笔记侠 | 笔记江湖

要么成为第一，要么逐渐退场

如何凝聚人心、激发团队斗志

世上无难事，只怕人心齐。想要凝聚人心，激发团队斗志，你就一定需要科学有效的沟通工具。 世界级沟通大师杜瓦特在其32年顾问沟通生涯中，为苹果、谷歌、微软、IBM、星巴克等世界顶级企业服务，深度钻研了组织对内沟通的实战案例。 杜瓦特将团队沟通分为梦想、飞跃、拼搏、攀登、到达5个阶段，提出演讲、故事、仪式和符号4个沟通工具（演讲让同伴充满渴望，故事让未来振奋人心，仪式让大家信守承诺，符号让团队积聚力量）。 本文就带你一起掌握苹果、谷歌、微软、IBM、星巴克等公司激发员工斗志的团队沟通术！灵活运用这4个沟通工具，你就能激发员工潜力，凝聚团队力量，冲破一切困难，战胜所有挑战，成就伟大事业！ 一、 团队沟通的4个工具 1.发表演讲 发表演讲可以让你有机会诠释你的观点，直接劝说那些不愿意改变的人。将现状（是什么）与如果你的同伴支持你的梦想后，他们将享有的改进后状况（成为什么）相对比，你能够把未来展示得比现在更加吸引人。 演讲能够激励众人前行的原因就在于“现在是什么样子”与“将来可能是什么样子”之间的差距创造了一种紧张感，而你的同伴想要消除这种差距。你的目标就是让他们不再关注现状，向他们灌输未来的愿景...

不懂复盘，再努力都是低水平重复

数字化，重新定义下一个10年

大家好，我今天分享的主题是“COP 使能协同运营”。 这些年，我们一直在思考企业的数字化转型升级的路径是什么、方法是什么，怎么促进企业的高效运营和业务创新，怎么实现组织高绩效和高质量发展。 我们通过大量的研究，在与北大国发院陈春花老师团队合作研究的基础上，今年又联合IDC推出了COP（协同运营平台）白皮书。 我想从5个方面来阐述COP（协同运营平台）的内涵、架构和价值。 一、协同共生的新理念： 高绩效的背后，是高效的协同运营 任何的软件，包括平台，都是思想的载体。新的理念和思想，注定了平台的根性。新的理念，也会催生新的产品和应用。 在产业互联网大热的当下，在数字化转型升级的浪潮中，我们看到一个普遍的现象—— 协同共生正在成为企业组织的新常态、新业态。 今天，没有任何一个企业可以独善其身，它要么在一个生态中，要么自己构建一个生态。 协同共生有4个表现： 第一，互为主体，你中有我，我中有你； 第二，协同之后，企业可以利用产业链的重构、生产力的重构，增加整体效益； 第三，每一个企业的主体变得更加柔韧、灵活，可以自我组装、自我复制； 第四，在共生的原则下，还需要实现“整体利多”，只有在利他思想...

如何像高手一样深度思考？

一、什么是深度思维？ 深度思维似乎是更深刻、更接近本质、更高级、一般人想不到的思维。 这太抽象了，我们不妨来思考一下，怎样的思维可以称为“浅度”思维？ 第一种浅度，是逻辑链条的短浅，无法认知较长的因果链条。 比如，走象棋的时候只能考虑1-2步，解数学题的时候只能往后推论1-2级，又或者对事情发生的原因，只能分析出最浅近的直接原因。 第二种浅度，是思维过程中只能从最熟悉的地方出发，缺乏切换视角的灵活性。 比如我们在沟通、规划、写文案等事项中，往往只从自己的角度出发（因为我们最熟悉的就是自己），而无法切换到别人的视角上去换位思考。 第三种浅度，是对于信息量较大、较复杂问题的束手无力。 如果要求在短时间内处理大量信息，很多人的思维能力是跟不上的，大脑常常处于超载状态。心理学的研究告诉我们，这种信息过载的状态既会带来思考效率的低下，也是造成拖延症的原因之一。不幸的是，手头同时进行七八件事情、遭受大量杂乱信息的轰炸正是现代人的工作常态。 第四种浅度，是只关注眼前的、近处的、近期的内容，而缺乏长远规划、全局掌控的宏观视角。 比如我们容易在日常的工作中精打细算，却未能对长期趋势进行研究、把握并据此进...

