимают, что это значит.

Типа, Вася кричит, ну, мы как бы знакомы с этим, у него тоже можно покричать обратно. Там, ну, как бы это, типа, у нас такой язык общения. И это приемлемо, ну, там опять же вопрос, типа, насколько им по факту комфортно вообще так жить, но может быть комфортнее, чем все остальное, что они умеют.

И тут просто важно вот эта вот как бы граница между двумя состояниями. Одно дело человек, два человека даже, которые друг на друга кричат, они понимают, что сейчас мы типа проорёмся и дальше всё будет нормально. А другое дело, они считают, что это какая-то катастрофа, все разрушилось, я не знаю, что дальше будет, возможно, меня съедят.

Если ты считаешь, что все будет нормально, и как бы, что все еще у вас там, типа, хорошие рабочие отношения, к тебе нормально относятся, тебе не прилетит какая-то месть за эту ссору странным образом, значит, через что-то другое, ты понимаешь, как бы, чего это касается конкретно и что будет во всей остальной жизни, то это совсем...

не так небезопасно воспринимается. Дойти до такого уровня доверия непросто, поэтому я понимаю, почему он это делает только с людьми, которые хорошо знают. Ну вот они уже там типа все, уровень доверия достигнут какой-то, мы там погоню в воду прошли, да, значит, там вот чувак кричит, когда нервничает и там, не знаю.

Особенно если на него тоже можно покричать в ответ, то в целом нормально. Ну да. Вот это, кстати, важный, мне кажется, момент про взаимность. То есть, наверное, плохо, если речь идет об отношениях начальник-подчиненный, что начальнику можно кричать, а подчиненный только может вот так вот кланяться и записывать.

указания. А если это действительно такая среда, до которой люди договорились, и они приняли такие правила игры, ну, ради бога. Ну, да, тут на самом деле есть... Не обязательно прямо друг на друга кричать, но чтобы была возможность как-то ответить. То есть, если как бы, ну, там, человек раздражается, а ему это Г-4... Да, можно не кричать обратно. Просто что такое?

Да-да-да, кстати. Я вспомнил одну штуку, аналогию, про гоночные команды яхтиные. Мне рассказывал один тренер интересную штуку. Значит, ну, яхта длинная, и там большая часть народу работает где-то, ну, там, ближе. к середине, ближе к мачте, ближе к корме. А на многих типах яхт на носу находится один человек, баковый матрос, который там занимается парусами, которые там находятся. И есть огромная проблема. У тренеров...

в том, что все время конфликты между вот этим баковым матросом и остальной командой. Потому что им друг друга не слышно. Они далеко, ну там в море шумно, ветер там, волны, все такое, шумно. И... Когда что-то идет не так, Баковый думает, что это в кокпите налажали, а в кокпите думает, что Баковый налажал. Они друг на друга злятся, потому что у них нет коммуникации. Это вечная проблема, что типа там вернулись на базу, пошли пиво пить безбакового, потому что на него все злы.

И вот это просто ужас, то есть они прям меняются, эти баковые матросы, из-за этого в командах, потому что, ну, вот не получается. Ну и там помогают всякие, говорят вещи типа «ротация», что типа «еди на бак».

осознай там. В общем, короче, с этим надо работать напрямую. Причем, ну там есть проблема, что ты не можешь как бы просто каждый гонку ротироваться, это специализация, то есть там реально надо уметь что-то делать там и здесь. Вот, но смысл такой, что типа люди могут друг на друга очень злиться из-за недокоммуникации.

И в частности, это пример, ну, баковый матрос не управляет всей лодкой, но если представить себе, что где-то достаточно далеко находится человек, который руководит всем, например, он все время на переговорах на каких-то, а люди здесь, значит, в окопах чего-то там хлепают,

нет контакта, в окопах не понимают, что там горит на переговорах, какие у нас проблемы. Человек с переговоров не очень там следил, что там в окопах происходит, у них не контакт, и они друг на другу очень злые, потому что эти думают, что он не прав, этот думает, что они не прав, и все.

Если ее дальше развивать и применять к реальной жизни по поводу коммуникации на большом расстоянии, да еще и в шуме ветра и все такое. Это же естественная реакция человека. Обратите внимание, как люди общаются с иностранцем, который не знает вашего языка. Они начинают говорить.

