Xavier Fontanet : Des Stratèges ou des Amateurs à la tête de l’État ?

Xavier Fontanet, bonsoir. Bonsoir. Nous vous recevons pour une chaîne internet qui s'appelle Thinkerview. Nous sommes en direct. Est-ce que vous pouvez vous présenter succinctement ? Bon, écoutez, d'abord, merci de m'inviter. Écoutez, donc je suis de provinciale, je suis de Père Savoyard et de maire bretonne et donc c'est des familles...

qui ont vécu toute leur vie en province. J'habite Paris, mais les racines sont assez anciennes et très provinciales. Je suis marié depuis 55 ans. J'ai trois filles et sept petits-enfants. Alors côté éducation, je vous dis tout ça, ça pourra vous intéresser. En fait, je suis un fils de GES, j'ai été éduqué par les jésuites. J'ai fait après l'école Sainte-Jedeviève, préparatoire, grandes écoles, j'ai été au pont.

Donc, je suis ingénieur des ponts. Après, j'ai voulu sortir de France et j'étais aux États-Unis, au MIT. Donc, j'ai eu un master du MIT. Et puis après, j'ai commencé tout de suite ma carrière professionnelle après un service militaire. Je suis rentré au Boston Consulting Group, qui est un cabinet de conseil qui a inventé.

le concept de stratégie d'entreprise, donc je pense que ça va être un beau sujet. Et donc j'ai eu la chance d'ailleurs d'être embauché par le président, le fondateur, Bruce Anderson. Donc j'ai travaillé pendant 7 ans, 8 ans au BCG, puis après je suis parti essentiellement chez des clients.

J'ai voulu avoir une expérience de province dans une PME. J'ai passé six ans chez le chantier Beneteau. C'était à l'époque une toute petite boîte. J'ai déconnu à 6 millions d'euros de chiffre d'affaires. Ils sont à 2 milliards aujourd'hui. Après, on est resté à Saint-Gilles, mais il n'y avait pas d'école.

Et donc, je n'ai pas pu me séparer de mes trois filles. L'idée de les mettre en pension, ça n'allait pas. Donc, on est rentrés à Paris. Et puis, là, j'ai passé six ans dans un métier très différent qui sont les cantines, le reste, qui était un des leaders de la restauration collective. Donc, je suis passé de l'industrie. au service, qui est très différent.

Et puis, on pourra discuter de tout ça. J'ai eu des accords stratégiques avec le conseil et j'ai collé ma dème sur une décision qu'ils ont prise. Du coup, là, je me suis retrouvé sans job et j'ai rejoint... Le groupe Essilor, encore une fois, tout à fait par hasard, mais le groupe Essilor était le premier client du BCG et j'avais eu la chance de travailler dans les études dont je connaissais tout le monde. Et là, j'ai passé 23 ans.

comme DG puis PDG d'Essilor. Voilà un petit peu ma carrière. Alors si vous voulez avoir, j'ouvre tout des pistes, ce n'est pas pour crâner, mais j'étais administrateur de L'Oréal, de Schneider, de Crédit Agricole et de la BPI. en fait du FSI qui était l'ancêtre de la BPI, j'étais dans l'émission Pébro et Attali. Donc ça, ça pourra vous amuser. Et puis j'adore la voie, le ski et le tennis.

Moi, la famille compte beaucoup. J'ai la chance d'avoir des familles au-dessus merveilleuses. Qui vont structurer. On se fait une interview pétole ou on se fait une interview tempête ? En fait, comme vous voulez. Le breton est habitué aux deux. Et d'ailleurs le Savoyard connaît aussi le mauvais temps et le beau temps, c'est des peuples assez proches, c'est des peuples de la nature, nature dangereuse.

C'est une nature qui peut tuer, la mer comme la montagne. Et puis, en fait, c'est des natures difficiles. La mer ne nourrit pas toujours les gens. Donc, on a été habitués quand même à... à faire attention aux choses. On va essayer de ne pas vous tuer ce soir. On est habitué à résister aussi. C'est vrai. Il faut apprendre à résister puisque le monde est à la fois magnifique mais dangereux.

Ce soir, on va parler de stratégie, de géostratégie, de géopolitique, de renseignement, d'industrie, de jeux vidéo. Et de gamification de la stratégie et comment détecter des bons talents, des nouveaux talents, comment détecter des talents qui pensent en dehors de la boîte. Xavier ? Qu'est-ce que c'est une bonne stratégie ? Comment on fait une bonne stratégie ? Qui est à la tête d'une bonne stratégie ? Comment ça se prépare une stratégie ? Comment on fait de l'anticipation ?

comment on devient proactif et surtout quand on est analyste, stratège, comment on peut se faire écouter par ceux censés prendre des décisions. Merci beaucoup de la question. C'est une question fondamentale. D'abord, on va définir la stratégie. Alors moi, ma spécialité, c'est quand même la stratégie d'entreprise. Mais j'ai évidemment énormément étudié les stratégies militaires parce que la guerre, ce n'est pas du tout comme l'entreprise. Ceci dit, le savoir-faire militaire, il sert énormément.

J'ai tout lu. Surtout, ce qui m'intéressait, c'est les gros débats qu'il y avait entre Napoléon et Clausewitz. Donc ça, on va y venir parce qu'il y a un élément très important à rajouter qui est la stratégie et l'exécution.

Les deux sont complètement liés. Alors qu'est-ce que la stratégie ? La stratégie suivie en termes d'entreprise, c'est l'allocation des ressources humaines et financières. Donc j'insiste beaucoup sur les deux, c'est l'argent et les personnes. L'allocation contre des gens intelligents.

Qu'est-ce qui fait que la stratégie est intéressante ? C'est que vous prenez une décision, mais vous savez la valeur de la décision uniquement après que le concurrent, qui réagit à votre décision, a pris sa décision. Elle va en général en sens inverse de la vôtre. Donc la stratégie, c'est apprendre à décider en tenant compte de ce que font les autres. Et les créants de stratégie arrivent à rentrer dans la tête des concurrents. Ils arrivent à deviner les concurrents.

Ils sont capables de faire des contre-pieds. Donc, la stratégie, c'est absolument extraordinaire parce qu'il y a un côté technique que je vais pouvoir décrire dans le cas de l'entreprise et il y a un côté psychologique qui est...

gigantesque et culturelle, puisque tout le monde sait que derrière Alexandre se profile Aristote. Et donc, moi, je pousse beaucoup mes élèves, puisque je suis devenu prof de stratégie en tant que retraité. Je pousse la culture générale, parce que quand vraiment on veut un bon stratège, il faut...

qu'ils soient habitées d'histoire et de philo. Donc la stratégie, c'est un terrain absolument splendide. Dans l'entreprise, il y a une partie technique, que je peux vous expliquer en deux coups de cuir à peau. Et puis après, il y a tout un savoir-faire et il y a l'expérience qui joue. Voilà un peu ce qu'est la stratégie. Alors, si vous voulez, je peux peut-être donner... J'ai eu une chance exceptionnelle, si vous voulez. D'abord...

J'avais choisi quand j'étais rentré en France, donc j'avais déjà deux petits-enfants, il fallait trouver un job, donc j'avais trouvé un job chez Creusevoir. Et puis la veille du jour où je rentrais lundi matin, la veille, un copain qui m'appelle, qui me disait, Gaby, qu'est-ce que tu fais ? cette boîte, c'est une très belle boîte, mais il me dit Xavier, écoute, demain tu viens au BCG, il y a Bruce Anderson qui est au bureau. Bon, alors pour un fontané qui a promis d'arriver lundi matin...

dira à son employeur, j'arrive mardi. C'était un véritable drame, mais j'ai pris la décision de repousser. Et je suis arrivé dans les bureaux du BCG. Alors, c'était dans les années 73. Boston Consulting Group. vraiment c'est la société qui a installé la stratégie d'entreprise. Et je tombe donc sur un bureau. Je pensais trouver un beau bureau de consultants magnifique. Et non, c'était un petit bureau, une pièce rue de Monceau. Et avec plein de caisses. Et j'arrive là.

Et puis, on me dit, écoutez, il y a Bruce Anderson qui est là. Il avait rendez-vous avec Ambroise Roux. Je ne sais pas si ça vous dit quelque chose, Ambroise Roux. C'était le grand patron de la CGE, qui était la plus grosse boîte de l'époque. Annulé. Xavier, tu déjeunes avec Bruce.

Et moi, je me trouve devant ce monsieur très impressionnant, ancien PDG de Westinghouse. Vous voyez, c'était la plus grosse boîte américaine qui avait démarré BCG à sa retraite. Il y avait 65 merges à l'époque. Et il déjeune avec moi, tout simplement. Et alors le coup de théâtre, c'est qu'on commençait à discuter, donc moi je sortais du MIT, donc j'avais tous mes savoir-faire de...

courbe d'offres et de demandes, et lui avait inventé la courbe d'expérience, on discute, et alors le coup de théâtre, on était dans un bistrot, je me rappelle encore toute ma vie, on avait une petite table ronde, il avait une soupe, il renverse la soupe sur son costard. Alors il fait ce geste-là. Et je lui dis, monsieur Anderson, par pitié, allez dans votre hôtel. Et il me dit, donc Xavier, je préfère discuter avec vous. Alors là, je me dis, là, mon destin change, et donc je rentre au BCG.

Et alors, on se battait sur une des pierres angulaires de la stratégie qui est le concept de courbe d'expérience. C'est l'idée que plus vous améliorez votre métier, Mieux, vous le pratiquez et vous avez donc un avantage concurrentiel dès que vous devenez leader dans votre métier. Donc, il avait inventé évidemment la valeur de la part de marché.

Donc ça, c'était la première pierre angulaire. Et la deuxième pierre angulaire qu'ils ont inventée, c'est en finance. C'est le concept, alors c'est un peu compliqué, mais en gros, ils relient la finance à la stratégie, parce que vous avez une règle qui est très importante, c'est que le chiffre d'affaires est proportionnel aux capitaux.

Et donc, si vous voulez croître, il faut du bénéfice qu'on réinvestit. Si vous tirez de l'argent d'une entreprise, vous la freinez. Si vous injectez de l'argent, vous l'accélérez. Et donc, la finance peut devenir l'ami de la stratégie, puisque, évidemment, le but de la stratégie, c'est d'être leader.

Donc descendre la course d'expérience et croître plus vite. Et la finance, c'est la technique qui vous permet d'accélérer une boîte ou la freiner et tout ça. Et donc c'est la combinaison de ces deux savoir-faire qui fait que vraiment le BCG a pris une place énorme.

Et c'est devenu une des plus grosses boîtes de conseil du monde aujourd'hui. Quelle était ma question ? Comment ? Quelle était ma question ? Qu'est-ce que la stratégie ? Comment on l'a fait, le travail préparatoire, l'exécution, et quand on se retrouve avec un chef ? Voilà.

qui ne s'est pas chefé et qui veut simplement prolonger les courbes de sa propre carrière ? Ah oui, alors là, justement, j'ai envie de vous répondre la chose, c'est qu'il faut choisir ses chefs. Le grand conseil que je donne à tout le monde, vous savez, vous ne choisissez pas une boîte.

Vous choisissez les chefs. Et toute ma vie, quand j'ai embauché des gens, je me disais toujours, bon, on est dans un drame absolu, on va être obligés d'aller vivre dans la jungle, on ne peut partir qu'à dix, il vient avec nous ou pas. Et donc on a besoin de gens dégourdis. Et donc si le chef... Moi je préfère avoir un bon chef dans une situation dramatique, une petite reprise, qu'un mauvais chef dans une grosse boîte. Donc moi j'ai toujours choisi les chefs et je conseille à tout le monde.

de choisir les chefs, parce que c'est les chefs qui vous forment. J'ai rencontré Bruce Interson, je me suis rendu compte qu'il allait me tirer. On parlera de Beneteau, Madame Roux est un vrai génie. Quand j'ai vu Mme Roualeuve, j'ai travaillé pour elle comme consultant. C'est quelqu'un de génial, on va accrocher.

le petit chariot fontané au cheval de Madame Roux, vous voyez. Et j'ai toujours, et si l'or est évidemment une boîte phénoménale, donc dès qu'ils m'ont proposé de les rejoindre, j'y suis là tout de suite. Donc j'ai toujours choisi, si vous voulez, les qualités des gens.

et les situations concurrentielles. Moi, je n'ai jamais eu de chef. Le seul cas qui m'est arrivé d'un chef qui ne me plaisait pas, ça n'a pas duré longtemps, je me suis taillé. J'ai commencé à ne pas être d'accord avec lui, puis j'ai dit, écoutez, si ce n'est pas ça, je démissionne, et je suis parti, parce qu'il ne me plaisait pas.

Donc là, c'est le conseil que je donne, c'est qu'il faut travailler avec des gens de qualité. Et moi, j'ai toujours préféré des situations même difficiles. Quand je suis rentré chez Beneteau, c'était hyper risqué. Mais on partait avec des gens. Monsieur et Madame Roux étaient des gens exceptionnels.

Quand j'étais consultant, tout le monde me disait qu'il fallait le schéma qu'il faisait, ou Bousalène. Quand j'ai vu Bruce Anderson, son bureau était 100 fois plus petit. On dit ce type-là est génial, on va avec lui. Donc ça, c'est le conseil que je donne aux jeunes. Alors ça, ça veut dire un truc très important, c'est la notion de pif. Dans la stratégie, il n'y a pas uniquement des savoir-faire, il y a aussi le côté humain et donc il faut avoir le pif de découvrir et tout ça s'apprend.