比职场忙碌更可怕的，是不懂得规划

成长的5个底层逻辑（深度好文）

华为军团大会背后：难做的事，往往就是该做的事

一、华为与“熵” 1.熵为何物？ 这里，我们稍微探讨一下熵的物理学概念。 熵首先是一个物理学概念，熵的单位是焦耳/热力学温度。 热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间推移，达到极大值，系统会达到最无序的平衡态。 因此，热力学第二定律也被称为熵增定律。 1850年熵增定律诞生的时候就有两种表述，后来不同学科、不同科学家又发表了很多种各不相同的表述。 相比较，笔者更喜欢量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述： 一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。 由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。这就达到了物理学家们口中的热力学平衡或“最大熵”——这是一种持久不变的状态，其内部再也不会出现可以观察到的事件。 熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵和热力学第二定律的经典物理学含义，只需要知道其社会学意义即可。 笔者对此做了个总结，即：熵就是无序的混乱程度，熵...

腾讯汤道生：越是往前走，越要充满敬畏之心

很高兴相聚武汉，站在这座英雄之城，放眼数字化未来。 时间一晃，我们的经济、生活，已经与新冠病毒共存了一年多了。持续的挑战，也伴随着新的机遇。迎战挫折的勇气和坚韧，捕捉机遇的激情与智慧，对我们每个人都尤其重要。 今天，没有谁比这座城市更加理解，什么是真正的挑战、勇气，以及探索未来的智慧。 在过去两年，不少企业面临原材料成本上涨、供需匹配错位与人才发展跟不上等难题，传统的发展模式遇到了瓶颈。但同时，我们也看到，数字经济与实体经济融合，带来了新的发展机遇——通过对经济各环节的度量、优化和连接，产业互联网正在推动全产业链的增效降本和价值创新。数字与实体的融合发展，正在成为中国企业创新发展的重要机遇。 2020年，我国数字经济增速，是GDP增速的3倍多。今年启动的国家“十四五规划”明确指出，“以数字化转型，驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。” 这也说明，“数实融合”正在从“选答题”，变成每个行业都要面对的“必答题”。 数字经济没有局外人，产业互联网也将扎根于各行各业的发展之中。那么，如何解题？我也分享一下自己的思考。 一、助力实体产业， 做好产业的“数字化助手” 首先，社会公共服务持续发展，...

比强大更重要的，是反脆弱

周航：成长速度，比初始速度更重要

终于有人讲清楚“找人找钱找方向”了

89岁学会做PPT，巴菲特：最好的投资，是投资自己

一、关于 巴菲特 的6条人生建议 1.89岁学会做PPT，最好的投资是自己 巴菲特作为颇具智慧的“前浪”，拥有非常多的人生哲学值得“后浪”们学习。比如在多次股东大会上，巴菲特强调，你能做的最好的项目就是投资自己。 他曾举了一个例子：想象一下，如果精灵来到一个17岁的孩子面前，允诺送给他一辆他想要的汽车，但有一个条件——不管他选择了哪辆汽车，都必须让它寿终正寝。 你可以想象得到，为了能让汽车开上50年，那个年轻人一定会读上10遍用户手册，更换机油的频率也会是正常的两倍。 我们每个人的一生都得到了一副身体和一份智慧，我们没法到了60岁再去修理它们，我们必须保养好它们。 一个人最大的资产就是自己。年轻时就要多思考，就要培养良好的生活习惯，才能让自己生活得更好。如若不然，你没准70岁就一命呜呼了。 巴菲特认为，很少有人能在一生中发掘出自己的全部潜力。人的潜力往往比自己目前的能力要大得多。 巴菲特本人也将众多的精力用于投资自己，曾专门花时间与金钱去学习沟通表达的技巧，刚过去的股东大会上，89岁高龄仍然在学习PPT技能。 所以，巴菲特的重要观点是要培养自己，找到你感兴趣的东西，并提高自己的能力。 ...

