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脱不花：如何成为沟通高手？

人对了，才能打胜仗

“李云龙”不只活在影视剧中，开国大将王近山就是其原型之一。 九大会议期间，许世友向毛泽东进言：“我们现在要准备打仗，有几个人有战功，也有错误，能否起用？” 后者笑问：“哪几个？” 前者道：“如王近山、周志坚。” “‘王疯子’啊，我知道，可用！”主席一句“可用”，立起了为战选人的鲜明导向。 无独有偶，某旅一营长，有血性、敢担当，善啃“硬骨头”，旅里每次重大演习都有他的身影，但每逢晋升，总有不同意见——个性强，脾气大，不成熟，建议再做考察。 荆岫之玉，必含纤瑕，骊龙之珠，亦有微颣（读音:[lèi]），何况选人？用人之所长，容人之所短，人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置上，对于干部的选拔，更应量才授职，不应求全责备。 2019年，《解放军报》号召：把能打仗、敢担当作为使用干部的第一标准，多些“李云龙式”的干部，才能多些闯将，未来战场也能多几分胜算。 国家层面如此，企业层面亦如此。 在生死存亡的关头，华为也呼唤能打胜仗的“李云龙式”干部，借此武装起更多“嗷嗷叫”的独立团、新一团，最终实现屹立不倒的经营诉求。 华为向来坚持灰度选人法则——不找完人，以此来看，“李云龙式”的干部，说白了就是...

能受多大委屈，就能扛多大责任

今天我们来探讨一个非常重要的课题——决策层的职业素养。 一、决策层职业素养：眼光 决策层职业素养第一条，叫战略眼光。 什么叫战略眼光？ 第一，你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。 不管能否看清未来的方向，至少自己要经常去思考。经常抬头看路，而不是一直埋头赶路。 第二，会sell （销售） ，你会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。 大家还记得，任正非每年年底讲话，都会讲明年华为可能会死。 马总（马云）也是，每年内部演讲几乎都是“灾难片”，首先为大家过去一年的成绩鼓掌，但是会说“我看到了很大的灾难……”。这几乎是马总的标准说辞。 第三，有结果。 通过团队拿结果，通过结果不断修正自己对方向的判断。 为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，不知道自己的方向是对还是错。 我们不做任何没有结果的事情。如果这个事情失败了，早点结束也是好的。对高管来说，快速证明它是错的，效率也超过这个事情一直在拖沓。 二 、决策层职业素养：胸怀 1. 领导者是寂寞的 我们知道管理者、领导者都是很寂寞的。因为看到全局以后，其实蛮清冷。 很多的委屈，...

所有竞争，本质都是“硬核能力”之争

一、科技创新，是世界进步的第一推动力 站在5000年后的今天，我们再回首人类的发展进程，从石器时代—青铜时代—铁器时代—蒸汽时代—电气时代—信息时代，再到当下的智能时代。 我们会发现，每一次时代的演进，都离不开科技的发展（尽管1939年之前“Technology科技”这个术语从未以口语的形式出现），每一个时代，其实都被科技打下了烙印。 科技史学家林恩·怀特曾说：中世纪晚期的主要辉煌成就，不是大教堂和史诗，也不是经院哲学，而是庞大文明在历史上第一次主要依靠非人力动力来生存，而非奴隶或苦力的汗流浃背。 时代的更迭与科技的发展息息相关，我们活在科技的潮流之中。 第一，科技推动国家崛起。 回顾前三次工业革命以及大国兴衰，背后都是科技带来的“光荣与梦想”。 18世纪60年代，随着工业革命的兴起，英国率先成为“世界工厂”，社会生产力提高，城市化进程加快，物质水平极大丰富。 彼时，亚当·斯密等人提倡的“自由贸易”思想大行其道，英国通过海洋贸易和对外殖民成为了世界霸主，而伦敦成为世界金融和贸易中心，“日不落帝国”一时煊赫无比。 19世纪中期，电气革命（第二次工业革命）兴起，德国人西门子制成了发电机，美...