Громче. Даже если они стоят рядом. Потому что это наше как бы подсознательное ощущение, что если нас не понимают, это значит нас не слышат. И поэтому нужно просто говорить громче, и тогда нас поймут. И поэтому, может быть, даже у тех людей, которые кричат...

чат, у них это подсознательная реакция. Ну, так вообще точно бывает. То есть это точно распространенный паттерн, почему люди, в принципе, повышают голос, потому что им кажется, что их не понимают. И дальше можно опять же осознанность, небольшое количество психотерапии, что-нибудь еще, коучинг.

какой-нибудь, все это может помочь. Да, но суть в том, что действительно хороший вообще повод задуматься. То есть вот мы все время повышаем голос, может быть, у нас просто коммуникация затруднена. Я вот, например, заметил, что я когда по Zoom разговариваю с людьми, я часто говорю громче, больше напрягаю голос.

Потому что у меня ощущение, что меня не слышат. Хотя там, типа, все на самом деле слышат. Да. Но вот чтобы перевернуть страничку с эмоциями, потому что еще есть несколько вещей, которые связаны с личными границами руководителя, то, наверное, подытожить можно так. Нужно понимать или договориться, о правилах игры.

в этой среде. И то, что допустимо в одних правилах игры, может быть недопустимо в других. Но, в общем, тут не будет лишним это как-то проговорить и до чего-то договориться. Это первое. Второе — это то, что в этих пределах нормы нет ничего страшного в проявлении. какой-то адекватной естественности. И скрытие эмоций — это тоже такой путь довольно опасный, но при этом тоже чрезмерное повышение демонстрации своих эмоций тоже может быть с какими-то последствиями. И здесь важно, чтобы...

и руководитель, да и не только, он просто понимал, какой эффект те действия, которые он делает или не делает, имеет на окружающих. Ну, я хочу добавить вот это про там демонстрацию уместно-неуместно. Есть такая хитрость из продвинутой психотерапии.

Эмоции на самом деле устроены слоями. Есть более базовые, а на них в качестве реакции могут появляться какие-то вторичные эмоции. Вот, например, гнев и скука — это практически всегда вторичные эмоции. Они являются внутренней реакцией на что-то другое. У меня... например, какая-то эмоция страх-тревога или какая-то там грусть-обида, что-то такое, я могу в ответ разозлиться, что мне это причинило. И, ну, это уже гораздо больше работы нужно приложить, чтобы с этим научиться обращаться.

Но довольно часто, если приходит на ум мысль, что надо бы скрывать эмоции, возможно, проще... технически, найти у себя внутри другие эмоции к той же ситуации. Они там часто есть. Слушай, вот как гнев связан со страхом, я готов себе предположить, потому что это вот эта лимбическая система. Беги, нападай.

еще что-то. А вот скука, что скрывает скука? Мне интересно, мне очень часто бывает скучно, потому что. По-разному. Там надо разбираться, но, как правило, скука — это реакция на что-то, либо на какое-то переживание, что что-то идет не так.

мысли, что я не двигаюсь куда-то, куда бы я хотел двигаться, мне как-то некомфортно. И там, ну вот, какая базовая эмоция будет реакции на дискомфорт, надо смотреть, но это обычно либо грусть, либо тревога в зависимости. Бывает еще, да, еще бывает стыд. Ладно. Ну вот теперь...

про эмоции немножко поговорили, это важная составляющая границ. Давай теперь про то, насколько может руководитель позволить себе быть откровенным, рассказывать про какие-то, не знаю, свои личные дела. Ну вот Маша, которая мне написала, она привела... пример, как ей сотрудник или коллега рассказал про то, что сделал обрезание сыну. И для него это было нормально, или даже, может быть, он как-то хотел этим поделиться как элементом доверия, а для нее это было более таким шоковым событием.

не называем, но тем не менее все совпадения вымышлены. Вот давай немножко про это поговорим. Что ты думаешь? Насколько руководитель может рассказывать про то, что у него там собака умерла, сыну обрезание сделал или еще что-то? Слушай, мне кажется, что... как бы важно, чтобы просто уровень открытости про какие-то вещи, он был более-менее одинаковый.