2022，最大的红利，是人心红利

我们现在面临一个非常大的挑战，就是人口红利和流量红利越来越弱，消费品零售总额出现了一个拐点，而我们中国的生产供给能力持续攀升，这就导致今天中国的各行各业进入了一个同质化竞争、内卷的时代。 内卷时代最大的特点就是存量博弈，量价齐杀。大家觉得可以以价取量的时候，竞争对手降得更快，最后就量价齐杀了。 中国的增长线路大多是两种方法：一种是搞促销，促销可能起步有效，促多了也无效；一种是搞流量，如果你抓住了流量红利起步也有效，但是便宜的流量就这么多，等到更大增长的时候，你的ROI往往是倒挂的。这个时候，你到底要增长还是要盈利，就成了一个很痛苦的命题。 唯一能解决这个命题的只有一个方法：打造品牌。 我们今天听到了很多全新的名词，但并没有改变消费品行业、服务行业的本质：消费者是通过品牌认知来做出选择的。 一、商业战争的核心，是心智 中国商业战争的核心要素其实已经发生了很大的改变，最早是在改革开放初期，谁有优质的供应谁就会赢。 到了第二阶段，是渠道端的战争，谁的渠道面广，渗透率高，谁就会赢，因为大家都能做出优质的供应了。 今天渠道同质化了，你在的地方别人也在，如果是线下渠道，大家都是同场竞技，而线上更是...

能量管理，比时间管理更重要｜致敬心流之父

要管好人，先分好类

提到阿里，除了马云，你还会想到谁？张勇、曾鸣、彭蕾......很多互联网公司的优秀管理者也都来自阿里，美团前COO干嘉伟、滴滴创始人程维、同程旅游CEO吴志祥…… 这凭的不仅是阿里的战略强，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才，这是阿里的核心竞争力。 卫哲说：“产品，从来不是一家公司的核心竞争力。人，才是。”为什么阿里能源源不断培养管理人才、良将如潮？ 它凭的不仅是大家所熟知的“招聘、培训、考核”“阿里三板斧”、马云的“用人做事”四字法，还有人才的分层管理法。 作为阿里最会带团队打仗的大政委，欧德张认为，一位领导者，天生的使命就是培养人。 今天，他将结合目前员工群体的核心需求，借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法，分享适合现今年轻化公司，被如今90后主体员工接纳喜欢的人才分层管理法，解析阿里是如何通过文化的力量影响和打造团队的。 一、管理人才前，先分类 人才管理其实是要管理人才的状态，一个合格的领导者，要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这是一个管理者价值的体现。 举个例子，新主管路飞团队共有五名成员： ...

阿里靠复盘，复出了什么

在企业里，管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里，这三者对应的三个层级，分别叫做：腿部力量，腰部力量和头部力量。 为什么阿里不叫基层、中层、高层？因为阿里觉得，把管理者分为三层虽然有价值，但是不够完整。马云曾说：企业也是一个生命体，你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样，他也有自己的四肢、也有五脏六腑，也有自己的头脑。 而中层管理者就是公司的五脏六腑，负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。 一个优秀的中层管理者，要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题，而做复盘就是这件事情中最关键的环节。 管理复盘是一种重要的工具，把做过的事情重新再看一遍，总结过往的经验，从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划。 阿里认为要做三件事情的复盘： 人才复盘 业务复盘 流程和文化的复盘 一、人才复盘 人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前。做人才复盘，有三个关键环节。 1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗 阿里巴巴有P序列和M...

一场销售革命悄然来临！背后是一个公式

在企业里，管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里，这三者对应的三个层级，分别叫做：腿部力量，腰部力量和头部力量。 为什么阿里不叫基层、中层、高层？因为阿里觉得，把管理者分为三层虽然有价值，但是不够完整。马云曾说：企业也是一个生命体，你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样，他也有自己的四肢、也有五脏六腑，也有自己的头脑。 而中层管理者就是公司的五脏六腑，负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。 一个优秀的中层管理者，要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题，而做复盘就是这件事情中最关键的环节。 管理复盘是一种重要的工具，把做过的事情重新再看一遍，总结过往的经验，从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划。 阿里认为要做三件事情的复盘： 人才复盘 业务复盘 流程和文化的复盘 一、人才复盘 人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前。做人才复盘，有三个关键环节。 1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗 阿里巴巴有P序列和M...

华为猛将如云的背后，是这8个字

从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司，到面对超常打压仍保持昂扬增长，在2021年上半年实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%的中国技术标杆企业，华为历尽磨难，面临多次生死考验，满身伤痕却越挫越勇。 30年多年来，它打造出一支时刻保持活力与斗志，力出一孔，“打得赢、攻不破”的铁军。 华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑： 人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。 任正非曾提出，组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。只有这样，才能让个体远离这些状态，像水一样被抽向高处，这样才有对外做功的势能，才有更大的生命活力。 但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。 “逆向做功”“打破平衡”就是其中的关键点。 逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。 打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的...