比管理时间重要1000倍的，是管理精力

为什么团建现在这么招人恨？

近期，微博上出现了这样一个话题#团建等于变相加班吗#，话题一出，阅读量迅速过亿，引起网友们的深度共情和讨论。 团建，顾名思义是团队建设的简称，被企业管理者视为宣传企业文化的一种手段，形式多为：户外拓展、集体会餐等活动。 团建的初衷， 是激发成员向心力、进而促进团队合作，本来是个有益于企业健康发展的好事情，如今却成为了年轻人深恶痛绝的职场负担。 “谈建兴叹”“闻建即躲”等现象层出不穷，甚至有员工因为参加团建后对公司心灰意冷而选择辞职。 员工很委屈：为何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不会玩的活动；领导也很头大：宣传企业文化怎么就错了呢？ 久而久之，“团建”成为企业的鸡肋活动，领导机械的搞，员工硬着头皮上。 为什么越来越多的人不待见公司“团建”呢？ 一、 疯狂团建≠宣传企业文化 一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。 良好的企业文化应该与公司战略目标和员工发展深度结合，浸润在员工日常的工作习惯和办公氛围之中，而非领导者下达的强制规定之中。 很多扭曲的“团建”现象的出现是因为领导者把企业文化想浅了。认为组织员工一起搞搞活动，喊喊口号，就是在宣传企业文化了。 乔布斯有这...

那些抓住机会的人，无非是打破了固有思维

用好人，比你想象中的难

一、 如何发现和应用员工的天赋 盖洛普公司经过40多年的研究，总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。这项测试把才干分成以下4类： 第一类：执行才干，指具体操作事情的能力。 第二类：思维才干，指思考问题的能力。 第三类：关系才干，指与人相处的能力。 第四类：影响才干，指影响他人做出决定的能力。 这4个维度并不是为了将人进行分类，而是为了帮助我们更好地认知并运用自己的才干。 执行才干集中的人，通常行动力强劲，是个实干派。 思维才干集中的人，爱思考和学习。 关系才干集中的人，能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。 影响才干集中的人有比较强的领导才能。 这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。 业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么？ 首先，影响客户决策；其次，刺激客户下单，所以他最需要的是执行才干和影响才干。 对于业务维护者呢？他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。 因为有些人喜欢不断地开发新客户，等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道，这类人适合开拓业务。 而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系，产生更紧密的连接，这样的人就适合维护老客户。 这也是很多企业在发展到一定阶段的...

如何成为稀缺人才？

没有取得成功的人，他们不是没有努力过，只是他们把太多的精力投入到了短期突破上，而不是良好习惯的养成上。 不是习惯驱动的成功，终将成为过去。 任何事物都有它的成长上限。当成长上限出现时，首要任务是打破成长上限，否则其他努力都是徒劳的。很多成长上限是假上限，只要用心，假上限都可以被打破。 往上走会很辛苦，但越往上走，对手越少，反而变得轻松了。工作懈怠的人，自以为轻松，其实身在低处，对手更多，竞争更残酷。 一、六个人才档次，你在哪个级别？ “下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”我建议所有管理人员都好好思考一下这句话。 这句话出自《韩非子》，意思是，低水平的人实际上只是依靠自己的能力在苦干；中等水平的人可以运用别人的力量来做事；高水平的人可以激发别人的智慧来实现目标。 管理人员应该具备后两种能力，不仅能够激励团队成员积极工作，还能够发挥团队的智慧去突破和创新。 1.员工价值究竟如何衡量？ 任何组织都有可能与员工产生矛盾，比如员工可能会认为随着他为组织服务年限的增加，加工资是自然而然的事情，而组织则认为员工加薪与否跟工作年限长短没有太大关系，应根据员工能否为组织创造价值来决定加薪与否。 ...

每个现代人心里，都住着一个李子柒

一、顶流网红，缺席直播带货 在各大主播风头无二时，同为顶流的李子柒还没进直播间。 这几年，直播平台造就了一个个财富神话。金钱流向的地方，总是人满为患。 但李子柒显得不合时宜。 在城市化的大潮中，她从城市回到农村，一贫如洗。 在网红为流量而挣扎的时候，她停更55天陪奶奶。 多股力量交织在一起，将她推向台前。 不管是李子柒本人，还是背后的微念团队，都试图将好运变成方法，将机遇变成实力。 二、如何打好这张牌？ 被微念发现之前，李子柒开着淘宝店，勉强糊口。 微念创始人刘同明的敏锐在于，从一开始，他们就知道这是一个可遇不可求的人。 1.做好IP 2016年，正是Papi酱人气最高的一年，她的第一条广告被拍出220万元。 风乍起，吹皱一池春水。 很多人一拥而上，想分一杯羹，仿佛粉丝多了，就是财源滚滚，广告接到手软。 相比之下，刘同明在运营李子柒伊始，就在下一盘大棋。 风头正盛的时候未雨绸缪很难，更难的是，风头未起的时候就运筹帷幄。 MCN机构提供给网红的核心资源不是简单的人力，而是他们与平台之间的资源绑定、内容策略。 微念科技认真研究过，如何打好李子柒这张牌。 第一，品牌的基础，是立足人性。 李子...