в команде. Все рассказывают, и ты рассказываешь. То есть ты, как руководитель, скорее всего, можешь влиять на эту культуру, и там можешь сделать более открытой, менее открытой. Ну, важно, чтобы это не было как-то нарочито. Либо нарочито мало, либо нарочито много.

Да, все рассказывают, как прошли выходные, а ты не рассказываешь. Или наоборот, только ты рассказываешь, больше никто не рассказывает. Вот это точно не очень. Про конкретные примеры сложно. Мне кажется, что, опять же, для установления доверия в целом лучше, чтобы все рассказывали больше.

про себя. И я обычно, особенно на всяких очных встречах людей, которые работают друг с другом удаленно, я обычно посвящаю какое-то время прямо тому, чтобы мы порассказывали что-то про свою жизнь. Обычно про прошлое, но иногда про последнее время тоже. Просто, чтобы люди почувствовали друг друга живыми, потому что это сложно. иначе просто как-то договариваться даже сложно. Вот, мне кажется, в целом это хороший инструмент, ну, а также важно ставить людей в известность.

В принципе, если что-то пошло не так сейчас, и от тебя сейчас нужно ожидать не того, чего обычно. Работаете вы давно, у тебя что-то случилось, не знаю, там, близкий человек заболел, собака умерла, опять же. Что-то еще случилось, не знаю, спать ты стал плохо, просто не высыпаешься все время, у тебя там что-то со здоровьем. ты будешь из-за этого себя по-другому вести

И лучше людей предупредить, сказать, ребята, значит, из-за того, что я сейчас в таком периоде, вот так-то и так-то могут быть такие-то неожиданные вещи. Я даже, может, сам не знаю, что со мной будет, но явно что-то будет не так. Вот, я вас предупреждаю, что это я не то, что вас ненавижу, а вот у меня...

проблемы какие-то. И, ну, понятно, что если один раз сказать, то, ну, там, все покивают, потом забудут, особенно если это длинный период какой-то, поэтому надо как-то людей обдейтить, чтобы они понимали, что происходит, что это закончится, как бы, что это не выражает твоё отношение к ним, а просто, ну, тебе тяжело сейчас. Ну, там, и тебе и помо...

могут, скорее всего. Понятно, что если ты от чего-то перегружаешься, например, надо все время, не знаю, в больницу ездить для себя или для другого человека, ты просто перегрузишься сильно, и лучше бы каких-то дел временно передать. Ну, во многих коллективах предложат просто тебе помочь, временно что-то подхватить. Заодно... растишь кого-то из своих ребят.

Но при этом, знаешь, я момент такой, точнее, ты сказал, как принято в этой среде, что вот если принято делиться, а ты не делишься, как прошли выходные, то это странно. Я бы здесь тоже сделал все-таки ремарку про то, что нужно быть собой. То есть если тебе это как-то...

очень не хочется рассказывать? Или ты, допустим, на выходных делал что-то, о чем бы ты не хотел, чтобы все вокруг знали, ты дискомфортно себя почувствуешь? Что вот ради того, чтобы показаться своим? В общем, тут тонкая грань. Слишком сильно придавать... себя не стоит. Да, я еще одну вещь забыл сказать. Правда, что придавать себя вообще не стоит в целом, это плохо кончается обычно. Здесь, наверное, вопрос просто...

Ну, люди по-разному себя ведут в доверительных ситуациях. Чем более доверительную ситуацию ты хочешь построить, тем больше важна какая-то согласованность, восприятие доверительности между людьми в команде. Если ты хочешь построить такую команду, в которой прям вот... очень-очень все открыто и эмоционально.

безопасность эмоционально выстроена, туда придется подобрать людей, которым друг другу подходит для эмоциональной безопасности. Не все люди друг другу хорошо подходят для этого. Но это опять зависит от уровня, там, на каком-то базовом уровне с кем угодно можно построить эмоциональную безопасность. Поэтому тут тоже может быть такое, что там...

Если ты молчун, то тебе бы лучше с молчунами вместе работать. Или там как-то так построить взаимоотношения с остальными, что они понимают, что ты молчишь не потому, что ты не хочешь с ними разговаривать, а потому что это так.