Vous voyez, la stratégie, c'est un mélange très complet. Après, qu'est-ce que la stratégie ? Je ne peux faire une stratégie qu'en plongeant dans le concret. On ne peut pas faire des stratégies en général. Il faut tomber dans une boîte, commencer à vivre avec elle. calculer les marchés, les concurrents, et il faut rentrer dans le plus grand détail. C'est le meilleur mariage. Évidemment. Et vous savez tous les grands boss, les bons, on est tous sur le terrain.

Parce qu'on a donné l'image fausse de patrons qui sont dans un grand restaurant avec des cigares, etc. Tous les bons, mais des très grosses boîtes. Tous les bons, ils sont tous sur le terrain. Je ne vais pas citer trop de noms, mais vous voyez, le Joven Jones, le sous-wagon, de l'Oréal, c'est des boîtes gigantesques, mais ils sont tous sur le terrain. Quand vous discutez avec eux, toutes les idées, ils les ont eues sur le terrain. Ils n'ont pas eu au siège.

Moi, j'étais très ami de Franck Riboud, tout le temps sur le terrain. Et on était tous, en fait, tous, tous sur le terrain. On a tous été dans le monde entier. Alors, on se voit dans les avions, effectivement. Ça crée une communauté. Mais on est tous sur le terrain et on partage les problèmes qu'on rencontre sur le terrain. Mais il faut vraiment aller sur le terrain. Après, il y a tout le choix de l'équipe.

L'équipe, c'est quoi ? C'est vos sondes, c'est vos antennes, c'est vos yeux, vos oreilles ? Il y a tout le choix de l'équipe. En général, quand vous avez un métier, il y a toujours une partie production, une partie distribution, une partie R&D. Il faut avoir des gens qui vous dirigent les R&D, des gens qui dirigent la production. Tout ça, c'est assez différent. Il faut des financiers, des juristes.

équipe qui est un comité de direction. Moi, j'ai toujours été extrêmement soigneux dans le choix des gens qu'on fait rentrer dans l'équipe. C'est une belle équipe. Pour moi, le truc est très simple, c'est qu'il faut une grande stratégie. Qu'est-ce qui unifie une équipe ? C'est quoi ? C'est une grande stratégie. Et surtout pour les Français, les Français sont des gens intelligents, mais si on ne leur raconte pas, si on ne leur dit pas tout, ils viennent des obéissants.

Ils sont impossibles à gérer. Et donc, moi, j'ai toujours utilisé la stratégie comme moyen de fédérer. Ce n'est pas moi, forcément, qui la faisais parce qu'on la construisait ensemble. Donc, je formais à la stratégie. Et on la construisait ensemble. Et à ce moment-là, vous avez les gens bien. Puis après, il y a le climat de confiance. Il faut créer un climat de confiance. Ça, c'est un mystère et un miracle. Et quand vous avez une bonne stratégie...

Et un climat de confiance, on peut emmener les gens au bout du monde. Et moi, j'ai eu la chance. Toutes les boîtes où j'ai travaillé, tout le temps des marais petits, et ils sont tous dominés dans le monde. Tous. Pourquoi ? Parce qu'il y avait une bonne stratégie et qu'il y avait...

On a réussi à créer une bonne ambiance. Et ça, on emmène les gens au bout du monde. Pour la stratégie, pour la construire, vous avez des analystes, vous avez des sociétés privées, vous avez des gens de la maison. C'est quel type de profil ? Comment ils sentent le moment et comment ils anticipent le moment ? La technique fontaine est très simple. Je suis depuis le début prof de stratégie. J'ai toujours utilisé ce savoir-faire. J'ai hérité grâce au BCG.

d'une compréhension complète de la stratégie d'entreprise qui avait 50 ans d'avance sur tout le monde. Donc j'ai eu la chance d'avoir, grâce à cette soupe, finalement qui est tombée sur le pantalon, d'être dans les tout premiers. Et au BCG, c'est un de ceux qui a... quitter le BCG parce qu'en général les gens restaient, et j'ai du terrain. J'ai 40 ans de terrain. Donc j'ai pratiqué dans des toutes petites boîtes qui étaient Beneteau, dans des boîtes de services Eurest.

et dans des boîtes qui sont devenues gigantesques, puisque Essilor, c'est devenu la taille de Total aujourd'hui. Ça capitalise la valeur totale. Donc on est sur des vrais sujets très lourds. Et j'ai eu la chance, et moi j'ai connu Beneteau, j'ai connu Essilor tout petit.

à 10 millions d'euros de chiffre d'affaires et ça capitalise 130 milliards. Alors, je ne dis pas le chiffre pour crâner, mais parce que voilà ce que j'ai vu. Et ça, c'est des bonnes stratégies. Quand vous avez une très bonne stratégie, on arrive où qu'on soit au leadership mondial.

Et moi, ce que j'ai au fond, ce que j'essaye d'expliquer, c'est qu'une fois que vous avez ce savoir-faire... Alors, la question sur les équipes, vous formez tout le monde. Vous comprenez ? Une fois que le patron de la recherche...

a compris ce que c'est que la stratégie, quand les commerciaux ont compris, quand les gars de production ont compris, à ce moment-là, vous créez une espèce de système extraordinaire où tous ensemble, vous trouvez, et alors, la recherche d'informations, parce que je sais que c'est ça...

Quand vous formez la stratégie, on sait que vous dépendez de l'extérieur, donc il faut l'info. Quand vous avez formé toutes les équipes à la stratégie, naturellement, ils vont chercher l'info. Un vendeur, il a toute l'info. Vous comprenez ? Un type d'acheteur, il va acheter les matières premières, mais la personne qui vend la chaire première, il va au concurrent. Donc si l'acheteur est malin, il apprend tout.

Vous voyez ? Et donc, moi-même, j'allais sur le stock market pour vendre ici-leur, mais nos concurrents OIA étaient cotés. Donc, quand je faisais des roadshows... Il y avait 50% des SILOR, mais je la prenais sur OIA parce que l'investisseur des SILOR avait... Et donc, moi, j'ai construit des systèmes dans lesquels l'information, c'est tout le monde qui a amené l'information. Et à ce moment-là, c'est très puissant parce que vous ne faites qu'à comprendre à chacun qu'on dépend de l'extérieur.

On dépend du concurrent, on dépend du client. Donc moi, je n'ai jamais eu besoin de grands spécialistes de sa stratégie. Moi, j'ai formé les gens et on même en était meilleur. Je vais vous dire un truc, c'est que... Quand la boîte devient leader mondial, on a des problèmes très spéciaux, qui sont spécifiques d'un leader mondial. Et moi, c'était mes collègues.

leaders mondiaux du 440, parce qu'il y en a beaucoup plus qu'on croit en France, mais c'était tous mes collègues de Schneider, d'Air Liquide, de L'Oréal, qui étaient eux aussi leaders mondiaux. On avait tous des problèmes de leaders mondiaux. Qu'est-ce qu'on fait ? On fait un déjeuner, un petit déjeuner, un petit...

coup de fil, et puis à ce moment-là, on se passe des tuyaux, il me dit, Xavier, j'ai un problème, qu'est-ce que tu fais ? Moi, j'en avais un et deux, qu'est-ce que tu ferais ? Et donc, on avait un petit réseau entre nous, où on se soutenait, vous voyez ? Et donc, c'est comme ça que c'est venu. On n'a pas eu besoin de s'occuper d'avoir des grands spécialistes. Par contre, il faut une grande culture, il faut s'intéresser. Par exemple, en Chine, je me suis payé tous les bouquins de philo.

sur la Chine, j'ai lu tous les Sun Tzu, toutes les histoires de la Chine. Même chose avec le Japon, même chose avec la Corée, parce qu'à ce moment-là, vous avez besoin de comprendre le pays, et donc c'est de la culture, on rajoute de la culture, de l'histoire, vous voyez.

Il faut apprendre l'histoire. Je me suis payé toute l'histoire chinoise pour comprendre comment ça marchait. Et à ce moment-là, on discute beaucoup mieux, on est dans le marché. C'est infini. Après, il y a des grands bouquins de stratégie à lire.

Alors, je fais, si vous voulez, le premier bouquin que je conseille de lire, c'est... Gardez-le, donnez-le, parce qu'à la fin, je vous demanderai trois bouquins, vous connaissez le point. Ah bah oui, effectivement, je vous donnerai ça à la fin. D'ailleurs, vous avez vu quel type d'interview chez nous ? Comment ? Le premier que j'ai vu, c'est que j'étais content qu'on m'ait invité, c'est le gars d'EDF. Je ne sais pas comment c'est arrivé, c'est arrivé par hasard.

Et après, j'en ai vu beaucoup. Une fois que j'ai vu, je descends la liste. Alors, vous avez invité des militaires, il y a l'écologie, Jean Co, évidemment. Il y a des gens de droite, il y a des gens de gauche. Oui, j'ai vu un peu tout le monde. Alors, entre nous, ils ne sont pas tous du même niveau. Par charité chrétienne, je ne dirais pas, il y en a qui sont. nuls, mais quand ils sont nuls, on le sent très bien parce que vous vous ennuyez.

Et puis, j'en prenais un. Je venais parce que j'allais en Bretagne avec mon épouse. Donc, on a dit, tiens, j'allais à Lille. Comment ça va que je passais ? J'ai regardé et puis je suis tombé sur un truc. Alors là, il est complètement nul, quoi. Puis, par contre, après, des très bons, tous les gars du renseignement. Donc, c'est des trucs qui sont excellents. Et alors, vous savez ce qui se passe ? C'est que quand on en a un très bon, on l'envoie aux copains.

On va sur YouTube, on met clic et on l'envoie aux copains. Je pense que votre flagornerie, chiadez la qualité, mais votre truc peut aller loin. Vous êtes trop magnanime avec moi. Non, c'est un peu deux. En plus, on a quelques noms en commun sur certains dossiers. Oui, bien sûr. Vous tapez quand même dans des... Dans du haut niveau. Les grands pauvres se reconnaissent. Il faut avancer en Pâques. Il faut avancer ensemble.

On est des entreprises, notre équipe doit avancer en pack. Voilà. Pack de loups, meutes de Lyon. Des meutes, chasseurs meutes, bien sûr.

Je rebondis sur votre anecdote de petit-déj de chef d'entreprise de haut niveau, petit dîner ou petit déjeuner. Non, en général, c'est les petits-déj. C'est les petits-déj. Avant de vous donner, oui. Avant c'est en Pâques, est-ce que dans ces petits... des fois, il y a nos services de renseignement, d'intelligence économique ou de renseignement tout court qui vous appellent en disant voilà

Ce serait bien que nos chefs d'entreprise, nos pointes de diamant, avancent en PAC parce qu'on a certains États qui viennent nous menacer. Il faut résister ensemble. Alors ça, on le fait assez peu. On demande des avis sur ce qu'ils pensent de tel ou tel pays. eu assez peu, enfin moins ce qui me concerne, de renseignements sur l'ensemble de la géopolitique. Alors je vais expliquer quand même, c'est que mon expérience Essilor est une boutique qui fait des verres ophtalmiques.

Et donc, en fait, on travaille avec des opticiens. On n'est pas dans l'énergie. Je pense que des gens qui sont dans l'énergie, là, on touche vraiment... au cœur de toute la géopolitique. Là, je comprends que Pouyanné, il a besoin de... Nous, dans l'optique, c'est un... Pouyanné, il faut qu'il s'entraîne avant. Je veux dire que Pouyanné, c'est pas Luc Raymond. Par exemple, quand vous avez invité...

les gens d'EDF. Il y en a assez blime, le patron d'EDF Chine. Oui, Machneau. On voit qu'ils sont, eux, complètement imprégnés de grandes stratégies mondiales. Moi, je dois dire qu'il faut que je reste à mon... À mon niveau, l'optique, c'est un métier qui est extrêmement mondialisé. Je pense que Célor est la boîte la plus mondiale du 440, puisque quand je suis parti, le chiffre d'affaires France, ça devait être de l'ordre de 5 ou 6%. 94 en dehors.

Donc on devait être la boîte du 440 de loin la plus mondialisée. Mais on est dans des petits métiers, vous voyez, on est en rapport avec le gouvernement parce que c'est un produit médical. Donc il faut connaître les gouvernements parce qu'il faut faire accepter ces produits.

qu'on ait le droit de vendre, mais on dépend pas des gros chocs géostratégiques. Donc là, de mon côté, vous me verrez... Non, les problèmes que j'avais souvent, c'était des choix de people, quand on choisit les gens, des doutes. C'est pas aller chercher les gens, mais c'est tout des doutes. J'ai deux trucs, de quel côté je vais, j'aimerais ton avis. Par exemple, la boîte d'optique.

Tiens, celui-là pose beaucoup de questions. Travaillerait-il pour une puissance étrangère ? Va-t-il nous donner ? Alors, on a eu ça. C'est plus des concurrents qui envoient des gens travailler pour nous. C'est plus le concurrent qui envoie du monde. que des puissances étrangères qui veulent avoir les... Parce que nous, si vous voulez, on aurait pu avoir... Il se trouvait qu'on a eu vraiment un leadership mondial, au début, qui n'était pas du tout...

Mais la boîte a gagné par des nouveaux produits révolutionnaires, les verres organiques. C'est le verre plastique qui remplace le verre minéral. C'est exactement le moteur électrique contre le moteur diesel. On était des Tesla.