管好钱袋子，才能活下去

成功，70%靠产品服务，30%靠营销

中国商业正见证着历史性转折，从效率至上的商业运转，转向强调平等的美好生活；各行业头部品牌寻求打破内卷，从紧盯对手转向聚焦用户。 消费人群也迸发出新力量：“用户主权”诞生，正在影响和改变行业格局。 一、用户型品牌的崛起 看蔚来汽车的财报，我们会发现，对比三年前其他新能源汽车的财报，蔚来汽车把很多钱，砸在了一些短期内很难转化业绩的事情上。 比如建漂亮的停车场、科技感的换电站，提供一键式上门式服务、打造差异性的全方位体验中心（在北京、上海等核心地段租一年就要几千万）等。但长期看，这些事情对用户是有价值的。 到目前为止，我相信在大多数消费者心中，蔚来汽车还是中国本土新能源汽车的No.1。 现在有越来越多的品牌，它们之所以成功，要么是因为在自己赛道中，它是最懂消费者的品牌之一；要么是因为成功理解用户，进而开辟了新赛道。招商银行、小罐茶、元气森林、OTLAY等等，莫不如此。 对于如何理解用户，有什么核心工具吗？有的，就是用户画像。 用户画像分为4部分： ① 统计学特征：比如年龄阶段、家庭状态，收入水平，职业类型等等。 ② 行为偏好分析：比如品牌偏好、兴趣偏好、风格偏好等。当核心用户是家庭，女主人会...

华为成功的背后，是这2个字

一秒看透本质的人，是如何思考的？

人才，是怎么被赶走的？｜留人5步法

做好这一点，留存率和复购率都更高

世界上唯一不会改变的事情，是改变！ 外部的环境在变，客户在变，竞争对手在变。 从工业时代到信息时代，从卖方市场到买方市场，从商品利润到价值利润，市场经济在伴随着人们消费习惯的改变而不断变化。 今天，是一个注重体验的时代，更好的体验能带来更好的营销转化、复购增购和客户口碑。 据调研显示：80%的用户愿意为优质的体验买单，用户愿意为优质体验付出的溢价比例高达7%-16%，同时，优质体验能带来1.5倍的留存率和复购率的提高。 用户体验与用户人均营收呈正相关关系。 时代的变化路径，已经非常清晰： 所有行业，正在逐步从产品经济到服务经济，再到体验经济的快速发展中。 如何让爱过你的人（即过去消费过你的消费者）和现在爱你的人（即现在消费你的消费者）还会持续爱你？更个性化的、更富有人情味的“体验”，而不是单向生硬的广告，无疑成为存量时代各行业增长时所需要面对和抓住的必备条件。 随着线上和线下的融合、数字化程度的延伸，以及体验经济的发展大趋势，用户满意度和留存率，成为核心考核指标 。 面向用户体验的服务体系需要进行全面升级， 体验升级是决定未来增长的关键因素。 企业和用户的沟通互动、服务会覆盖用户全生命...

冯唐：成大事者，必经的3个阶段

一、如何管理自我？ 每个人都躲不开一个议题：如何在一个变化的、纷繁复杂的、油腻的世界里和自己相处，特别是在“成事”这个目的下，自我应该如何管理。 此处的“自己”，包括真的自己、自己的团队、自己的商业模式、自己的公司等。我想说一个核心的理念，就是自在。 第一，如何能够自在？ 不要赶时髦，曾国藩说：“趋时者博无识之喜，损有道之真。”整天赶时髦，你会发现你得到的欢喜，是没见识的欢喜，重要的那部分自我却损失掉了。 除非你是做服装的，做某些快消品的。变的是俗，不变的是道，不要赶时髦，要揣摩不因时间流逝而变、不因空间转换而变的真理和大美。 第二，相信时间，相信自在生长的力量。 曾国藩是这么说的：“方今民穷财困，吾辈势不能别有噢咻生息之术。”意思是老百姓很穷，财政吃紧，我们这样的人也没有特别的发家致富的方式，我们可以做什么呢？ “计惟力去害民之人，以听吾民之自孳自活而已。”我们做官的、做管理的，能做的就是干掉那些害群之马。这样才可以让老百姓、团队、公司，按照不为时动、不迎合、不赶时髦的方式自生自长，相信自生自长，就会长出好的东西来。 做官之道，做好官之道。这句话最重要，做管理也应该如此。 1.承认自...