Тебе так лучше. Ну и тут мы, кстати, можем вернуться к нашим предыдущим двум выпускам, когда мы говорили про diversity. Diversity же бывает не только такая демографическая, но еще и diversity с точки зрения, кто открыт, кто закрыт. И, наверное, действительно принимать людей такими, как...

какими они есть, и самого себя принимать таким, какой есть. Но, может быть, разве что объясняя это другим. То есть, допустим, ты не хочешь рассказывать, чем ты занимался на выходных? Ну, ты скажи, классно, мне очень интересно, чем вы занимаетесь на выходных. Но я бы не рассказывал, ну...

некомфортно себя чувствовать, что-нибудь такое. Ну да, это на самом деле сложный вопрос, особенно мы сейчас говорим все-таки про позицию руководителя. Есть закон природы. Все будут брать пример с руководителя. Если только это не команда, которая сформирована заранее кем-то другим.

а ты туда пришел, и там уже есть какая-то устоявшаяся культура, и даже в этом случае все равно будет какое-то твое влияние. То есть люди будут все время на тебя равняться. Я вот это понял довольно поздно, и это очень для меня было неинтуитивно. Что у них вроде какая-то там своя жизнь, они там, в общем, если они что-то хотят, могут делать.

нифига, люди будут смотреть на тебя, и это просто какая-то довольно низкоуровневая штука, никто этого не осознает. И в этом смысле, ну, вот этот лидерский стиль, он критичен для того, какое настроение будет в команде. Ну, и надо просто, если ты много работаешь именно как руководитель,

придется подумать о том, какую атмосферу ты вокруг себя создаешь, комфортно ли тебе в такой атмосфере, насколько она продуктивна для других людей, и как подобрать такой баланс всего, чтобы это заработало. Там в зависимости от того, чего у тебя за люди в команде, каких ты можешь найти.

насколько ты можешь себе позволить вообще выбирать. Это сложная задача. Часто там надо что-то подбирать индивидуально. Но в целом, да, быть как бы некоторая прозрачность и говорить, что ну вот, а мне так. У меня был, например, лично такой эпизод, когда у меня в Котлине... Ребята переживали, что я не хожу с ними обедать. Это был, по-моему, год 17-й, когда мы на андроиде залетали. И я настолько задалбывался на митингах, что мне нужно было пообедать в тишине.

Обед — это было время отдыха. Вот. И я тогда был недостаточно опытный, чтобы всем объяснить, что, ребята, я не потому что вас не люблю, не хожу с вами обедать. Я просто очень устаю, и мне надо на обеде посидеть вот в уголочке. Там был специальный уголочек в офисе.

никогда не обедал, чтобы было в таком темном месте, такой ниша. Вот, я сижу там, потому что я очень устал, мне нужно передохнуть, просто, значит, посидеть в тишине. Вот, если бы вот я сейчас это делал, я бы объяснил это всем, но тогда я объяснял это только тем, кто меня спрашивал. И, ну, такие вещи могут быть, то есть это можно как-то объяснять.

подумать, как можно ли это как-то скомпенсировать. То есть здесь задача же не в том, что, типа, очень важно, людям очень важно именно со мной обедать, людям важно мое отношение, что вот я от них как бы отделяю себя или не отделяю. Можно каким-то другим образом найти способ показать, что я с ними. Вспомнил, что я хотел сказать.

Я вот про твой предыдущий пример процитирую Льва Толстого, и он, мне кажется, применимый к руководителям тоже. Он говорил, что детей воспитывать бесполезно, они все равно вырастут такими же, как и вы.

И это, мне кажется, подходит очень сильно к фидбэку, который дает руководитель. То есть, когда он говорит, что сотрудник должен быть таким или таким, а люди все равно будут все-таки следовать не тому, что он говорит, а тому, что он делает. Но, возвращаясь, мы поговорили про эмоции, насколько можно их показывать. Мы поговорили... про открытость с точки зрения каких-то персональных деталей. Давай теперь поговорим, объединяя эти темы, про дружбу.