Et puis après, il y a eu toute l'invention des verres progressifs qui a remplacé les bifocaux. C'est une deuxième. Puis la troisième qu'on a eue, c'est les verres photochromiques qui remplacent les verres solaires. Donc Essilor, c'est un peu une boîte comme Apple. Et ce sont des inventions très propres à l'industrie.

Donc on n'a pas eu trop de grands méchants qui essayent de savoir. On n'a pas eu trop ça. Et sur les risques cyber ? Ah oui, alors ça, il y avait les risques cyber. Donc là, on avait un patron de l'informatique absolument génial. Et on avait des jeunes très, très forts aussi. On avait des jeunes geeks qui étaient assez incroyables. Je dois dire que le seul risque très lourd qu'on a eu, c'était l'an 2000. Le passage à l'an 2000, on a eu très peur parce qu'on était dans tous les pays.

Et donc, on avait peur d'un crash. Après, il y a eu des attaques, mais à mon niveau, il n'y a jamais eu... Alors, je suis parti il y a 12 ans. Donc, je sais que le truc est beaucoup plus grave aujourd'hui. Je n'ai pas eu de trop de ces histoires de risque cyber. Je vous mets dans un cas concret.

Vous êtes patron d'une grande boîte. Est-ce que nos institutions sont censées avoir le nez, des oreilles, des yeux partout pour prendre la température et protéger nos business ? Vous direz par exemple... ton usine qui se trouve de l'autre côté de la Méditerranée, on commence à s'inquiéter parce qu'il y a des troubles sociaux basés sur une...

Défiance due au prix de l'énergie, donc au prix de la nourriture, donc ça risque de faire des troubles sociaux, tu risques de te faire avoir, prends des mesures proactives. Autre question, par exemple, votre grand business est dépendant de tel type de matière ? première, ou du prix de l'énergie. Est-ce que vous avez un contact avec nos grands prospectivistes, nos grands stratèges, qui vous font remonter, par exemple, attention, on risque d'avoir un problème avec...

notre principal fournisseur d'énergie. Attention, le président de la République a décidé de prendre ce cap, donc votre stratégie risque d'être impactée en termes de vente, en termes de... collateral damage, en termes d'impôts, de taxes, douanières, et j'en passe des meilleurs. Je vois très bien votre question. Effectivement, on a eu des contacts très polis avec les ministères, mais il faut savoir qu'il faut comprendre que nos boîtes...

on est tous beaucoup plus mondialisés que nos gouvernements. Je le dis ça en toute humilité. Mais vous voyez, par exemple, nous, on s'est très vite rendu compte que l'environnement français était trop coûteux. Et donc, vous voyez, moi, j'ai vécu... Les premières délocalisations des silors, moi j'ai vécu quand j'étais au BCG en 1973, ça ne me rajeunit pas, ça fait 50 ans. On s'était déjà rendu compte qu'il n'était pas possible de conquérir le monde à partir de nos usines dijonaises.

fut-elle complètement automatisée ? Et donc, on a commencé à mettre des usines aux États-Unis. Vous savez, moi, j'étais sur une étude. des usines d'Essilor États-Unis en 1973. Première étude BCG quand je rentre, vous voyez. Et puis, alors après, quand on est rentré chez Essilor, on s'est bien rendu compte aussi qu'on a été attaqué. par notre concurrent japonais qui avait des usines en Thaïlande et qui attaquait l'Europe avec des prix thaïlandais.

On a tout de suite monté une usine aux Philippines pour pouvoir matcher le truc. Et ça, alors là, je mets déjà, c'est dans les années, c'était aussi dans les années 75, vous voyez. Donc, on a complètement, en Chine.

On s'est très bien rendu compte que la seule façon d'attaquer la Chine, c'était de mettre une usine à Shanghai. Mais je peux le dire honnêtement, on a discuté, on peut le dire maintenant, mais les Chinois le diraient. On a dit, écoutez, on est prêt à vous mettre une très grosse usine à Shanghai. Alors à l'époque, c'était il y a longtemps, c'était en 1994. Ça fait 30 ans.

Moi, j'étais jeune PDG à l'époque. Et on a dit aux Chinois, écoutez, on est prêts. Mais, alors, c'est pas compliqué. L'usine, on va la charger avec des volumes américains. Donc, on ferme une usine américaine qui n'est plus très compétitive. On va charger l'usine shanghaïaise.

avec tout le volume américain, on vous fait un gigantesque cadeau, d'accord ? Bon, en échange, on vous demande des droits de douane pendant 15 ans, à 40%, pour ne pas qu'on se fasse attaquer par une usine du Laos. À choisir, les Chinois marchaient. Donc, vous vous rendez compte qu'on avait...

Déjà, il y a 30 ans, on discutait avec les Chinois, comme De Gaulle, ou comme les Européens. Ils devraient dire, attendez, attendez, B, Y, D, moi, je veux bien que vous mettiez des usines pour que vous vendiez en Europe, mais attendez. Je veux bien, mais vous mettez une usine en Europe, d'accord ? Sinon, on ne voit pas. Et moi, je veux que les batteries de votre fabricant de batteries auprès duquel BYY, etc., que ces batteries-là, Stellantis, puissent les acheter au même prix.

Alors, vous nous permettez, vous nous mettez une usine en Europe et Stellantis a accès au prix des batteries chinoises au même prix. On est d'accord. Et on a fait ça. Mais nous, on faisait ça depuis 30 ans. Vous voyez ? Et donc, je pense qu'il faut que l'État voit qu'en matière industrielle, il y a des très belles boîtes françaises, les Schneider, toutes ces boîtes-là, qui sont totalement mondialisées. On a son crâner.

On baigne dans ce truc-là depuis 50 ans. Toute ma vie, j'ai baigné là-dedans. Et donc là, je trouve qu'entre nous, on est un peu d'avance. Mais ça... Alors par contre, c'est très... Attendez, j'ai un énorme respect pour les affaires étrangères. Les affaires étrangères, il y a des grands ambassadeurs. Avant ou après Macron ? Le ministère des Affaires étrangères. Après, c'est la place que leur donne Macron. Mais je dis que les grands ambassadeurs...

Ils sont absolument géniaux. Et moi, j'ai eu la chance d'avoir beaucoup de les contacter. Alors, nous, on était surtout avec les clients. Donc, ce n'est pas l'ambassadeur qui va aider Essilor à vendre aux EUSA. Mais on avait toujours gardé des normes de très bonnes relations parce qu'en cas de pépins, c'est très utile. Si on commence à avoir des pépins, ils sont là pour vous aider. Et moi, j'ai toujours trouvé que le niveau des ambassadeurs est absolument éblouissant.

Absolument éblouissant. Après, c'est l'importance qu'on leur donne. Mais à mon avis, on ne leur donne pas l'importance qu'ils méritent. Surtout dans cette période de guerre. Parce qu'on a besoin de diplomates.

pour discuter avec l'ennemi. Et ils ont des connaissances, c'est des gens qui ont des vocations, ils ont passé tout leur temps, et il faut même aller chercher les gars qui sont en retraite, les ambassadeurs. D'ailleurs, on les voit sur les plateaux de télé, ils sont excellents. Les militaires et les ambassadeurs que vous voyez à la télé, ils sont géniaux.

Donc, il y a quand même une qualité dans cette fonction publique qui est quand même grande. Il faut le dire. Donc, quand vous avez des petits problèmes à l'étranger, vous allez voir l'ambassade ou le quai d'Orsay. On en a eu assez peu. Est-ce que vous avez eu... On a eu des procès. Honnêtement, on a eu assez peu de difficultés. Parce que je veux dire, on est dans un métier qui était un métier plus facile. Qui était moins un métier d'enjeu. Encore que la vue soit fondamentale. Mais...

L'abus, c'est fondamental. Mais on n'a pas eu de problème. En Chine, si vous voulez, ils nous ont ouvert. Parce que, qu'est-ce qu'on faisait aux Chinois ? On leur disait, on va vous donner la vue. Or, ils sont tous meubles comme des taupes.

Donc, nous, c'était fabuleux, vous comprenez ? Moi, je me rappelle toute ma vie, au début, quand on a commencé, moi, je me rappelle, on a commencé en 90, donc c'était après Nancy Hoping. Au début, qu'est-ce qu'on fait ? On se promène à Shanghai. Dès qu'on voit un mec qui a une lunette...

On l'appelle « Où t'as acheté tes lunettes ? » On va voir l'opticien. Moi, j'ai fait ça moi-même. Et puis après, on va chez l'opticien, on discute le coup. « Où t'as acheté tes verres et tes montures ? » Il donne l'adresse. On va voir les usines. Vous voyez comment on a fait ? On a commencé de zéro. Mais moi-même, je me rappelle, dans la rue, on arrêtait les gens et puis on disait, ils nous emmenaient chez l'opticien. Vous voyez le truc ? Et on a monté de zéro.

Zéro, zéro. On a fait ça, et tout seul, comme des grands. Toutes les boîtes ont fait ça. Toutes les grandes boîtes, tous les boss, et c'est ce qu'il faut dire aux petits Français. La création de valeur, elle est là. Que du terrain. Je sais très bien qu'après, quand vous êtes sur le terrain, les idées stratégiques viennent. Quand vous êtes sur le terrain. Moi, je vous rappelle, si vous commencez à me lancer, les histoires sont absolument infinies, mais une des plus intéressantes, c'est...

On était en Corée, donc on avait une très belle boîte en Corée. Alors l'histoire, comment est-il arrivé, c'est une autre histoire. Mais on avait un gros débat avec le marketing France parce que les quantités de verres qu'on trouvait en Corée étaient énormes.

Et le marketing central disait non, les chiffres sont mauvais, beaucoup trop gros. Mais qu'est-ce qu'on avait découvert ? C'est la myopie grandissante des Chinois et de toute l'Asie. Il faut savoir qu'il y a un fléau sur toute l'Asie, c'est qu'ils viennent tous très myopes.

Et vous savez que c'est dramatique, c'est qu'un gosse chinois, alors le problème qu'ils ont, c'est qu'ils ont des bouquins de classe trop petits. Donc ils regardent trop près et ça fait grossir les yeux. Et donc il y a le fléau. Et donc, nous, vous vous rendez compte, on les sauvait de ce fléau, en corrigeant les verres, et on a lancé le fameux verre Stelest, qui est un succès absolument extraordinaire. C'est un verre qui réduit la myopie des enfants.

Alors qu'est-ce que vous voulez que je vous dise à ce moment-là ? Alors après, dans les classes, c'est pas compliqué, moi je fais ça moi-même, parce qu'on s'amusait comme des fous, on dit écoutez, on va prendre une classe, et puis on va donner, il y a 50 élèves, on va donner 5 lunettes. Bon, qu'est-ce qui se passe un an après ?

Tous ceux qui ont des lunettes ont les meilleures notes. Alors qu'est-ce qu'on fait ? On appelle le verre « good student ». Et on dit aux grands-parents, vous voulez que vos enfants soient premiers en classe ? Achetez des verres ici-là. Vous voyez quoi ? Après, je me rappelle toute ma vie, il y a une ville qui s'appelle Wangsing, qui est une très grosse ville, dans laquelle les gens n'avaient pas encore de lunettes. Alors, par rapport à Shanghai.

Alors, on discute avec le maire, on dit, mais monsieur le maire, ils sont tous mûres, vos gars, mais les ouvriers, ils ne voient rien. Donc les salaires qu'ils vont avoir sont beaucoup plus bas que les ouvriers de la ville d'à côté. Tout de suite, le maire dit « mettez-moi un hôpital », etc. Et donc on a passé notre temps à faire le tour de toute la Chine, en montant les villes les unes contre les autres. « Mettez-moi un hôpital », c'est-à-dire que vous avez construit un hôpital ?

Non, c'est le maire qui faisait l'hôpital optique. Après, on lui faisait des classes. Donc on a fait des classes nous-mêmes, on a fait des écoles. Est-ce que vous avez été obligé, des fois, je sais que ça se faisait un peu à l'époque,

de faire des pots de vin et ensuite déclarer les pots de vin à Bercy ? Non, jamais. Honnêtement, on n'a jamais eu... On avait un produit tellement puissant. On n'a jamais eu besoin de ça. Non, non. Ce qu'on faisait, c'est que le maire, on disait, écoutez, il vous faut des écoles.

Il vous faut des écoles d'optique. Alors, la technique qu'on avait, c'est qu'il y a pas mal d'or. On transformait les bijoutiers en magasins d'optique parce qu'on montrait qu'on faisait plus d'argent avec des lunettes qu'en vendant de l'or. Bon, à ce moment-là, qu'est-ce qu'on fait ? On fait une... On fait une école d'optique. Puis après, c'est super simple parce que les gens qui font de l'or, ils mettent les enfants dans l'école d'optique.

Et c'est super rentable. Donc l'école, elle est rentable. Donc on a monté des réseaux d'école dans toute la Chine. Il y a Rui, qui est le grand patron de la Chine, qui lui a fait faire un livre. Donc, il va tout raconter dans le détail. C'est extraordinaire. C'est à pleurer de rire. On s'est amusés comme des fous. Et donc, les écoles étaient hyper rentables. Et après, là où il y avait un truc, c'est que le maire de la ville disait, c'est nous qui faisons les diplômes.

Bon, alors on faisait des diplômes d'opticiens, mais on était chapeautés par le maire de la ville. Mais le maire avait tellement besoin que les gens aient des lunettes qu'ils ne nous faisaient rien de travail. Donc nous, la Chine qu'on a connue, c'est une Chine dans laquelle ils étaient tous à nous aider.