主播和骑手背后的世界

“太卷了”，从投资圈到IT程序员，在各个赛道上，似乎都听到了这样的话。而另一个蓬勃发展的场景，则是有一群人开始“打零工”，发展副业。这就是零工经济，共享经济的重要组成，一种新型的经济模式。 美国学者黛安娜·马尔卡希在《零工经济》一书中定义了零工经济的工作者，包括咨询顾问、兼职工作、临时工作、自由职业、个体经营、副业，以及通过自由职业平台找到的短工。 《2018年美国的零工经济》报告显示，几乎四分之一的美国成年人在零工经济中赚钱。 疫情更催化了零工经济的发展和创新。本文将从宏观经济和商业案例的角度，来简单分析，零工经济对于经济大趋势以及我们每个个体的影响。 一、内卷时代： 零工经济快速崛起 中国最早的零工经济，可以追溯到计划经济刚结束的时候。零工、短工等工种长期存在，而在互联网和移动互联网兴起之后，工作碎片化、合作远程化、工时弹性化，灵活用工和零工经济发展更为迅猛。 零工经济具有了多样的形式，而且对国民经济的影响巨大。如下图所示。 据《互联网时代零工经济的发展现状、社会影响及其政策建议》的研究，零工经济在2018年到2019年的GDP中的占比分别为2.16%和2.64%。2019年中国零...

最厉害的本事，往往是练好基本功

本文内容摘编自中信出版社出版书籍《快速成交》，如需了解更多细节，烦请阅读文稿。 对于销售来说，无论是设计销售方案，还是进行客户筛选、客户拜访，都是为了一个共同的目的——成交。 有人说，做销售没有奇迹，全靠勤奋，拜访5次不成，就拜访8次客户拜访量决定销售业绩，对此许多销售人员深有体会。 每天早早起床，抓紧时间去见第一位客户，简单介绍之后便迅速切入正题，将公司品牌、产品优势及服务等一一呈现给客户，然后报价，等待客户答复。告别这个客户后，马上去见下一位客户，重复以上步骤。 总之，不是在见客户，就是在见客户的路上，让每天的拜访量尽可能最多，一直忙到深夜。 事实上，如果你前期没有做任何准备就贸然拜访客户，只会白白浪费客户资源，很难实现成交。 怎样做到有效拜访? 首先，要做到的是重视客户资料的收集和整理。 在拜访前，销售人员要尽可能多地了解客户，搜集客户个人及公司的信息，掌握客户的特点，并厘清拜访中可能出现的问题和相应的解决方案。 准备工作做得越充分，成交率就越高。 拜访后，还要对拜访情况进行记录和整理。 其次，就是要找到真正的有效客户。 在以往的工作中，我发现很多销售人员之所以不能快速成交，一个...

拿什么拯救内卷的人？

有人说：随着互联网的“流量泡沫”涌入整个社会，人类开始进入疯狂“内卷化”时代，教育、工作、生活、甚至是婚恋，无一幸免。 有人将“内卷”的表现归纳概括为以下七点： 无意义的精益求精； 将简单问题复杂化； 低水平的模仿和复制为了免责； 被动的应付工作； 与预期的目标严重偏离的工作； 在同一个问题上无休止的挖掘研究； 限制创造力的内部竞争是制度性的内卷。 2021年，“内卷化”带来无休止叠加的负担，却没有带来相应的回报与获得，这不仅让人深思：我们究竟为何而“卷”？ 小米创始人雷军曾说过：永远不要试图用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。 这世上，真正能成事的人，并不是投入最多时间“内卷”的人，而是那些能找到最佳解决问题途径的人。 如果你对博弈论感兴趣的话，你会发现，所有相关问题其实有一个神秘的共通之处，这个共通之处既是我们解决问题的底层逻辑，也会成为隐藏着的合作障碍。 一、 博弈论到底是什么？ 博弈论是指两个或两个以上的个人（团体）在平等的对局中的决策、行动，以达到共赢局面的理论依据。 博弈论的起源可以追溯到遥远的古代，但它真正作为一个原理的诞生，是在1928年，这一年，冯·诺依曼证明了博弈论的...