Насколько вообще руководитель может дружить со своими подчиненными? И насколько это возможно? И насколько это хорошо? Насколько, не знаю, сплачивает коллектив или наоборот со всеми это дружить одинаково? В общем, давай немножко поговорим про дружбу между... руководителем и его командой? Это сложная, тонкая тема. Ну то есть, во-первых, мне кажется, надо сформулировать, что

дружба с подчиненными и вообще любые другие какие-то внерабочие отношения с подчиненными, это двойные отношения. То есть ты одновременно и руководитель, вот там друг, например. То есть одно дело, мы там только коллеги. И тогда то, что ты руководитель, это часть этих отношений, что мы коллеги. Вот мы такие коллеги. Мы либо наравне коллеги, либо вверх-сверху-вниз коллеги. Если мы еще и дружим, то дружба — это равные отношения. А руководители и подчиненные — это...

Иерархические отношения. Ну, люди в среднем не в состоянии переключаться полностью между этими режимами. Это никогда не будет полностью разделено. Это просто реальность. Это не значит, что ни в коем случае нельзя... иметь дружбу с подчиненными, это причина, по которой

многие компании запрещают всякие романтические отношения с подчиненными, потому что в романтических отношениях могут возникать другие иерархии, и там, значит, возникают всякие наложения двух разных структур власти. В общем, это плохо кончается очень. Как правило, для того, кто в подчиненной позиции, но не всегда иногда. И для того, кто на работе руководитель. Вот, поэтому...

Ну, вот это как бы совсем тяжелая ситуация. Это просто, ну, это как конфликт интересов, да, значит, конфликт интересов дисквалифицирует людей от некоторых действий, потому что известно, что люди с конфликтами интересов справиться не могут. Это задача, которую нельзя решить. Ну, вот в ситуации дружбы конфликт интересов тоже... легко себе представить, потому что, ну, понятно, вот у тебя есть друг,

который, там, твой близкий человек, и он тебе дорог, а еще он на работе что-то делать не так. И надо что-то там сделать на работе, ему потенциально неприятное. Для дела это важно, для дружбы это плохо. Беда, конфликт интересов. Как бы на практике, особенно если люди долго вместе работают... неизбежно такие отношения возникают, ну и получается такая как бы дружба с оговорками.

Ну, ничего не поделаешь. Здесь, опять же, если доверие какое-то строить и какой-то уровень осознанности есть, то есть шанс, что эти проблемы будут как-то решаться... Ну, более-менее по-человечески, в смысле, что если там кто-то не справляется, с ним можно говорить, что он не справляется, это не будет... Ты не будешь стоять перед выбором, что тебе надо выбрать, ты будешь ему другом или будешь ему начальником сейчас. Вы, в принципе, так общаетесь, что типа все по-честному.

И если там окажется, что ты больше не справляешься своей работой, тебя там, не дай Господь, надо вообще уволить или в другую команду перевезти или еще чего-то, это не разрушит вашу дружбу, потому что он тоже понимает, что ну да, вот так. Это не всегда возможно, и тут, к сожалению, никакого универсального рецепта у меня нет. Но... Надо понимать, что такие ситуации...

могут быть, и с ними придется что-то делать. В книжке Бена Хоровитса «The hard thing about the hard things» он писал, что у него была как раз такая глава «Можно ли брать друга к себе на работу?» Ответ, который в этой главе был «Да, если вы...» готова этого друга уволить. Потому что он плохо работает, потому что сокращение штатов или что-то еще. И когда ты вот так ставишь вопрос, ты думаешь, а может быть не надо? Не сошелся свет клином на этом друге. Но другая ситуация...

Это когда ты долго работаешь в одной команде, и у тебя эта дружба естественным образом возникает. Поскольку доверие — это хорошо, как мы выше обсудили. А люди — такие существа. Во-первых, мы проводим на работе большую часть нашей жизни. А тут еще и классные люди вокруг.

а ты еще им доверяешь, ты с ними проводишь много времени, а дружба возникает естественным путем. И вот тут уже возникает вопрос, брать ли друга на работу, это вот Бен Хоровиц хорошо ответил, а вот... Что делать, если ты понимаешь, что ты как хороший руководитель в своей команде создал атмосферу доверия? Ты много времени с этими людьми проводишь, ты делаешь общее дело, ничто так не сближает, как делать общее дело. И тут такой бах, и ты уже понимаешь, что ты с этими людьми.