On a monté une boîte gigantesque. On a été aidé. Et on est parti de rien. De rien du tout. De zéro. Et c'est une histoire extraordinaire. Vous parliez de vue. Moi, je vais vous parler de cap, de clé de lecture, de prisme de lecture. Un dirigeant, un chef d'entreprise de taille mondiale, quelle est sa principale clé de lecture ? Quel est son cap ?

Comment il développe sa clé ? Alors, moi, c'est très simple. Moi, le truc qui est très clair, c'était la concurrence. Alors, moi, c'est la grande technique du BCG. C'est que ce qui compte, c'est le rapport au concurrent. Donc, pour moi, côté business... J'avais trois, quatre concurrents. En fait, on avait démarré, on était dixième quand j'étais rentré au BCG en 2013 et Silor était dixième. Et on est devenu leader mondial parce qu'on avait les produits de verre organique et verre progressif.

qui étaient les produits révolutionnaires. Donc on a tiré le tapis sous tous les concurrents. Après, on a eu deux concurrents très très durs. Il y avait donc un Australien qui s'appelait Sola, qui avait conquis l'Amérique, parce que quand vous regardez la carte... des géographies. L'Australie, elle a la Californie. Et donc, ils avaient pris l'Amérique par la Californie. Ils étaient devenus extrêmement puissants.

Et puis, on avait Oya, qui était un concurrent japonais, qui était vraiment une des plus belles boîtes japonaises. Donc, on avait deux durs à cuire. Alors, évidemment, moi, c'était l'obsession de connaître Oya et Sola. Et quand je suis arrivé chez Silor...

Venant de reste, Essilor avait un gros sujet, c'est qu'on avait trop de lignes de produits. On avait les verres, on était dans les verres de contact, on était dans les implants intraoculaires et dans les montures. Et j'ai dit à Essilor, attendez, on ne va pas tout pousser.

Parce qu'on est bon en verre, mais on ne peut pas gagner les montures. Verre de contact et implants, c'est les pharmaciens. Donc, j'ai persuadé la maison Essilor d'enlever un tiers de son chiffre d'affaires. Un tiers. Et on a dit, on met tout sur les verres. Parce que ce qui se passait, c'est que l'argent que faisaient les verres partait dans les verres de contact et donc les verres ne poussaient pas assez vite. Alors que les deux autres qui étaient spécialisés allaient plus vite que nous.

Et j'ai dit, attendez, si on ne fait pas ça, on va se faire dépasser. Donc moi, l'obsession, ça a été la lutte contre Oya et cela. Et donc, qu'est-ce que j'ai fait ? C'est, vous vous renseignez complètement. Alors, vous avez Oya, était une boîte japonaise magnifique. qui était dans un conglomérat, et c'était qu'il y avait des vaches à lait, et donc il y avait des lignes de produits, et le patron du conglomérat, M. Suzuki, le propriétaire d'OIA, envoyait du cash.

Donc, c'est une boîte très dangereuse pour nous parce qu'ils étaient géniaux en production et il y a en plus du cash. C'est ce que je vous ai expliqué sur la finance. L'autre, par contre, cela était hyper brillant, mais il s'était très endetté. Puis ils avaient un actionnaire faible qui était le groupe Pilkington. Et donc à ce moment-là, quand on a dit, on ne peut pas se les payer tous les deux ensemble, il faut en choisir un des deux. Et on s'est payé d'abord cela. Et donc ça a été l'Amérique.

Et donc, on a fait une conquête extraordinaire de l'Amérique. Donc, je raconte ça dans mes bouquins. C'est vraiment marrant. Et une fois qu'on a conquis l'Amérique, on avait l'Europe. À ce moment-là, on a commencé à se cogner au IA. On avait deux vaches à lait, la vache à lait européenne, et là, Oya, on a commencé à bien secouer. Alors comme c'est une boîte hyper géniale, ils ont résisté, mais on a quand même pris un leadership mondial.

incontesté. Pour faire ça, on a fait deux choses. On s'est marié avec son pire ennemi au Japon. C'est dans la stratégie aussi. Tout l'art de l'alliance. Tout l'art de la guerre. L'art de la guerre et de l'alliance. Et donc on a réussi à se marier avec le groupe Nikon, qui était son pire concurrent au Japon. Ça, c'est un coup de génie. On a réussi à gagner la confiance de Nikon. Alors là, une fois qu'on a mis le pied au Japon, dans la vache à lait...

On commençait à la contrôler. Alors, on n'a pas voulu trop l'abîmer parce qu'on aurait déclenché un cataclysme total. Donc, on l'a laissé leader, mais on le contrôlait. Puis, on s'est rendu compte qu'il était leader en Corée. Parce que Corée-Japon, c'est pareil. Et du coup, on s'est mariés avec une boîte géniale en Corée et on a commencé vraiment à le gêner. Et là, donc, maintenant, et donc ces boîtes, je sais, maintenant, 12 ans après...

ces boîtes-là, elles continuent à être super rentables. C'est des boîtes absolument magnifiques qu'on a fait rentrer dans le groupe Essilor. Et grâce à ça, on a réussi à contrôler rien. C'est comme ça qu'on a créé leadership. Et c'est de la stratégie, ça. Il faut d'abord se recentrer. C'est tout le savoir-faire de recentrer une boîte. Et puis après, il faut savoir lequel vous prenez, les horaces et les curiaces.

Alors après, on a décidé de taper sur cela, on a réussi à l'avoir. Et puis après, vous tapez avec vos deux vaches à lait. Donc il y a tout ce savoir-faire de stratégie, c'est les matrices BCG et tout ça. Donc il y a, si vous voulez, en stratégie, il y a tout un savoir-faire théorique qu'il faut avoir. Et une fois que vous l'avez...

vous l'appliquez partout. Et ce savoir-faire du BCG, il est universel et intemporel. C'est-à-dire que si on va regarder ce que faisaient les Vénitiens ou ce que faisaient les Hollandais, vous tombez exactement sur les mêmes principes de stratégie. C'est là où le truc est très puissant. Quel regard vous portez ?

Sur la France, sa stratégie pour protéger ses industries, sa stratégie pour protéger son business, sa stratégie pour aider ses businessmen, ses entrepreneurs, pour préserver les marchés, pour aller chercher les marchés et surtout pour... défendre ces entreprises. Bien sûr. Alors là, si vous voulez, c'est un énorme sujet, donc j'y passe ma retraite. Merci de me donner l'occasion. Alors, si vous voulez...

Effectivement, moi je suis resté très longtemps sur les stratégies d'entreprise, mais à un moment donné, vous vous rendez compte quand même que le pays impose, quelque part, ce n'est pas neutre. Alors, je pense que, si vous voulez, j'ai bien tourné une émission sur BFM, donc on pourra en discuter. Mais, en gros, parce qu'on m'a demandé ce que je pensais de ça. Donc, je vais vous dire en quelque part... Vous ne l'avez pas eu, non, parce qu'elle va sortir dans une semaine.

Moi, c'était ma grosse journée, parce que c'était à midi, j'enregistrais le truc. C'est la grosse journée, mais c'est formidable. Alors, si vous voulez, je pense qu'il y a eu une grande période, la grande période, on va prendre 100 ans d'histoire, on va partir de la guerre. Donc, il y a eu le plan Marshall qui a relancé.

Toute l'économie, on a eu la 4ème République, c'était l'année fourrassier des 30 glorieuses, donc on a connu en fait une très grande croissance de l'économie. Et puis de descendre de la dette, puisque la France était endettée. pratiquement au chiffre d'affaires, à son PIB, à cause du plan Marshall. Et le bas de la dette, c'est 73.

Et à mon avis, on a eu un très, très gros changement. En 1973, ça n'a pas été la guerre du pétrole, ça n'a pas été la crise du pétrole. C'est que De Gaulle et Pompidou, pour qui j'ai la plus grande admiration, étaient donc la personne qui les a.

inspiré, c'était Jacques Rueff. Je ne sais pas si vous connaissez le plan Armand Rueff. Jacques Rueff avait comme idée que l'État ne doit pas dépasser 30% du PIB et qu'il faut garder des budgets en équilibre de façon à ne pas surcharger les boîtes et laisser les boîtes.

se démerder toute seule, mais pas les surcharger. Est arrivé Giscard, et Giscard, moi je sais que c'était, j'avais suivi le truc de très près, parce qu'il y avait un très grand économiste qui s'appelle Stoleru, je ne sais pas si vous l'avez connu. qui était donc un polytechnicien qui est décédé maintenant, et qui était devenu les Gérides Giscard et qui a défendu Keynes. Donc Keynes, ce n'est pas du tout le RUEF. Keynes vous explique que quand vous...

L'État dépense de l'argent, il y a un effet multiplicateur qui fait que ça booste l'économie. Et donc, évidemment, la première fois où vous voyez la dette remonter, c'est le premier emprunt Giscard. Et après, si vous voulez, gauche et droite, on gardait Keynes. C'est que Mitterrand... était ravi quand il a commencé à foutre en l'air tous les comptes publics, il était ravi de pouvoir dire qu'il y a Keynes, effet multiplicateur. Et donc vous avez eu des tas d'économistes keynésiens.

qui nous arrange dans tous les médias. Alors nous, maintenant, les entrepreneurs, on commence à dire, attendez, on va regarder ce qui se passe. Parce que la dette, si vous voulez, elle a commencé en 73, quand vous regardez les chiffres. Et là, vous voyez où on en est. Parce que quand vous commencez à pousser du multiplicateur...

Vous défendez les déficits publics, mais déficit public, c'est la part du PIB qui grimpe, la part de l'État qui grimpe. Et elle est montée à 57-58. Elle a même flirté que 60, vous voyez. Ça veut dire que les deux tiers de la valeur ajoutée... c'est l'État et pas l'entreprise. Vous comprenez ? Alors, si encore l'État était d'une efficacité exceptionnelle, mais vous êtes d'accord, je vois sourire, et je crois que... Alors, ce n'est pas les fonctionnaires, ils sont marquables, c'est le système.

qui est mal organisée. Et c'est pour ça qu'il faudrait, je trouve, qu'un jour, on demande aux chefs d'entreprise de mettre un peu leur nez là-dedans. Donc, ça me remercie de pousser ces idées. Et alors, actuellement, si vous voulez, la dépense publique, elle est très chère. Alors, j'ai lancé l'idée du cheval.

Vous n'avez pas entendu le jockey obèse ? Je vais vous expliquer, c'est très simple. Le jockey qui ralentit son cheval. Voilà, qui est trop lourd. J'ai expliqué le truc qui est extrêmement simple. Moi, je l'ai vu avec Essilor. Tous les surcoûts de la sphère... publics sont dans les prix de vraie entreprise. Toute la partie sociale, c'est dans les salaires, puisqu'aujourd'hui, en France, vous doublez le salaire pour tenir compte de tout. Et puis après, vous avez des tas d'impôts.

qu'on rajoute dans l'entreprise. Et quand l'État est trop lourd, il rajoute des impôts. Et vous avez les fameux impôts de production qu'on a en France qui vous comblent, qu'on rajoute à l'entreprise. Puis après, les impôts sur le bénéfice sont plus élevés.

Par époque, il y a des cèfes et tout ça. Et donc, le cheval, le problème qu'on a, c'est qu'on a un bon cheval en France. Simplement, le jockey est beaucoup trop lourd. Parce que quand vous avez... Je vais vous expliquer les chiffres. Quand vous avez... La sphère publique à 57. La sphère privée est à 43. D'accord ? Donc la sphère publique, c'est 1,32 la sphère privée. Prenez un petit cochon qui est à 100. Il est 100 hors taxes. Vous voulez y rajouter ?

132. Il vaut 232. Prenez un petit cochon allemand. Il sort, même productivité, il est à 100. En Allemagne, la dépense publique... Et 44, ils privaient 56. Donc 44 sur 56, c'est un 7. Donc le petit cochon qui vaut 100, on lui rajoute 70. Donc vous avez 230 contre 170, uniquement à cause de l'affaire publique.

Le cochon, le petit cochon français, est plus cher que le cochon allemand. Qu'est-ce qui se passe ? Comme l'impôt sur le bénéfice est plus élevé en France qu'en Allemagne, non seulement il fait moins d'argent, mais en plus, il est obligé d'en garder moins sur 10 ans. vous foutez les industries en l'air. Nous, c'est ce qu'on commence à expliquer. Donc, le jockey obèse freine le cheval. Vous voyez ?

Il le tue, parce que si le cheval devient trop petit, il est tué. Et donc ça, c'est l'idée fondamentale qu'il faut expliquer. Il est tué par les autres. C'est l'Allemand qui porte un jockey plus léger. Le prix de l'arc de triomphe n'est jamais gagné par un jockey obèse. Et donc, en fait, petit à petit, le cheval se fatigue. Alors, effectivement, il court moins vite. Alors, je ne sais pas si vous savez que prenez les PIB par tête.

en 73, à la mort de Pompon. Est-ce que vous savez que la France, par exemple, avait pratiquement le même pays mais par tête que la Suisse ? Aujourd'hui, la Suisse est à 2,5. Le SMIC à Genève, vous savez combien il est ? 4 000 balles. Il est à 5 000 balles. Alors mettons 4 500, 5 000 balles. Vous vous rendez compte ? Vous vous rendez compte du pouvoir d'achat ? Et toutes les souffrances qu'on a, c'est quoi ?

c'est que la France perd des parts de marché et croit pas assez vite. On avait le 7ème PIB par tête en 1974, on est 28ème aujourd'hui. Vous vous rendez compte de la descente ? Alors nous, les entrepreneurs, qu'est-ce qu'on dit ? Alors nous, nos boîtes, elles ont explosé. Parce qu'on s'est mondialisé. Donc, ce n'est pas les entrepreneurs qui sont mauvais. C'est que les chevaux sont trop lourds.