如果你觉得很累，看看这篇文章

今天（2021年5月20日），字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职。字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。 张一鸣决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。 对于创始人或领导者来说，如果不能乐此不疲地自我修炼，那么他自己将成为企业发展最大的负担。 一 、自我修炼是优秀领导者的最高层次 1.认识你自己 古时，商汤在澡盆上刻上“ 苟日新，日日新，月月新 ”，告诫自己，要一天新，天天新，新了还要更新。 今日，领导者也要告诫自己勤于省身，不断突破认知边界。 对于每一个领导者来说，认知的边界就是企业的边界。一个优秀的领导者，从来不会停止认知的突破。 而 突破认知的前提，就是要深刻了解自己，认识自己。 认识自己，并不是一个新命题，据说希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上，就刻着这样一句话——人啊，认识你自己。 一个领导者，必须要有认识自己能力。 具备良好的自我认知，是一切职业发展和领导力提升的有效保障和前提。 这几乎是全球各大商学院的领导力课程和长期致力于管理...

能干成事的人，无非是摸透了人性

一、如何理解公司治理？ 1.为什么是“共生的智慧”？ 对一家公司的发展来说，无非是做好两件事： 1）“把蛋糕（业务）做大”； 2）“把蛋糕（收益）分好”。 所以，如果一个企业的机制是“蛋糕都做不大”，还想去解决所谓的利益冲突问题，就是在舍本逐末。 于是，机制设计的首要目的是如何“做大蛋糕”。 那么，在这个前提下，如何去思考分好蛋糕的问题呢？ 首先，商业社会的核心在于各种资源的合作与利益的共荣共生。 企业本身是一系列资源的集合：股东（合伙人）提供资本，管理者提供智力（管理能力），员工提供（智力或体力）劳动......每个人提供了资源，自然都会有相应的利益诉求，而治理的目标就是要平衡好这些利益诉求。 因此，我称公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同时兼顾分好蛋糕的问题。 共生意味着，所有利益相关人能够在动态的商业活动中形成平衡发展，利益契合。 通过合理的利益结构，享受增量带来的红利，让强者更强。同时，将不适合的人剥离组织，体面离场，让“弱者”获得尊严。 总之，好的公司治理，就是让想干事情的人把事情干成，让不认同或者干不了的人，适时的、恰当的离开。 2.思考治理问题，该从哪里下手？ 首先...

真正的高手，都是长期主义者

什么是新消费？ 这是一个昙花一现的消费浪潮，还是站在历史转折点上的新产品运动？ 新兴消费品牌往往是从细分品类切入，依靠品类创新、技术创新或渠道创新，引爆流行，获得基础用户，进而通过口碑式的社交裂变，塑造品牌。 它们的生命力有多强？ 在消费需求不断变化的过程中，它们又将如何思考自己的当下与未来？ 一、品牌的生命力，来自顺势而为 过去，我们知道很多耳熟能详的品牌，成为品类的代名词。 比如，怕上火喝“凉茶”王老吉；渴了困了喝“功能饮料”红牛；好“空调”，格力造；“微波炉”，就是格兰仕；“豆浆机”，看九阳…… 如今，完美日记是“口红”的代表，小仙炖是“鲜炖燕窝”的代表，三顿半是“即溶精品咖啡”的代表，元气森林是“无糖饮料”的代表，喜茶是“高端奶茶”的代表…… 越来越多细分、垂直的新兴消费品牌走到聚光灯下。 在这批冉冉升起的新品牌背后，是中国消费市场的风起云涌。 首先，是新商业力量的崛起。 改革开放40多年来，我们的消费市场从供给稀缺到供给极大丰富，经济红利驱动了一大批新消费品的成长，新兴商业力量不断崛起。 其次，人际代差带来了消费意识的变迁。 年轻人的需求与过去截然不同，独生富养的90后、00...