Дружишь. И тут два варианта у тебя, точнее еще до этого. Искусственно создавать какую-то дистанцию между собой и своими подчиненными. То есть между собой пусть может быть даже и дружит и хорошо, а вот ты как руководитель немножко такой отдельно находишься. Или... во все тяжкие, и ты тоже такая часть банды, а потом уже начинаются какие-то сайд-эффекты. Давай вот немножко про вот эту возникающую дружбу поговорим. Что ты думаешь? Ну, это сложная штука, действительно. Мне кажется, что тут...

Ну, я даже видел какие-то примеры, когда, например, сократили, закрыли офис какой-то разработки, и команда... При найме команда говорит, а мы готовы работать только единой командой. Вот целиком у нас берите 15 человек или не берите. И были люди, которые прям вот отказались от офферов с такой мотивировкой. То есть вот нет, я пойду туда, где будут работать остальные.

Для небольшой команды в целом тоже возможный путь. Условия на рынке могут быть такие, что для них просто не сработает, никто не готов нанять 15 человек одновременно. Но если кто-то готов, то, ну, вот, они так выберут. Думаю, что, ну, дальше там, если кто-то вдруг начинает не справляться, скорее, видимо, я...

Так, предполагаю, такая команда будет его тащить, значит, как-то и не выгонять, если у них хоть какая-то такая возможность есть. Я бы, на самом деле, здесь подумал вот про что. Когда мы выстраиваем доверие, здесь важно, чтобы у людей в голове тоже не перемешивалось, что у нас здесь за отношения. То есть можно...

друг другу доверять, понимая при этом, какие решения кто будет принимать в сложных ситуациях. То есть вот пока все хорошо, в принципе, можно себе представить такое упражнение. Вот мы там поработали над доверием, у нас довольно высокий уже уровень доверия в команде. Там прошли вместе какие-то трудности, понимаем, кого за что ценно.

нет там и так далее, можно поговорить о модельной ситуации. А вот что будет, если там через три года будет падение рынка, и нам придется сокращать расходы? Что мы будем делать? Просто поговорить об этом явным образом. Тоже это в некотором смысле такое приглашение всей команды на уровень принятия решений. что вот так все, а мы не можем заплатить зарплату 15 людям, у нас нет столько денег, что будем делать?

Как бы вот, да, вот что правильно сделать? И там с первого раза этот разговор может пойти как-то странно, в смысле, что люди будут говорить, ну, давайте, типа, разделим весь бюджет на всех, и, значит, у нас будут тогда зарплаты ниже рынка, там, или еще что-нибудь такое. Возможный ответ. Ну, я бы в этой ситуации немножко, значит, там, в несколько итераций...

наверное, большими перерывами разговаривал о том, значит, а что вообще, как вообще бизнес устроен наш, почему мы там делаем так и не иначе, почему мы не можем себе позволить платить людям ниже рынка, потому что мы нанять потом никого не сможем. Ну, в общем, вот такие вещи.

Ну, этот разговор непростой, но, опять же, если мы доверие какое-то построили, хорошо бы иметь возможность его рано или поздно поговорить так, чтобы, когда это произойдет, было на что опираться. То есть, опять же, здесь же проблема не в том, что кого-то...

Не знаю, уволят, переведут в другую команду или на улицу просто уволят. Или там не повысят, или еще что-то, да, могут быть очень разные вещи, там, не дадут какой-то ответственный проект. Проблема не в самом этом, а в том, как он отреагирует. Он будет считать, что его предали, потому что... Это же была дружба, я же думал, что вы меня любите, а вы меня не любите. То есть если так, то это значит, что было в команде, может, и было доверие, но не было понимания.

взаимопонимание. И если взаимопонимание есть, ну, и человек худо-бедно адекватен, то он расстроится, конечно, но будет там не обижаться, а уже там думать о своей жизни. В смысле, почему так? Как мне свой образ себя, значит, вписать в картину того, что вот... значит, мой такой любимый друг, руководитель.

Считает, что я не справлюсь. Что делать? Вот. Ну, то есть это как бы не про то, что ты урод, значит, и ты меня не любишь, и поэтому не делаешь, как я хочу. А того, что, наверное, он что-то понимает, или там, ну, не объяснил почему. и что-то мне, видимо, придется это учесть. Ну, это идеалитерная ситуация. Понятно, что это прям вот хороший случай, когда есть доверие и взаимопонимание. Ну...