Alors, il faut baisser le prix du cheval. Alors, j'explique dans l'émission que je fais tourner. Le cheval, c'est très simple. C'est horrible à dire, mais j'ai le devoir de le dire, ne serait-ce que pour les boîtes. C'est que... Au niveau, il faut appeler les choses par le nom, je pense que la gauche, si vous voulez, avec la retraite à 60 ans, a fait un truc complètement fou. Donc on va calculer le coût. Vous savez que les déficits actuellement...

de la retraite, c'est de l'ordre de 70 milliards. Ils sont comptés dans les comptes publics ? Ce qui s'est passé, c'est que le corps disait que la perte était plus petite, mais il y a eu des comptes passés par le public. ils ont mis des subventions qui font passer pour des cotisations. Donc, en fait, on plombe les comptes publics pour équilibrer les comptes de tout ce qui est services spéciaux. Donc, le déficit, il est 70 milliards.

Et puis la santé est à déficit à 30. Donc vous avez 100 milliards sur les 150 milliards qui viennent du social. Alors moi, tous les chefs d'entreprise, qu'est-ce qu'on dit ? Il faut que l'État sorte du social. L'État est rentré dans le social et a commencé à combler tout le trou des caisses.

Avec, en gros, la gauche, il faut simplifier les choses. Ce n'était pas du temps de Giscard encore, mais c'est du temps de la gauche et des gouvernements de droite qui ont suivi. Et là, dans les 150 milliards de pertes... C'est 100 milliards le social. Donc l'État ne peut pas tout faire. Et dans tous les pays d'Europe, l'Allemagne par exemple, Schröder a dit, je n'ai plus les sous pour payer le régalien et les socials. Mon boulot, c'est le régalien. Des mères de Nzizi, c'était le truc.

Et donc, syndicats et patronats, qu'est-ce qu'ils ont fait ? En 2005, ils ont tout de suite passé la retraite à 65 ans, ils la mettent à 67. Et ils ont mis un ticket modérateur pour la santé, un ticket modérateur à 25 euros. Ça a tout réglé. On a donc plus que 50 milliards de pertes, puisque du G150, on arrive. Après, il faut remettre de l'argent dans l'armée.

C'est évident maintenant. Il faut 50 milliards. Il faut doubler le budget de l'armée. Du temps de De Gaulle, l'armée était à 6%. Elle est aujourd'hui à 2%. Qu'est-ce qui se passe aujourd'hui ? Il faut absolument aider les Ukrainiens. Il y a maintenant une dimension géopolitique qui rentre dans tous les trucs. Il faut évidemment tous les surimpôts qu'ont les entreprises, il faut les enlever.

Et puis, il faut commencer à rembourser la dette. Parce que 3 000 milliards de dettes, vous vous rendez compte ? On risque de dépenser 100 milliards tous les ans. En 5 ans, ça fait 500 milliards. Alors que si vous mettez ça... Moi, je dis qu'il faut rajouter encore 150 milliards. Il faut peut-être, vous voyez, 50 milliards dans l'armée, il faut les 80 milliards, ça c'est les impôts.

de production qu'il faut enlever, il faut rembourser la dette à coup de 60 milliards par an. Donc vous voyez, on a besoin, il y a 150 milliards de trous, il faut rajouter moins de ces 300 milliards. Et comment est-ce qu'on fait pour faire ça ? Comment on fait dans un climat... Je voulais vous poser une... Il ne faut pas taper sur le micro, il dit l'ingénieur du son. Tu m'as coupé ma question. Comment est-ce qu'on fait dans un truc comme ça ?

comment est-ce qu'on fait pour faire une stratégie avec des paramètres qu'on n'a pas anticipés ? Par exemple. On voit des prévisions de rentrée de TVA, mais on n'avait pas pensé que ça allait faire grosse tempête d'ici une semaine. Comment on fait une stratégie, une prospective, efficiente, pointe de diamant, tranchée, appelez ça comme vous voulez, quand on a des cabinets de stratégie ?

qui ne s'exposent pas à des stress tests ou à des choses qu'ils n'avaient pas anticipées dans leur jeu de simulation. Ça va me permettre de lancer une prochaine question. Coupez tout ça alors que... on s'est coupé de notre principal marché énergétique, qu'on achète le gaz de schiste américain quatre fois plus cher, qu'on a fait de la subornation de vote...

À grand coup de subvention, votez pour moi, je suis le président du pouvoir d'achat. Votez pour moi, je vous apporterai mon zémerveille avec mes lunettes roses. Comment on fait dans ce climat d'instabilité politique ? Bien sûr. d'instabilité énergétique, d'instabilité en termes d'inflation sur les matières premières. Bien sûr. Alors, attendez. Il y a tout le sujet énergétique. Je vais en parler.

Je voudrais peut-être terminer ce que je racontais, et puis après, on va parler, je vous promets, c'est ce truc qui me passionne. Alors, si vous voulez, le vrai sujet, on a parlé de Napoléon, il y a un moment donné... Je pense que les Français sont des gens responsables. Si on leur parle vraiment sérieusement, il y a un ton à trouver.

Ce n'est pas l'immédiat, mais je pense que personnellement, j'ai eu plusieurs fois à retourner des situations très graves dans les entreprises. J'ai toujours parié sur le service des Français et Napoléon. est un gars épouvantable, mais assez génial. Le jour, la veille des batailles importantes, qu'est-ce qu'il faisait ? Il allait dans les tentes. Il expliquait la stratégie du lendemain.

et l'importance de la bataille dans l'ensemble de la guerre. À Austerlis, allez voir le film d'Abel Gans qui est à pleurer de beauté, Napoléon explique aux grognards, non seulement la stratégie du lendemain, mais pourquoi... Il faut gagner au service, parce que si on gagne au service, la messe, elle est dite. Pourquoi ce n'est pas fait avec l'Ukraine, ça ? C'est ce qu'il faut faire maintenant. Ce n'est pas trop tard ? Non. C'est un autre sujet qu'on pourra faire.

Je ne veux pas sortir non plus de mon humble... situation de retraité. Mais on a le droit de réfléchir, parce que c'est le but de réfléchir. Si vous voulez, on pourra parler de ce sujet. Si on peut écluser les géopolitiques, on peut écluser les géopolitiques. On peut écluser, mais bon, vous me réinvitez l'an prochain.

Mais je termine mon truc, si vous voulez. Alors moi, si vous voulez, Napoléon, et Grogniard, qu'est-ce qu'il disait ? Il disait, empereur, tu nous as fait confiance, tu nous as tout dit, tu nous as expliqué les risques que tu courais, eh bien, fais-nous confiance.

Et tu nous as pris pour des grandes personnes. Demain, on sera au combat. Et moi, j'ai beaucoup étudié Klauswitz. Vous savez, Klauswitz, c'était l'adversaire de Napoléon. Et Klauswitz a une grande différence. Dans les batailles, Klauswitz se mettait dans un château à 25 émets de la bataille.

Et on lui amenait les cartes. Et tranquillement, au calme, sans le stress de la bataille, Clausewitz disait quoi faire. Et à la fin de sa vie, Clausewitz a dit qu'il reconnaissait que les Français étaient meilleurs que les Prussiens. Pourquoi ? parce que les Français s'appropriaient la stratégie, alors que les Prussiens, plus nombreux et mieux armés, ne faisaient qu'obéir au chef. Vous voyez ? À pleurer de beauté. Et ça, c'est le beau côté de Napoléon. Et je pense qu'à un moment donné...

C'est à... Est-ce que quelqu'un sera capable de le faire ? Il y a un moment donné, comme De Gaulle savait le faire, il faut parler au français en parlant sérieux. Et moi, je pense, si vous voulez, que le truc a gagné... Les 300 milliards, si vous voulez, on a les 150 milliards de déficit. Plus, il faut rajouter 100 milliards entre le militaire, les impôts de production et le remboursement. Il faut 300 milliards. Il y a deux façons de les retrouver, très simplement.

Le premier, c'est la fonction publique qui n'est pas... efficace comme elle devrait, puisque la Rosière, invité Jacques de la Rosière. On l'a déjà invité, une personne extraordinaire. Jacques de la Rosière dit, écoutez, les Français, on a 5,7 millions de fonctionnaires pour 65 millions d'habitants, les Allemands, 4,5. C'est 2 millions de trop à 60 000 fonctionnaires, 150 milliards. Il nous faut 300 milliards. Moi, je vous en trouve déjà, 155.

avec la mise à niveau qui va prendre 10 ans. Parce qu'il y a tout un travail pour remettre ça à niveau. On a, avec la retraite... Si vous déplacez chaque année, chaque année déplacez de la retraite, en gros, c'est 20-25 milliards qu'on économise parce qu'on verse moins de prestations et on a plus de cotisations. Donc, en trois années...

On remet la retraite à l'air. Par contre, il faut aller à 67 ans de retraite. Et troisièmement, vous mettez un ticket modérateur sur la santé, vous mettez tout à l'équilibre. Donc là déjà, j'ai récupéré. Et l'autre truc que personne ne raconte, c'est les 35 heures. On n'a jamais raconté que les 35 heures, c'est une catastrophe. Alors, c'est tellement génial, les 35 heures. Cher ami, vous prenez du temps libre et vous donnez du boulot aux autres. C'est génial. Bon, sauf que ça ne marche pas.

Et vous avez tout de suite vu le truc. Et on fait le calcul. Vous mettez 25 millions de personnes qui travaillent 4 heures passées, 4 fois par mois, 4 mois, 11 mois. Le prix moyen, c'est 19 heures au l'heure. Vous multipliez par 2, vous perdez 200 milliards. Vous perdez 2 à 220 milliards de PIB. Ça fait 100 milliards de recettes. Donc, avec les économies de Jacques Delarosière sur les fonctionnaires et...

le passage à 40 heures, on retrouve la somme qui nous permet de combler les trous et de refaire ce qu'il faut pour remettre du fric dans l'armée. Et ça, si vous voulez, je pense qu'il faut faire rentrer la dimension géopolitique. dans les discussions. Il serait temps. Il serait temps. Et à ce moment-là, dire écoutez, on est en train de jouer notre avenir, parce que si on fait les cons...

On ne sait jamais ce qui peut se passer. Merci parce que votre émission est très importante. Je suis sûr qu'elle va circuler. C'est des petits passages qui vont passer. Remettez-moi votre cravate droite. Merci.

Mais tu as compris le truc. Donc voilà. Alors maintenant, je peux parler des géopédies. Vous avez compris le raisonnement. Et les Français, ils sont intelligents. On fait quoi avec l'évasion fiscale dans tout ça ? Parce qu'il paraît que ça rapporterait des centaines de milliards, ça aussi. Ah ben, il faut taper dessus.

Évidemment. Si on peut rajouter avec les tricheries, les tricheries sur la carte bleue, l'évasion fiscale, il faut évidemment taper dessus. Là, j'ai zéro problème. Mais la vraie masse, c'est ce dont je parle. Les vrais sous, ils sont là. Il faut bien sûr le faire. Actuellement, on fait croire qu'en luttant contre l'évasion fiscale et les tricheries sur la carte bleue, c'est des cacahuètes. Les vrais sujets, c'est les masses dont je vous parle.

même 100 milliards pour l'évasion fiscale. Oui, mais est-ce que c'est vrai ? Est-ce que les chiffres sont vrais ? Qu'est-ce qui fait partir les gens d'ailleurs en évasion fiscale ? Non, mais le problème, c'est les problèmes de... Il faut être conscient sur les fiscalités de plus-value. Si vous êtes à Singapour, il n'y a pas des impôts sur 20% et il n'y a pas... de fiscalité sur les ventes d'actions issues de stock options.

Donc à ce moment-là, il y a énormément de cas de 4,40 qui sont à Singapour. Si vous êtes au Canada, il y a quand même plus d'impôts, mais c'est beaucoup plus bas. La France, oui, alors Chypre, si on veut, Malte. Malte, peut-être, oui, oui. Bon, mais ça, c'est des petits trucs. Les vrais trucs. Luxembourg, bien sûr. Belgique. Donc là, il faut... Oui, bien sûr. Non, mais pratiquement, on a les impôts les plus élevés. Non, le truc très intéressant, c'est l'Italie, si vous voulez.

Mélanie, elle est super maligne. Elle est en train de faire un truc dans lequel la fiscalité ne sera pas sur les revenus mais sur la dépense. Alors là, elle est maligne. Je vais me faire l'avocat du diable. Je vais me faire l'avocat du diable. Mais Xavier, si vous devez vous faire opérer de l'appendicite à Singapour, ça va vous coûter un bras. C'est vrai. C'est là où les gars rentrent. Mais c'est là où je gueule. Les gars rentrent effectivement pour se faire opérer. Ce qui est scandaleux.

Mais là, bien sûr, ça, ce n'est pas bien, mais on est sur les cacahuètes. Parce que le vrai truc à faire, c'est de baisser. Parce que si vous baissez les dépenses, vous voyez, on travaille aussi longtemps qu'on devrait. 67 ans, 40 heures. Et si on met la sphère publique ? À ce moment-là, on gagne en gros l'ordre de 300 milliards. Bon, 300 milliards sur le PIB de 1800, ça fait 13%. La dépense publique passe de 57 à 44.