被沉淀的流量，才是王牌

流量红利殆尽，传统电商遇到瓶颈；中心化平台抽佣较高，压缩商家利润。 当直播博主、KOL(Key Opinion Leader，关键意见领袖)形成头部渠道效应之后，品牌与用户的连接，变得非常有限。触发更难，用户忠诚度低。 流量型打法遭遇瓶颈：种草铺稿、campaign（广告运动）做完即走，KOL(关键意见领袖)优质内容无法沉淀，就消失在一波未平、一波又起的信息流中，客户数据资产难以留存。 流量池，成了漏水池。 如果品牌必须依靠持续的流量投资来维系GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额），这种做法，无异于饮鸩止渴。 而且公域流量越来越昂贵，获客成本越来越高。 当下品牌方面临的困境，是黏性和复购。 花大量的预算在KOL(关键意见领袖)、红人、博主，做完campaign（广告运动），但时间一过，就如石沉大海。流量来来去去，却是雁过无痕。 那么，线上流量的根据地在哪里？如何拉近和消费者的关系，而不是渐行渐远？品牌如何与博主KOL(关键意见领袖)们互相加持，而不是一波一波割韭菜？ 一、平台破局：加速构建品牌私域 从微信、微博到小红书、抖音，不同内容和社交平台，形成了...

为什么每个管理者都应该看《大秦帝国》？

所谓没有规矩，不成方圆。 战国时期，秦之所以强大到灭六国一统天下，最主要的原因是因为六国的人才都汇聚到了秦国，使得秦国人才济济。 现代企业如何借鉴秦国的管理思想，实现人才的引进和管理的飞跃？ 今天，我们就《大秦帝国》的内容，对企业管理做一次详细的解读。 一、“得贤如鞅秦国兴” 1.秦孝公求贤得商鞅 春秋战国时期，人才的流动性非常大，一个优秀的人才足以改变一个国家的命运。是什么原因让众多优秀的人才都选择了秦国呢？ 商鞅，卫国人，又称卫鞅，公孙鞅。由于卫国非常小，难以施展他的才华，于是他到了魏国，但魏国的重臣、权臣都是由皇亲贵族所担任，真正有能力的人很难被提拔使用。 他深得魏国国相公孙痤看重，被任命为中庶子。公孙痤在病重弥留之际，将卫鞅推荐给了魏王，告之卫鞅之才可做相国。但魏王却认为卫鞅没有名气，也未担当过要职，师承亦非名门，故而弃之不用。 所以，当把当官的经历、师承、名气作为人才标准时，真正的大才也是没有机会。 从魏国离开之后，卫鞅又经过了一个强国——齐国。齐王见过卫鞅，希望他能留在齐国。但齐国的很多人才都在稷下学社，这些人才专做学问，不将其拿来治国，没有真正的权利展现真正的价值，所以，...

没有用户规划，所有的增长都是鬼话

正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言，“如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是客户。” 亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。” 在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。 缺乏客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。 客户结构，包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资源）。 增长应该回归到客户，这才是评判企业是否有价值的本源。 拉姆·查兰认为基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。 一、什么叫做基于客户实现增长？ 从现象级公司露露乐檬（Lululemon）切入。 1998年创立，在2019年第四季度，销售额同比增长20%至13.9亿美元，净利润增长至2.98亿美元，这已经是它连续11个季度实现业绩的双位数增长。 相比于行业巨头耐克和阿迪达斯，露...

贝索斯的24封股东公开信，到底讲了什么？

无疑，亚马逊是一家伟大的公司。 略微了解这家公司的人都知道，它独到的公司管理与经营哲学，永远走在前列的创新产品模式……一直被国内各家大厂津津乐道，深入研究、效仿和执行。 其中，最著名“Day 1”（永葆创业精神），会让人想到字节跳动内部反复提倡的核心文化价值观“Always Day 1”；而亚马逊的核心理念“客户至上”，则会让人联想到华为“以客户为中心”的铁律信条； 还有亚马逊首创的Prime会员体系，更是让我们想到京东、淘宝88、考拉海购黑卡等一系列国内电商平台的付费会员； 以及亚马逊自2017年开始重点运营的Amazon Go无人商店，你是否觉得，国内风生水起的盒马生鲜跟它如出一辙…… 是的，亚马逊就是这样一家神奇的公司，而上述商业理念和模式，只是冰山一角。这家诞生于1994年，在1997年成功上市的公司，究竟是如何从昔日的小“工作室”变成今天在全球拥有130万员工的商业巨擘？创始人贝索斯用了哪些方法来保证它持续变大、变强的同时，还能长期保持活力？ 从1998年起，作为亚马逊的CEO，贝索斯每年都会给股东们写一封公开信，到2021年卸任，共计24封。这些信充满了智慧，放在一起是非常...