Что, люди несовершенные, придется как-то к этому приближаться, насколько возможно. Да, и причем тут неизвестно еще, что дружба дает больше доверия и взаимопонимания, или наоборот, каких-то ожиданий. которые, как следствие, будут чаще не удовлетворяться. В зависимости от того, как ее строить. Я, кстати, подумал сейчас про вот эту ситуацию, что там же может быть еще обида такого рода, что вот я к тебе так хорошо отношусь и думал, что ты ко мне тоже, а вот, оказывается, нет.

что я же вот столько вложил, ну, просто какого-то эмоционального, там, тепла, добра, чего-то такого в наши отношения, а ты вот так. И это... Ну, тоже то, чем, наверное, ну, разумнее всего управлять заранее, это непросто. Я так говорю, что вот, значит, мы могли бы поговорить заранее. Это нелегко вот вспомнить вовремя, вообще выделить на это время, как-то, значит, специально, опять же, создать какую-то безопасную ситуацию для обсуждения.

этого всего непросто. Но если долго будете вместе работать, ну... Будет лучше заранее, сильно лучше, потому что потом будет тяжело. Это еще всегда происходит в моменты, которые тяжелы для всех. То есть сейчас всем плохо и еще вот это. Да-да-да, все так. Смотри, мы посмотрели с тобой, обсудили три. такие темы, эмоции, дружбу и насколько мы откровенно делимся чем-то сокровенным. И везде мы, как обычно, в стиле айтишников ответили ответом «Как быть? It depends».

Раз, два, сказали, что везде нужен баланс и не нужны крайности. В общем, суперполезные дали советы практически нашим слушателям. Но давай подумаем, какие еще темы из этого зонтика, личные границы руководителя.

мы не обсудили. Да, мне кажется, что тут мы важную тему не поговорили про одиночество руководителя. Про то, что из-за того, что действительно позиция у меня не такая же, как у всех остальных, многие вещи происходят только со мной, а с остальным не происходят. И далеко не все эти вещи хорошие. Мне надо все время принимать неприятные решения, мне надо все время помнить о вещах, о которых другие могут не помнить.

Я в этом смысле в команде один в такой позиции. Нет кого-то другого, у кого со мной какая-то есть там эмпатия просто по общности занятий. Вот что делать, чтобы с этим справляться? Это вещь, которая отзывается большинству руководителей, которых я знаю. Это очень сложно преодолеть вообще.

Ну вот, можно поговорить, наверное, про то, какие есть способы с этим справляться. У тебя, кстати, есть какой-то опыт про такое? Я очень хорошо понимаю, о чем ты говоришь, про вот это самое одиночество. Я бы еще его дополнил. Я когда-то давно, когда стал только руководителем Microsoft, мне...

провели ассессмент, и очень полезные вещи из этого ассессмента меня как руководителя вынес, и в частности мне там сказали такую истину банальную, но для меня это было открытием. Мало того, что ты одинок, но ты еще и всеми постоянно обозреваем.

Это не одиночество, где ты в пещере, и никто тебя не видит. Нет, это одиночество посередине поля, а вокруг тебя огромное количество зрителей, и ты никогда при этом... То есть ты, с одной стороны, одинок, ты ни с кем не можешь поделиться, а с другой стороны, ты одинок, но на тебя...

все постоянно смотрят. И любой твой шаг будет замечен, обсужден, возможно, ну и так далее. И вот это, конечно, нереально тяжелая история, а поделиться действительно не с кем, потому что, как ты правильно сказал, ты очень многие функции...

Выполняешь один, и как следствие, ну, как минимум, никто того же самого не понимает, а как максимум, там у тебя еще и возникает конфликт интересов. Ты делишь, допустим, общую премию на всех. Как ты поделишься своими трудностями в этой истории? Это все очень сильно... добавляет стресса, которым ты при этом еще и не можешь до конца поделиться, потому что смотри выше, нужно делиться с осторожностью.

Ну да, да, и здесь, ну, это как раз то, с чем многие сталкиваются, мне очень отзывается то, что ты рассказываешь, и кажется, что очень многие просто терпят. Ну, то есть люди получают поддержку где-то там в семье с друзьями, в общем, еще как-то, а на работе вот они в этом одиночестве и прибывают. Мне кажется, что это, опять же, в долгосрочной перспективе...