Et quand vous êtes à 44% de dépenses publiques, les pays se prennent à croître. Donc le vrai truc à faire, c'est refaire croître le pays en donnant un régime jockey. Et à ce moment-là, le système repart. Donc ça, c'est le vrai message à passer. On est dans l'Europe.

Il faut qu'on travaille comme nos voisins européens. Et le Danemark, je m'excuse, ce n'est pas un bagne. L'Allemagne, ce n'est pas un bagne. Il travaille plus que nous, mais bon, quand même. Moi, je suis retraité. Je travaillais autant quand j'étais chez Silor. Grâce à vous. Et je suis très heureux. Vous payez vos impôts en France ? Bien sûr, évidemment. Non mais attendez, on m'a proposé, deux pays m'ont proposé de devenir...

je ne citerai pas, deux pays avec des jobs. Me disant, Xavier... C'est légal. Oui, c'est légal. Deux grands pays avec des très gros jobs. C'est pas très gros jobs. J'étais administrateur d'un des plus grands fonds du monde. Combien ça rapporte ? C'était très élevé, je ne sais pas. Je n'ai pas voulu rentrer, mais c'est des sommes très élevées. Mais j'ai dit non, je suis français. Combien de zéros à un milliard ?

Comment ? Il y a 9-0, oui. 6 à 1 million, oui. Non, non, ce n'est pas de ces eaux-là, non, non. Alors moi, j'ai voulu rester français, peut-être à cause de mon père qui était politique. Et en fait, moi, j'ai choisi une carrière de business. Pas de politique, mais j'ai ce petit côté. Papa travaillé avec le général ? Voilà, bien sûr. Et Pompidou, surtout. Vous avez ça, ce petit truc au fond de vous. Je le sens dans toutes vos questions. C'est très bien. Donc, moi, je n'ai aucun problème.

Et je suis très content. Je suis beaucoup plus heureux à discuter avec vous que m'emmerder sur un bateau quelque part dans les Caraïbes. Ça va, 5 minutes. Je préfère.

Oui, on s'emmerde. Alors que là, on s'amuse. Donc, je préfère 100 fois et je prendrai le métro pour rentrer et je serai très heureux. Et donc, je suis ravi d'avoir fait mon choix. Mais il faut aussi qu'on nous écoute un peu. Donc, merci de vous donner la parole. On parle géopolitique un peu ? Oui, bien sûr. Alors, je vous laisse foncer.

Non, alors attendez, maintenant sur l'énergie. Sur l'énergie, alors, il se trouve que, moi, vous avez compris, j'ai une retraite hyperactive, et que mon créneau, c'est... La pédagogie de l'économie. Il se trouve que grâce à mes émissions BFM, on m'a demandé de donner des cours à l'IX, aux mines et maintenant au CNAM. Et je me suis rendu compte en discutant avec les élèves de l'IX et des mines.

qui sont évidemment très soucieux de l'avenir énergétique. Donc, je me suis plongé dans Thinkerview. Donc, j'ai décortiqué tout. les interviews de Jean Govici, qui fait un travail absolument exceptionnel. Je ne suis pas d'accord sur tout, mais j'ai commencé à me documenter. J'ai un autre domaine, mon côté breton.

Je donne beaucoup de cours de stratégie aux éleveurs de porcs. Donc la Coperge, qui est la plus grosse coopérative, et donc je suis rentré dans tout le sujet de la méthanisation, qui est une source d'énergie considérable. Donc, vous voyez, je suis rentré dans le truc. Donc, j'ai pas mal d'éléments sur l'énergie. Et alors, j'ai fait un jeu de stratégie. Alors, vous raconterai comment c'est arrivé. J'ai modélisé...

Ou alors, Starcraft, bien sûr. Alors, je connais... Bien sûr, tous ces jeux-là. Alors, je pense que... Bien sûr, absolument. Et ça, si vous voulez, je pense qu'en termes pédagogiques, c'est extrêmement important parce que ça développe l'esprit de stratégie et je pense que ça devrait être dans les cours, ça devrait être dans les classes. On devrait mettre ça dans les classes nationales, pas en faire trop.

Mais en faire un peu parce que c'est de la pure stratégie. Vous jouez contre des gens intelligents. C'est ça la stratégie. Et donc, ce sont des cours. Alors, ce que j'ai fait, j'ai modélisé, si vous voulez, le grand truc dans la stratégie, c'est définir le champ concurrentiel. J'avais expliqué la courbe d'expérience, la finance. Le troisième truc, c'est définir le terrain de bataille.

Comment est-ce qu'on se bat ? Sous les deux terrains de guerre, c'est ça ? Exactement. Et comment est-ce que vous définissez quel est l'échange géographique ? Quelles sont les caractéristiques techniques pour se battre ? Et quels sont les concurrents ? Donc c'est faire un échiquier. Alors j'ai fait un échiquier de toute l'énergie.

européenne, dans laquelle on a mis les pétroliers. Les pétroliers sont fondamentalement dans l'exploration et la distribution de pétrole. C'est un gigantesque business. Ensuite, il y a les électriciens qui sont dans... les centrales à charbon, les centrales nucléaires, énergie nouvelle et distribution d'électricité. Et puis vous avez tous les mineurs qui sont dans la production de charbon et dans les mines pour faire des batteries.

Et donc, je me suis amusé à faire un échiquier dans lequel on met les business que je vous décris et on met tous les concurrents. On met Total, Shell, BP, on met EDF. Hydrolal espagnol, on met l'allemand, l'italien. Après, vous mettez Glencore, qui est une des plus grosses sociétés du monde que personne ne connaît. Et puis, vous mettez BHP Hilton. Après, vous mettez les actifs.

qu'ils ont dans tous les créneaux, et puis vous détruisez les rentabilités, et puis vous les faites investir. Alors, vous faites monter les marchés d'électricité. Alors, moi, la grande thèse que j'ai, si vous voulez, et là, c'est pour moi, après avoir beaucoup réfléchi avec les élèves des mines,

Si vous voulez, c'est la fée électricité qui va nous régler. Parce que quand vous commencez à regarder les chiffres dans le détail, que vous découpez la France dans les différents créneaux, vous avez le transport, le bâtiment. l'industrie, l'agriculture, que vous regardez l'énergie dépensée, et que vous regardez les émissions de CO2. Vous trouvez un graphique extraordinaire, c'est que les émissions de CO2 par énergie...

par TWh d'énergie, elles descendent avec la part de marché de l'électricité. Quand l'électricité a une grosse part de marché, les émissions de CO2 sont toutes petites. L'électricité nucléaire. Oui, l'électricité, elle est nucléaire, elle est énergie nouvelle, elle a différentes qualités. Elle peut être charbon aussi. Non, mais attendez, on va y aller par étapes. Donc, première constatation, c'est que les émissions de CO2 descendent avec la montée.

Alors aujourd'hui, vous savez que l'énergie totale en France, c'est 1650 TWh et qu'en gros l'électricité, on a vu que c'est de l'ordre de 480. Donc l'électricité, c'est de l'ordre de 25 à 28 %. Si vous montez à horizon 50, la part de l'affaire électricité à 65 %, vous effondrez les émissions de CO2.

Et à ce moment-là, la France est neutre parce qu'il y a une partie du CO2 qui est digérée automatiquement par les forêts et par les océans. Et donc, la grande stratégie, c'est de monter EDF à 65% par marché de l'énergie. Pour faire ça, il faut évidemment des voitures électriques. Mais le gros truc qui est compliqué, il faut financer tout l'arsenal. Donc il faut arrêter les centrales à charbon.

Donc ça veut dire qu'il faut monter le nucléaire et il faut monter les énergies nouvelles. Je peux vous perturber ? Allez-y. Là, je vais vous rajouter des paramètres de stress. Réchauffement climatique et... des paramètres de stress de type pénurie ou de difficulté d'accessibilité ? Alors, je réponds tout de suite. Justement, l'habileté de mon raisonnement qui consiste à dire que la fée électricité va faire tomber complètement de CO2, c'est qu'à ce moment-là, vous réglez le problème à 2050.

Vous allez voir que moi, ma conviction absolue, c'est l'énergie nucléaire et les énergies nouvelles. Moi, je suis très énergie nucléaire. Quel type ? Alors, attendez. Justement, j'ai un débat. Je suis absolument convaincu. qu'on va arriver à la fusion plus vite que prévu. Inch'Allah. Alors, non, non, non. J'ai des tchats de tuyaux. Alors, dans le renseignement. Vous voulez du renseignement, ça vous amuse ? Je connais des Français. Je connais des Français.

D'accord ? Non, non, c'est beaucoup plus malin que ça. Dont les gendres travaillent dans les OMIT, dans le rédacteur nucléaire de fusion. Donc j'ai les tuyaux. qui viennent directement, ils sont persuadés qu'ils vont y arriver. J'ai des tuyaux actuellement, au Japon, ils sont en train de réussir des fusions nucléaires qui durent une minute à deux minutes.

Bon, vous avez les Chinois qui sont en train d'y arriver. Et puis, le plus important, c'est qu'il y a un groupe allemand qui vient de se mettre à la fusion nucléaire, qui vient de trouver un truc complètement génial. Donc moi, je suis persuadé. que la fusion va arriver plus vite que prévu. Alors, ce sont des intuitions, et c'est des signaux faibles. Précurseurs. Quand un grand opticien me dit, mon gendre, qui est un type complètement génial, qui a fait l'X, il travaille...

D'accord ? Et là, j'ai un type que je connais bien qui est un mec génial. On a des tuyaux là-dessus. Et puis, j'ai vu aussi des tuyaux qui viennent un peu de partout aussi. Et donc, alors, même sans fusion nucléaire, je pense qu'avec des petits réacteurs nucléaires...

qui vont être faits en grande série avec des courbes d'expérience dessus. Donc moi, je crois beaucoup que le nucléaire est la solution. Et il faut que la France retrouve sa position de numéro un mondial de nucléaire, parce qu'à ce moment-là, vous réglez tout. Je peux vous mettre un autre aspect stressant dans la prospective. Allez-y, stressez-moi, moi j'aime bien. On fait une expérience de pensée. Admettons, on a une énergie pas chère, à volonté, pour les 500 prochaines années.

Qu'est-ce qui se passe quand on a mis dans la tête des jeunes de la société d'hyperconsommation ? Est-ce qu'on ne va pas se retrouver avec... des pénuries sur autre chose qui vont exacerber les tensions, par exemple le cuivre, par exemple des terres rares, par exemple tout ça. Est-ce que sans basculement... de la psychologie sociétale, du vivre ensemble, de comment consommer. Ah oui, d'accord. Il faut bien sûr travailler sur la... Pense à mémoire.

Mais je pense que la nouvelle génération, moi je vois avec mes enfants, mes petits-enfants, tout ce que je vois autour de moi, c'est vachement sérieux. Par exemple, on ne fait plus de vacances, ils ne veulent plus qu'on aille passer des vacances, mettons, au Caraïbe, à cause des avions. Ils sont tous, moi et dans ma famille, on utilise le train.

Et moi, la nouvelle génération, ils sont vachement... Moi, je trouve qu'ils sont très, très durs sur la consommation, réduire les consommations. Moi, je crains moins ça, vous voyez. Et puis l'idée que l'énergie infinie... L'autre truc qui va arriver, je pense, c'est qu'il y a des gens qui percent la croûte terrestre pour joindre le magma. La géothermie ? Non, non, beaucoup plus que ça. La géothermie, c'est ridicule, c'est 100 degrés. Non, non, on descend.

On touche le magma, ça c'est la quantité d'énergie infinie. Il y a 3-4 projets. Pas connus. Des Français ? Non, non. Des Américains, d'Israël et tout ça. Ils percent. Profondément. Mais je pense que le nucléaire va faire des choses. Si vous voulez, le truc le plus important, c'est que le jeu montre. Vous irez voir, c'est le jeu numéro 300 BFM Stratégie. Allez voir l'émission. Le plus important, c'est que...

Quand vous faites un calcul de capital, et moi c'est ce que j'apporte par rapport notamment à Jean-Covici, c'est que moi je calcule tous les capitaux et les vaches à lait que sont le pétrole et le charbon, parce que ce qui se passe c'est que le pétrole va tomber. Mais quand le pétrole tombe...

Ça génère un cash phénoménal. C'est-à-dire que, en fait, les pétroliers, ils ont pu investir. Donc, tout le bénéfice, il se transforme en cash. Et quand vous faites les calculs de tous les capitaux engagés, eh bien, le cash... des pétroliers et des mineurs, est largement suffisant pour financer la filière énergétique nucléaire. Donc, il suffit de ne pas emmerder EDF, comme on le fait actuellement, en disant, laissez les prix et on ne vous pique pas vos bénéfices, comme on le fait.

À ce moment-là, c'est très amusant, c'est que vous avez largement le fric pour faire une très belle boîte d'EDF. Le truc le plus marrant, c'est que mes petits jeunes qui ont gagné le jeu de stratégie, que vous verrez, 300. Après l'émission, ils étaient tous élus de passer à la télé. Donc, je les invite à déjeuner. On discute entre eux. Et le gagnant, le gagnant, me dit M. Fontanet, alors, moi je crois à EDF, et avec mon jeu,

On voit un EDF, si vous voulez. Si vous laissez EDF devenir leader européen, alors là, vraiment, on les laisse écraser tout le monde. Les Allemands ne vont pas être contents. Ils ne vont pas être contents, mais on investit. Alors, ça va changer l'Allemand, parce que le nouveau qui est élu, il n'est pas contre.