人这一辈子，都在为选择买单

人这一辈子，都在为认知闭环买单

一、 人最大的悲哀是 在低层次上早早形成了逻辑闭环 前几天，我在一个群里分享了一个观点： “人最大的悲哀，就是在低层次上早早形成了自己的认知逻辑闭环。” 很多同学对我说的“低层次的认知逻辑闭环”和“高层次的认知逻辑闭环”，不是很理解。 我解释一下。 有很多人看待事物，形成了“逻辑闭环”，但是“分辨率”很低。 比如，遇到冲突，遇到问题，遇到挑战，他喜欢说“阴阳相生相克”，自古如此。 一句阴阳，已经50%+50%，覆盖了全部情况。 你会发现，你遇到的所有问题，都可以用“阴阳”来解释。 慢慢地，这个人在“阴阳观”上，形成了自己的逻辑闭环。 而且他发现这个逻辑，可以解释全世界一切的事情。 他会以为，自己已经洞察了全世界。 但是，阴阳，对错，左右，好坏，这样粗“分辨率”的逻辑闭环，只能让自己觉得自己无懈可击，却没有太大的实际用处。 这就是我们说的“落不了地”。 那什么叫“高层次的逻辑闭环”？就是提高分辨率。 拥有高层次逻辑闭环的人，会这么理解事情： “这件事，其实从层次维度上，有15个层次，不断分解； 从时间维度上，有8个阶段，不断演化； 从整体维度上，受20个外部要素影响，不断突变。” 在这个...

巴菲特经典演讲：越简单的事情，越难做

穿越数字化“无人区”，实体企业将迎来“逆袭”机会

前言 ： 数字化，没有唯一路线，也没有标准答案。 旅行与探险完全是两码事。 前者通常有既定的路线和攻略参考，但后者多是深入未知地域的开拓和探索。 如果说过去十几年的信息化建设是一段有着标准路线和通用攻略的旅途，企业们还可以沿着前车的“车辙”前行。 那么，现阶段的数字化转型则更像是一片充满未知性的“无人区”，没有唯一路线，也没有标准答案。 所以，在这个阶段，比起当一个普通旅者，企业更应该成为一位探险家，在面对极端恶劣环境和紧急事件时，要有基本的应变能力和自救能力。放在时间维度上，这也是一种与时俱进的生存能力。 与时俱进意味着创新，这一能力的缺失，几乎就是一个企业没落的先兆。哪怕是产业巨头也不例外。 在我们所熟知的那些例子中，有诺基亚因为不创新错过了智能手机时代，也有柯达因为不创新错过了数码时代，另外，还有千千万万的实体企业因为不能与时俱进，被互联网时代“无情抛弃”。 当然，并不是去做一件完全不同的事情就能称为创新。就像是穿越“无人区”时辨别方向的重要性，在任何一个时代，企业的创新也都不该是盲目的。 那么，作为中国的老牌家电企业，TCL是如何在数字化这片“无人区”辨明方向的？TCL实业控股...

真正厉害的人，都会批判性思考

一、什么是批判性思考？ 1.批判性思考 每当提到批判性思考，我们可能在不知不觉中都会觉得“批判”，属于贬义词。 事实上，根据英国学者理查德·保罗的定义， 批判性思考指的是对“思考的再思考”。 也就是说，批判性思考“批判”的是每一个观点或结论背后的思考过程，即相应结论是否通过缜密、系统的思考得出来的。 批判性思考本身不是去判定你的观点、想法正确与否，它在乎的是你的思考过程是否缜密，你的思考过程的质量优劣如何。 批判性思考最常见且重要的用途有两个：第一，捍卫自己的信念；第二，对自己最初的信念加以评估和修正。 当然，批判性思考也有其缺点，并非全能。 具体表现在，结论或观点如果是围绕感受、猜想、推测，批判性思考就没有用武之地了。 因为在上述的场景之中，结论或者观点涉及的是个人偏好和主观感受，或是直觉，没有明确的思考过程。 比如，张三说：我觉得我读过最好的书，就是《小时代》。这完全属于个人偏好，我们就不能对张三的这个观点进行批判。 再比如，1904年，法国数学家亨利·庞加莱提出了一个拓扑学的猜想：任何一个单连通的，闭的三维流形一定同胚于一个三维的球面。后来，这个猜想被推广至三维以上空间，被称为“...