Проигрышная ситуация, люди выгорают на почве таких вещей, и выгоревших руководителей я видел очень много, я их все время коучу. Это сложно, особенно фаундерам тяжело, прям совсем тяжело. Вот, я видел какие-то примеры, ну там... как это скомпенсировать, не полностью, но все-таки немножко сделать лучше. Ну вот первое, то, про что я рассказывал, чтобы...

Просто вовлекает людей в команде думать про те вещи, про которые как бы по должности должен думать только ты. Это людей в основном радует, если только не все перегружены как-то безумно. В основном это людей радует, это готовит тебе succession. И это создает эмпатию, которая тебе нужна. Это одна вещь, которая помогает. Другая вещь, ну, все-таки как-то общаться со своим руководителем, там, ментора иметь, если непосредственно руководитель не может тебя менторить. Это все...

тоже помогает. Какая-то все-таки там поддержка, ну, просто обычно эти люди хотя бы бывали в такой ситуации сами и могут с тобой про это поговорить. Вот. И третья вещь, которая, мне кажется, на самом деле работает лучше, чем вот вторая. Это иметь, ну, то, что называется мастер-майн-группа или форум, там, как-то так. В общем, иметь группу людей.

на таких же позициях в той же компании или в других компаниях, там есть плюсы и минусы у обоих вариантов, с которыми ты регулярно встречаешься и обсуждаешь, что сейчас болит у каждого. То есть, ну вот, в моем случае у меня есть такая мастер-майн-группа, четыре человека, мы встречаемся уже много лет.

И просто каждый рассказывает, чего сейчас у него там за сложные решения, важные вопросы, вообще какая ситуация у него сейчас на повестке. 20 минут, вот это его время, он рассказывает, ему задают проясняющие вопросы, могут поделиться своим опытом, советов не дают, если он не просил.

Это очень такой поддерживающий формат, в котором, во-первых, тебе расскажут, что ты не один такой, и вообще это нормально. Потому что вот здесь еще три человека, которыми было то же самое. Во-вторых, бывает так, что чужой опыт, как человек справлялся с таким, может как-то навести на мысли о том,

что ты можешь сделать сам, не всегда то же самое. Бывают разные мысли про это. И в-третьих, ты просто сам на этом фокусируешься, и как бы внимание еще там трех-четырех умных человек, оно тебе помогает что-то прояснить для себя. И это прям хорошо помогает. Я многим людям помогал сетапить такие мастер-майн-группы. Если вдруг кому-то из слушателей надо помочь это засетапить, я могу помочь, напишите мне. Это как бы часть таких вот коучинговых вещей, которые я делаю. Ну, там, надо...

явиться на один раз и просто помочь вам это один раз за его офис. Еще есть такие индивидуальные инструменты поддержки, которые там работают не универсально для всех, а для конкретных людей. То есть кому-то важно выбираться на какие-то нерабочие развлечения с людьми из своей команды.

Кому-то важно, наоборот, там, просто всегда уходить в шесть с работы, чтобы было достаточно времени восстановиться. В общем, что-то надо делать целенаправленно для того, чтобы бороться с вот этим вот угнетающим одиночеством. Если вы его уже чувствуете, то...

У вас есть в руках инструмент. Если еще не чувствуете, посмотрите туда внимательно. Вполне возможно, что оно есть, вы его просто игнорируете. Да, и, наверное, самое главное, что если вы его чувствуете, вы не одиноки. Это чувствует примерно каждый первый руководитель. 100% руководителей.

в этом состоянии находится. У нас получился... Мне кажется, очень лирический выпуск, но при этом мне кажется, что и не бесполезный, потому что было несколько очень конкретных советов, что можно поделать, но самое главное, как мне кажется, это то, что мы сказали в конце, если вас преследуют эти проблемы и эти вопросы.

вы не один, может быть, даже и среди слушателей нашего подкаста могут образоваться вот такие мастер-майн-группы, поделиться таким. Да, пишите, если что, пишите вопросы в комментарии, пишите в личку, есть какие-то есть там личные вопросы. надо помочь. Ну, может, всем не сможем помочь, но постараемся. Спасибо, друзья. И спасибо, что были с нами, что слушаете наш подкаст. Всем счастливо. Спасибо. Пока-пока.