Très très important. Alors les Italiens sont pour, les Espagnols sont pour. On laisse EDF vraiment devenir un vrai leader européen comme les Silas dans les Verts. Moi j'arrive à des capis de 1000 à 2000 milliards de capis.

Et c'est tout à fait normal parce que l'énergie, c'est le plus gros business de tout. C'est beaucoup plus gros que la bagnole, l'énergie. Et donc, à ce moment-là, les petits jeunes ont dit, mais monsieur Fontanet, il faut remettre EDF en bourse. Nous, on met les actions et notre retraite sera payée par EDF. Vous vous rendez compte ? Les jeunes ?

à pleurer. Alors celui-là, je vais le faire venir à la télé. Je n'irai même pas à l'émission et il racontera ça parce qu'il va être plus crédible que moi. Donc, si vous voulez, je suis peut-être trop optimiste, mais j'ai vraiment creusé le truc et je me suis payé tous les bilans.

de tous les électriciens, j'ai fait vérifier les chiffres. EDF m'a dit, Xavier, c'est formidable votre truc, et ils m'ont aidé à vérifier les chiffres. Et donc, je pense qu'il y a une vraie solution, c'est l'Europe, leader mondial.

dans le nucléaire, parce qu'aujourd'hui, c'est les Coréens et les Russes qui nous emmerdent. Je pense que si on s'y met, nous, on va être beaucoup plus forts, parce que c'est exactement les trucs où les Français sont très bons. Et puis, si on remet le nucléaire, et on laisse EDF. sans l'emmerder sur les prix. Et vous savez ce qui se passe avec les pétroliers, à mon avis, ils vont rentrer aussi dans l'électricité. Ils vont dominer l'énergie nouvelle. Donc Total va dominer l'énergie nouvelle.

A mon avis, les mineurs peuvent rentrer en électricité, Total peut rentrer dans l'électricité. A ce moment-là, ça allège le capital des DF qui n'a plus que du fric à foutre. dans le nucléaire. Il est très possible qu'un jour, un pétrolier rentre dans le nucléaire. Lisez le rapport d'Aramco, vous allez voir, c'est passionnant. Aramco, vous savez, risque d'acheter des boîtes de bagnole, il rentre dans les batteries.

Donc c'est les pétroliers, ils sont très malins. Et alors moi, je pense, par contre, il faut expliquer ça. Il faut l'expliquer aux politiques. Et je m'excuse, mais à un moment donné, il faut s'asseoir et leur dire, attendez, vous êtes en train de... Cassez les prix d'EDF pour qu'ils ne mettent pas des prix trop élevés. Vous voulez piquer des dividendes ridicules. Laissez-les investir, bordel, laissez-les faire. Et surtout, vous les laissez se développer dans toute l'Europe.

Et là, vous créez une boîte magnifique, et je dis les Français, on met notre capital dedans. Parce que moi, je fous tout de suite mon fric dans cette boîte-là. Si on me garantit qu'on leur lâche les baskets, je connais bien Luc Raymond, parce que j'étais administrateur de Schneider, on dit au père Raymond. écoute, tu as 15 ans devant toi et on te demande d'être leader là-dedans.

Et puis après, ils rachèteront, ils perdront là, tout ça, ça s'arrangera. Ils auront une boîte franco-espagnole ou franco-italienne, une européenne. Et là, on peut devenir leader mondial. Et ça, après, cette boîte-là, elle peut partir dans le monde entier. Donc, l'Europe, elle est fantastique. Quel regard vous portez sur nos stratèges qui se trouvent en haut de l'État, nos politiciens ? Attendez, alors...

Le problème, c'est un autre monde. C'est le monde politique. Il ne faut pas le jeter à la pierre parce que c'est un monde qui est compliqué. Mais ils vivent vraiment entre eux, s'il vous plaît. Moi, ce que je rêverais, je vous dis tout de suite, et votre émission m'a aidé, c'est de faire un cours de stratégie à tous les députés.

On prend les députés, les sénateurs et le gouvernement. Il se trouve qu'il y a une fille qui a fait ça. C'était Valérie Pécresse. Elle avait compris. Je vous jure que c'est vrai. Elle arrivait des plateaux repas. à l'Assemblée et le père Fontanet donner des cours de stratégie aux députés pendant les repas. Ça a vachement joué. Ça s'est arrêté parce qu'elle est partie, je ne sais plus quoi. Mais il faudrait que les députés passent un examen d'économie.

pour qu'ils deviennent députés. Ils sont élus, mais on leur demande de passer un examen à l'économie. S'ils ne comprennent rien, ils ne peuvent pas se présenter. Parce qu'à un moment donné, c'est dramatique. Ou alors, s'ils n'ont pas, on les forme. Mais vous vous rendez compte, je discutais avec des députés, alors ils disent que les résultats de Total, c'est obscène. Bon, 20 milliards. Je dis, monsieur le député, quel est le chiffre d'affaires de Total ?

Je ne connais pas. Je vous le donne, 200 milliards. Quels sont, députés, les capitaux propres de Total ? C'est quoi les capitaux propres ? Non, monsieur le député, quels sont les capitaux propres de Total ? 140 milliards. Bon, alors 20 milliards. avant impôt, ça fait 14 milliards après impôt, 14 milliards sur 120, ça fait 12%. Je m'excuse, c'est très élevé, mais il va payer un dividende de 30%, il ne reste que 9.

On 9 sur 200, ça fait une croissance de 4,5, je vais vous dire. Mais ils ne sont pas capables de faire ce raisonnement. Le problème, c'est qu'ils ne comprennent pas qu'il faut calculer les marges, non pas par rapport au chiffre d'affaires, mais par rapport au capitaux.

L'ensemble des actifs d'EDF, c'est 350 milliards pour un chiffre d'affaires de 120. Donc, ça veut dire qu'il faut 3 euros de capital pour 1 euro de chiffre d'affaires. Alors, vous vous rendez compte ? Donc, si on commence à dire qu'ils font une marge de 20 %, Oui, sur le chiffre d'affaires, mais 20%, c'est 7% sur capital. 7%, c'est pas mal, mais c'est pas assez si on veut les faire croître.

Voilà. Alors le résultat est obscène, mais il calcule ça sur chiffre d'affaires et pas sur capitaux. Donc vous vous rendez compte, le travail à faire ? Vous vous rendez compte ? Si je vous dis 10 euros de dette pour 1 euro de croissance, ça c'est quoi ? C'est de la cavalerie ? Ça c'est la France, oui. Mais je vous aurais embauché, cher ami. Oh là là, je vous aurais rencontré. Je vous aurais tout de suite proposé de rentrer chez Silo.

Vous êtes probablement beaucoup mieux là. Mais effectivement, le problème très grave de la France, c'est qu'on n'a pas de croissance. Puisqu'on n'a pas de croissance et la dette monte. C'est que la rentabilité, elle est dégueulasse. Vous comprenez ? C'est pour ça qu'il faut faire maigrir le jockey, il faut ramener la dépense publique à 44% du PIB, ce qui permet en gros à toute l'Europe de croître. Mais effectivement, le problème que vous mentionnez, c'est parce que le jockey est trop lourd.

Donc, il y a un lien. Tout fait lien, si vous voulez. Il y a un lien entre la vitesse de l'endettement et la part de la sphère publique dans le PIB. Mais qui explique ça ? Vous demandez à tous mes collègues. du 440, les Schneider, on va tous vous dire ça. Parce que nous, c'est notre vie. Mais les économistes ne font pas ça. Et c'est ce qu'il faut expliquer aux députés. Alors, nous, si vous voulez, on a anticipé ça depuis 30 ans. C'est 30 ans qu'on a vu le truc.

Donc, voilà. Mais le truc à faire, c'est des cours de... Mais vous savez, je vais vous dire, votre émission, elle va faire un tabac. On va s'amuser à la circuler. On va l'envoyer pour que tous les députés l'écoutent. Et puis si vous voulez en faire une autre, moi je vous fais un petit cours de stratégie et puis on la balance au député, au sénateur. Là je m'en occupe. Et puis je demande à mes copains de... Qu'est-ce qu'on fait ?

Avec le modèle de décroissance. Notre société rentre dans un modèle de décroissance. Il faut le refuser. Alors comment on fait ? Attendez, le monde est en croissance. Il faut reprendre des parts de marché, il faut maigrir. Il faut donner un régime jockey. Alors, ils vont tous dire rieurs. Non, c'est un régime jockey. Les hauts fonctionnaires sont remarquables. Moi, je connais des tas. Ils sont exceptionnels. C'est le système qui est mal foutu.

C'est trop centralisé, les régions, tout ça. Il y a des tas de trucs. Je suis sûr qu'on mettrait des chefs d'entreprise avec des hauts fonctionnaires, avec une vraie mission. C'est un peu ce que fait Musk. Une vraie mission plus raisonnable. On ferait ça ensemble, en mettant les talents d'ensemble. Je vous persuadais qu'on remet les trucs sur pied. Les exemples, il y a 1300 agences. Les ronds-points, qu'est-ce qu'on fait ?

On va arrêter les ronds-points. On continue à faire des ronds-points. Il y en a trop. Il y a un truc qu'il faut arrêter. C'est tellement évident. Ça sert à autre chose, les ronds-points. Peut-être financer quelques campagnes. Oui, mais attendez. Le problème du ronds-points, c'est que ça monte les impôts.

Il faut arrêter les ronds-points, baisser les impôts et ça met de l'argent dans le mec qui va mettre des machines outils pour embaucher du monde. Vous regardez, vous portez sur Trump et sur Elon Musk. Je ne veux pas sortir de mon humble... situation. Il faut respecter, c'est un président des Etats-Unis, donc il faut le respecter.

pour respecter, bon, alors c'est pas tout à fait bon, je suis pas sûr que j'aurais voté pour lui. Là, si vous voulez, le truc qui me fait mal, parce que j'adore l'Amérique, bon, je dois beaucoup à l'Amérique à cause du MIT, parce que si vous voulez, si j'arrêtez le BCG, c'est grâce au MIT. Donc moi j'ai passé des ans avec mon épouse extrêmement heureux à MIT et Harvard.

Et moi, j'ai toujours été bluffé par le côté... Les Américains, il faut voir que les Américains, les grands Américains, tout ce qui concernait la démocratie, les concernait. Roosevelt, il a quand même décidé d'aider l'Europe contre l'Allemagne. Il y a donc une culture américaine. C'est quand même des Européens. Les Français les ont aidés contre la perfide Albion avec Lafayette. Il y a quand même des liens énormes. Il y a une tradition séculaire de solidarité. Et là, le président Trump, il coupe.

Il coupe une tradition de... Alors, je pense qu'on verra, vous allez voir dans quelques temps, les Américains, il va y avoir des gens qui vont commencer à dire ça va pas. Mais bon, c'est comme ça, c'est le président, ils l'ont élu.

On fait avec. Mais j'espère qu'il ne se fait pas rouler par Poutine, parce que le père Poutine, il est très malin. Qu'est-ce qu'on fait ? Musk, on fait quoi ? Musk, c'est le choix du président. C'est un joueur d'échec ou c'est un joueur de go ? Non, mais Poutine, il est super malin.

Alors, Trump, je ne sais pas ce qu'il a joué, mais Trump a tout filé. Il a tout filé à Poutine un seul coup. Et en s'entendant, vous voyez, il aurait pu... Alors, est-ce que Trump dit, écoute, Poutine, si tu commences à dire, on va continuer la... On va continuer la guerre. Parce que moi, je pense qu'en termes de stratégie, je pense que la Russie, mon petit instinct, c'est que la Russie est en mauvais état. Pourquoi ? Économiquement. Économie de guerre.

Oui, mais vous avez vu les taux d'intérêt. Et puis, vous avez vu, ils sont tenus par la Chine, parce que la Chine leur a passé d'énormes commandes de gaz. Supposez que la Chine ne paye pas. En disant, oh le gaz, il y a un peu d'air. Vous vous rendez compte ? Donc la Chine les aide encore. La Chine, ils n'étaient pas très contents de ce qui s'est passé avec les Coréens. Je ne sais pas ce qu'ils avaient suivi. Donc, d'un autre côté, je pense que Trump, il veut peut-être...

Je ne suis pas sûr de tout comprendre, mais je trouve qu'il a tout de suite tout donné à Poutine, si vous voulez. Alors par contre, le danger qui lui court, c'est que si la guerre dure et qu'on aide les Ukrainiens avec des bons armements et tout ça, l'économie russe est en mauvais état. Est-ce que Trump va dire... Bon, la stratégie, je vous dis, en entreprise, vraiment, je crois que je m'y connais. Là-dessus...

Je ne m'y connais pas plus que vous, mais si Trump dit que Poutine ne fait pas chier, sinon on va aider les Ukrainiens, la guerre va durer. Et je vais dire les comptes, les comptes, tu vas voir. Est-ce qu'il joue ça ? Est-ce qu'il joue ça ? Dans un deuxième temps. Elon Musk. Musk, c'est un génie. Musk, c'est un... Honnêtement, il faut être honnête. Quand on voit ce qu'il a fait...

avec les Paypal, c'est un véritable génie. Maintenant, est-ce qu'il n'y a pas la tête un peu trop grosse, etc. Est-ce que c'est stable ? C'est quand même des gars un peu excités. Combien de temps ça va duer ? Combien de temps ça va durer ? Moi, je pense qu'il faut... Là, actuellement, la situation est extrêmement dure. Moi, je pense que si j'étais dirigeant français, je dirais aux Français, c'est extrêmement grave.

beaucoup plus grave que vous croyez. Vos petits trucs... Maintenant, on va monter d'un cran, un peu comme Napoléon, on dirait. Pourquoi c'est grave ? Pourquoi c'est grave ? Si on n'arrête pas Poutine, il va continuer. On risque de se faire déclasser pour les 30 prochaines années. Moi, c'est militaire. C'est militaire, c'est Poutine. Si on n'arrête pas Poutine. Alors après, il va être pris par l'âge.