顶级销售，3个基本素质

所谓成长，就是不断破局

我们每个人的生活里，都面临很多“局”。 做想做的，没有收益；做能做的，没有动力。 发展不好，全力以赴；事业好了，家庭又乱；家庭稳定，身体又垮；身体好了，事业又乱了。 工作一多，没空想事；想不清楚，就更多意外；更多意外，就更忙。 一旦陷入局里来回重复，焦虑、浮躁也就相随而来。 最重要的是，在每个人自己的局里，你翻遍书也找不到标准答案。但面对困境，只能破局。人生就是一次次破局的过程。其实所谓的局，就是“系统”。 虽然我们身边处处都是系统，但却很少有人能跳出来看到。高手并不是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好，只是因为他们思考比我们深、见识比我们广，他们看到了更大的系统。 一、升维：解决那些无解的问题 现代社会，我们似乎都会面对无解的问题，举个例子。 案例1：产品不好，还是销售不力？ 公司的销售经理总在抱怨产品太少了，客户有这个需求、那个需求，产品部门都说太忙不能全面满足，销售抱怨如果能满足这些需求，公司的销售额早就上去了！ 与此同时，产品部同事的怨气也不小：销售部的同事不给力啊，我们上次做的产品又卖不出去，如果你们能多卖一些，我们就有动力做新产品了！ 两个部门的经理相互抱怨，可到底是...

升级里藏着的餐饮故事

市场在变，消费场景在变，消费者在变，一波又一波新消费品牌横空出世，喜茶、自嗨锅，元气森林、泡泡玛特、和府捞面…… 各领域、各赛道在变幻莫测的消费市场迅速涌现了一些新兴品牌，并在极短时间走完了传统品牌几年甚至更长时间的路，成为消费市场的佼佼者。 这些新品牌的背后，是对市场变化及消费者需求的深度理解和挖掘。然而，随着信息密度空前变大，消费者的偏好形成速度越来越快，更多未被满足的细分需求越来越多，各品牌通过孵化不同的产品线来满足多元化和个性化的消费需求，并借此帮助品牌实现多元化的人群定位，锁定更大的市场，强化品牌矩阵。 于是，众多品牌纷纷推出双品牌或者多品牌策略。例如喜茶推出喜小茶，呷哺呷哺推出凑凑，和府捞面推出小面小酒…… 品牌，正在通过刷新的方式，完成与新的消费群体的交互。 这些品牌多产品线运营的背后是企业怎样的野心？带给我们的又是怎样的逻辑和思考？ 一、 把握长趋势， 要有深挖和构建产业生态的能力 未来属于多品牌的企业。 当市场越来越分化，消费者需求越来越多元，打造品牌矩阵成为企业的不二选择。对于企业而言，多品牌矩阵是基于企业对市场、对消费者、对自身的持续理解和深度挖掘。 从市场来看，...

腾讯汤道生：长期主义者，顺大势，拼优势

大家下午好，非常高兴有这样一个机会，来这里分享腾讯在产业互联网发展过程中的一些思路，以及腾讯作为一个科技企业，怎样从ToC业务延伸到ToB业务。 这十年，甚至更长时间，我们有很多心路和思考，希望能抛砖引玉，引起大家更多的探讨。 一、腾讯ToB业务的发端与思考 首先，我们为什么去做ToB业务？ 回到十多年前，腾讯推出开放平台战略，我也很幸运参与到腾讯开放平台的建设，这是一个非常重要的转折点，也是腾讯业务经营模式的一种变化。 当时，我们在做QQ空间过程中，开始引入外部的一些游戏。 我们初步尝试开放支付能力、流量、用户账号登录等，而在拥有了海量用户之后，这些游戏所面临的第一个问题是，如何保证有足够的服务器、足够的技术能力去支撑运营。 我们也随之开放了很多底层的技术资源，也就是后来的云服务。 其实，就是一个很简单要解决问题的初衷，我们开始提供云服务。 在这个过程中，我们一开始并不是明确想着要进入ToB领域，一路走来，也是摸着石头过河。 但最底层的逻辑，是要解决客户的问题、合作伙伴的问题，然后以这个为基础，再把我们的能力延展出来。 最初云业务主要服务社交平台，然后向互联网全行业开放，说实话前期有...

越强大的团队，越需要强悍的作战方式

不管是数字化带来的挑战，还是疫情带来的瓶颈，战略、业务不清晰，成为很多企业面对的普遍问题。 新兴企业还处于业务探索或放大期，传统企业更面临着老业务的优化、新业务的开创乃至新老业务的相互掣肘。 这时，企业非常需要组织能力具备应变力和整合力，跟得上环境的变化。 与之相对的是，这种情况下，组织工作通常非常被动。 简单来说，仅仅凭借一个目标来设计岗位，凭借岗位来培养能力的路径，已经赶不上业务的迭代速度。 这时我们最需要的，可能就像任正非说的： 方向大致正确，组织充满活力。 如何在不断变动的趋势中，构建自己的组织能力？ 如何在战略和业务相对不清晰的情况下，让组织充满活力？ 以下这些企业作出的探索，或许可以给大家提供一些思路。 一、你必须很努力， 才能看起来毫不费力 疫情过后，很多人对工作的感觉是，业务局部形成小闭环，整体没有大闭环；或者管理者感觉战略清晰，员工感觉不清晰。 如何让方向大致正确，组织充满活力？这一方面，字节跳动做出了自己的探索。 一个是2020年，在春节档电影纷纷撤档的时候，抖音用了36个小时，让《囧妈》实现线上播放。 一个是2021年，1月26号抖音官宣为春晚红包合作伙伴，2月1...

所有竞争，都是认知之争

大家好，我是关苏哲，我的日常工作之一是帮助企业家和高管团队做决策。分享前，先看三个问题： 问题1：拼多多作为后起之秀，短时间内崛起的原因是什么？ 问题2：小米加步枪的共产党，为什么击败了兵强马壮的国民党？ 问题3：如何看待小米造车的未来？ 简单回答一下，三个案例背后的组织的创始人都是高手，他们都不是第一个吃螃蟹的人，而是后发者。而后发者要超越前面的老大，需要面对很多挑战。 其实，中国的（各行各业的）大多数企业，都属于后来者翻盘，逆势而上，以弱胜强。 但是，中小企业做决策时，不要盲目的学习大企业。 某次我在机场碰到我的一位学员，他告诉我去年某次听了一位非常有名的企业家辅导导师的学习班，听了导师自己成功的故事方法，就去盲目模仿，半年就赔了3000万，他边说边流泪，告诉我，以后他不敢盲目听课了。 事实上，类似故事非常多， 盲目照搬大企业的成功故事，可能会死得更快。相反不去模仿，可能还有机会活着。 所以，一方面我鼓励大家多听行业实践；另一方面，希望大家独立思考：什么东西可以听，什么东西只能借鉴，什么东西是坚决不能模仿的。 因为中小企业是输不起的，本身人少，资源少，钱少， 重大决策千万不能模仿大...

周航：所有难题，都是视角问题

看完雷军的70条思考，才发现活该他成功

一、关于人才和管理 1.找人不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。 如果找不到人，首先应该反思一下，找人在自己的时间表里占了多大的比重。 2.无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法： 其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。 3.我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。 4.你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。 5.大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点： ①打造利益共同体；②将培养真正落到实处；③用人要懂得包容；④要能取信于团队。 6.一个人可能走得快，一群人才能走得远。 7.如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？ 8.我最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司。 在摸索简化管理的这条路上，我总结了三点： ① 找到志同道合的人才是最核心...

苏世民：顶尖领导者的52条法则

说起苏世民（英文名：Steve Schwarzman），很多人可能还不是很熟悉。他是黑石集团创始人，而黑石是世界上最大的另类资产管理机构，也就是私募公司，管理的资产价值高达5710亿美元（截至2019年末）。 苏世民的身家目前是170亿美金，当过私募领域的首富，《财富》还曾经称他为 “新的华尔街之王”。 这位投资界的大佬，是一个实打实的传奇人物，可以说他是在用一生时间去学习、去思考如何成功、如何追求卓越。 苏世民1947年出生在宾夕法尼亚州的一个犹太家庭，本科读的是耶鲁大学，学的是文化和行为专业。 从耶鲁毕业之后，苏世民进入了帝杰证券公司，后来又进入到雷曼兄弟。 1985年，苏世民与导师彼得·彼得森（曾任雷曼总裁）分别拿出20万美元成立黑石集团； 1997年，黑石集团第三只投资基金达到40亿美元，成为世界第二大私募股权基金； 2007年，黑石通过IPO上市，中国投资有限责任公司选择黑石作为其第一笔海外投资的对象； 2008年，全球金融危机，黑石盈利应声下跌，全球陷入恐慌； 2013年，黑石迅速扩张，加速甩掉竞争对手； 2019年，黑石管理的资金总额超过5500亿美元，成为实至名归的PE...