Mais il est encore en bonne santé. On fait comment pour occuper des territoires sur la démographie qui va avec ? Comment ? On fait comment pour occuper un territoire quand on n'a pas la démographie qui se suit ? Bah oui, c'est ça.

Non mais ils ont des visions, si vous voulez, je pense qu'ils ont des visions de territoire. Ils visent les matières premières, ils visent le blé, ils visent ça, vous voyez. Donc il a un business model dans lequel il prend des territoires pour pouvoir augmenter son PIB. Donc ce qu'il perd...

sur l'industrie, parce que sur l'industrie, il est connement chaos, si vous voulez. Il le rattrape en prenant des territoires, en prenant des mines. Il veut des mines, il veut du blé, et il veut du pétrole et du gaz. Donc ça, il est très logique.

Bon, simplement, le truc qu'il y a, c'est que... Basique, peut-être. Basique, oui. Il ne faut pas négliger. Un concurrent, il ne faut jamais négliger. Quand ils sont arrivés là, ce ne sont pas forcément des gens qui nous donnent comme nous, mais ils sont bons. Faire attention. Il faut bien les comprendre.

Non, pas du tout. Pas du tout. Non, moi, je connais mes concurrents au IAS, là. J'ai connu tous les concurrents d'Essilor, de Reyes et de Beneteau. Ça, je les connaissais comme ma poche. Mais honnêtement, la géopolitique n'est pas un domaine dans lequel... Mais je pense qu'il faut vraiment que les Européens se rendent compte que la situation est grave. Il faut faire des sacrifices pour ça.

Si vous aviez des conseils de chef d'entreprise, de capitaine d'industrie à donner à nos services de renseignement, ce serait quoi ? Lire mes livres. Évidemment. Je pense que... Non, non, ce qui se passe, si vous voulez, c'est que le livre a un gros succès. Je m'excuse, mais vous allez voir, ça va vous intéresser. Et vous savez comment ça marche ? Attention, une petite intro à la Pierre Bellemare, on y va.

Alors comment ça marche ? Non, non, c'est qu'en fait les gens achètent des caisses. Ils achètent des caisses de livres et ils les distribuent à leur cadre. Et ils me demandent de venir commenter le bouquin une fois que les gens ont envoyé. Alors je vais vous dire, j'ai deux à trois demandes par jour. Je fais ça tout à fait amicalement, tout à fait gratos. Je fais comme vous.

On commence à se comprendre parce qu'il y a une petite quantité de partage. C'est extraordinaire. La semaine dernière, j'avais une équipe, une boîte, je ne peux pas donner son nom, mais c'était prodigieux. Ce sont en gros le GIGN des hackers. Donc votre boîte est hackée et vous avez des jeunes complètement géniaux. Donc c'est des jeunes de 30-32 ans qui débarquent.

Ils débarquent, ils vous réparent le truc, ils vous mettent en place un système qui protège. Alors cette boîte-là, les gens travaillent chez eux, il n'y a pas de siège. La seule réunion qu'ils ont, c'est une réunion dans une capitale, parce que la boîte est l'économie européenne. Il se trouvait que c'était à Paris.

Donc, le gars avait acheté 50 bouquins, il avait laissé à tous les cadres, et j'ai passé un long petit déjeuner, une petite matinée, avec tout le monde, à répondre aux questions, et ils étaient enthousiastes. Ils ont même fait des petits cadeaux qui est parti à l'Ukraine. Dès que j'ai un truc, j'envoie du fric à l'Ukraine, à l'MSF. Ils sont très gentils à l'MSF, au moins ça. Ça, j'adore.

parce qu'ils étaient heureux. J'avais la semaine dernière un truc incroyable, un private equity. Il gère 3 milliards. Il avait 8 boîtes. C'est un petit. Il avait acheté 50 bouquins. Et les cinq cadres, les cinq patrons des huit boîtes, ils sont venus et ils m'ont interviewé. Alors en plus, j'étais filmé, vous me voyez sur LinkedIn. Ils ont pris des bons moments, extraordinaires. Au rendez-vous, ils étaient tous enthousiastes.

Le père Fontanet a été ravi. Alors, qu'est-ce qu'il y a comme conseil pour les services de renseignement, pour protéger notre industrie, nos services de renseignement économique ? Il faut surtout dire, il faudrait qu'ils se renseignent sur les prix de revient des différents États et qu'ils demandent à la France.

d'arriver au prix de revient qu'on les a. Donc il faut qu'il aille voir aux Pays-Bas, il faut qu'il aille voir en Allemagne. Je crois que c'est là qu'est le truc. Le vrai concurrent, en fait, c'est l'État. Il faut que l'État comprenne que lui est en concurrence avec les autres États. Et que ce n'est pas à lui de donner des conseils au cheval, c'est à lui de maigrir. Le cheval, il est excellent. Les chevaux sont géniaux. Prenez une boîte comme Schneider.

C'est une boîte complètement géniale. Ils sont rattrapés quasiment Siemens. Siemens et Schneider ont cogné General Electric. C'est des boîtes extraordinaires. Air Liquide. Ils sont en train de devenir leaders mondial. Avec l'Allemand Line 2, ils ont racheté les Américains. Regardez Airbus. Airbus est en train de coller une claque à Boeing. C'est vachement intéressant. Elle est énorme, la claque qu'ils portent. Pourquoi la claque, d'ailleurs ?

C'est un problème opérationnel. Je pense que l'Amérique, il y a eu un vrai sujet, c'est que la Californie est exceptionnelle. Je pense que les industries de base, regardez les bagnoles, General Motors, tout ça. Alors, il y a le phénomène Musk, Tesla, mais les autres.

Regardez, tout ça s'est tombé. Alors les avions, regardez toute l'électricité, regardez les téléphones, le Cisco, qui était la plus grosse boîte du monde il y a 30 ans, ils se sont fait cogner par Huawei. Donc je crois que les Américains, ils ont un vrai sujet. et ce n'est pas les droits de douane qui vont arranger ça. Parce que vous savez, quand vous protégez une industrie par les droits de douane, on donne du temps, on monte les prix, mais ce n'est pas ça qui arrange.

Et donc, on n'est pas au bout du truc. Donc, ça va être très intéressant à suivre. C'est très intéressant. Comment vous voyez la France et la stratégie française au milieu de tous ces gros requins ? Est-ce qu'on est dimensionné pour aller à la chasse ? Est-ce qu'on est dimensionné pour aller à la pêche ? Moi, je suis un grand Européen. Moi, je crois en Europe, si vous voulez.

l'Europe, je vais vous dire, j'ai beaucoup réfléchi à l'Europe et je me suis senti européen quand j'ai travaillé en Chine, en Inde, au Japon. On devient européen. Alors, d'où ça vient ? Pour moi, l'Europe, ça a commencé avec... On fait de la philo, mais ça va vous intéresser. On commence avec Socrate, on commence avec... Pour moi, Socrate, c'est le premier qui s'est posé le doute. Et le doute, pour moi, c'est l'être humain.

L'identité, c'est le doute. À l'avant, il y avait une mythologie grecque. On pose une question. Alors ça, c'est le doute. Après, vous avez eu toute la période avec saint Thomas d'Aquin. Les curés ont commencé à comprendre que la religion, c'était du ordre personnel. Il n'est pas de l'ordre de l'État, donc il y a eu la laïcité qui est arrivée. Il y a eu après Kant, évidemment Kant et Voltaire, monstrueusement important, parce que là, toute l'âme européenne, elle est là.

Après, il y a eu Heidegger, Derrida, tout ça, je trouve ça nul. Habitable, donc nul pour moi. Je me suis rendu compte de ce qu'est l'Europe avec ça. Pour moi, le génie de l'Europe... On l'a trouvée avec Kant, Einstein et Bohr ont découvert...

de la relativité. Moi, je suis incapable de compter, je suis un gère des ponts, mais je comprends en gros de quoi il s'agit, mais je ne peux pas rentrer dans les détails. Mais il s'est passé un phénomène génial. Vous aviez des Italiens, des Allemands, des Autrichiens, des Danois, des Anglais, des Français.

Et puis un Suisse qui était Einstein. Tout ce petit monde, ensemble. Il était allemand avant, non ? Il était allemand. Allemand, il est parti en Suisse. Puis après, il est parti aux Etats-Unis. Et donc, là, vous avez eu le génie absolu. Et moi, j'ai vu dans le récit de l'or, vous voyez, on est marié avec un Italien. Vous avez le génie italien qui se mariait avec le génie français. Les Italiens sont géniaux, les Italiens. Pas les mêmes trucs que nous.

Et puis les Français, on a du vrai génie. J'ai beaucoup travaillé avec les Allemands. Bon, on a un génie par rapport aux Allemands. Les Allemands, un génie par rapport à nous. Airbus, c'est quoi ? C'est que, moi, Forjard, et je connais bien Forjard, Airbus, c'est un Français...

patron de l'industrie, qui s'est entendu avec son Allemand. Vous avez le génie français et la rigueur allemande qui ont travaillé pendant 40. C'est ça qui a fait Airbus. Donc l'Europe est géniale. Moi, je suis convaincu. J'ai lutté contre des Japonais, contre des Coréens, contre tout le monde.

Je vous dis, l'Europe a un génie. Et donc, il faut simplement remettre ça et on aura une place dans le monde. Alors, on est très différents des Chinois, on est différents des Américains, on est très différents des Indiens, très différents des Japonais.

mais on a un génie. Moi, j'y crois beaucoup. Il y a un très bon bouquin qui s'appelle « Les autres ne pensent pas comme nous ». Ah oui, bien sûr. Je connais l'ambassadeur, il était ambassadeur au Japon. Bien sûr, c'est un ancien ambassadeur. Mais oui, mais attendez, quand je vous disais...

Les ambassadeurs sont géniaux. Moi, Gordomontagne, lui, je le connais très bien parce qu'il était ambassadeur au Japon. Et alors, si vous voulez, Essilor a été au Japon un des plus beaux succès. Parce que la boîte n'y connaît Essilor. Donc, Gordomontagne...

m'invitait tout le temps quand il voulait faire la promotion du Japon. Donc je dînais même avec Gon à l'époque. On dînait avec des boîtes françaises qui voulaient investir au Japon et on racontait notre expérience. Et c'est Gourdeau Montagne qui montait ça.

Mais lui, on vous rend compte de la culture qu'il a, avec tous les pays où il a été. En plus, il a été dans des grands jobs au ministère et en plus du terrain. Vous voyez, c'est comme les PDG. Et nous, je trouve que les grands ambassadeurs, on se sent très proche d'eux. Les grands. Des mecs, ils ont fait à la fois. Ils ont des cultures. Ils sont absolument extraordinaires. Moi, je les adore. Là, j'ai déjeuné il n'y a pas longtemps encore avec un gars qui avait été ambassadeur aux Etats-Unis.

régal absolu tout ce qu'on discute. Et donc, je pense que j'espère qu'on leur donne l'importance qu'ils ont. Il faut aller chercher les retraités. Invitez les retraités planchés ici. Vous avez beaucoup de monde à inviter, finalement. On va vous faire votre liste. On invite bientôt un futur jeune retraité qui travaille dans l'énergie. Mais il faut qu'il s'entraîne encore un petit peu avant. Il va comprendre la dédicace. Revenons à votre jeu.

profil des gagnants, est-ce que c'est un profil tout à fait dans les clous ? Est-ce qu'il y a des profils atypiques ? Ah oui, oui, oh là là. Alors, on part situer le jeu, si vous voulez. Un jour, sur Twitter, il y a un gars qui commence à me suivre. Et donc, bon, alors finalement, je regarde qui il est, je dis OK. Finalement, on a les mails secrets. Puis il me dit, je vais vous voir. Bon, donc je le reçois. Et c'est un gars qui avait une boîte de Serious Game.

qui s'appelle Alexis Lacappelle, et sa boîte interactive 4D, donc il est intéressant. Sa première boîte, il prend des infirmières, et il apprend une infirmière qui n'a aucune formation, qui est généraliste, on l'apprend à... s'occuper d'une grève de reins, opération du cœur, vous voyez le truc comme ça. Donc c'est un serious game qui apprend les gens. Il me dit, monsieur Fondanet, je rêverais de faire un jeu de stratégie avec vous. Alors du coup, moi j'ai dit, oh ça m'amuse beaucoup.

Et à ce moment-là, j'avais tout dans la tête. Et donc, j'ai conçu un jeu de stratégie appuyé sur les concepts BCG, avec l'accord du BCG. Et donc, le jeu vous met en situation concurrentielle. Donc, je simule les échiquiers, comme je vous l'ai expliqué. Puis après, on met toutes les décisions d'investissement, de dividendes, d'émissions d'actions, vous voyez. Et le jeu, c'est que vous décidez d'investir ou de les investir dans les créneaux. Si vous êtes EDF, vous...

Vous décidez de pousser le nucléaire, d'arrêter les énergies nouvelles, pousser l'électricité. Vous voyez ? Bon. Et puis après, vous avez tous vos résultats, tous vos bilans. Donc, on voit si le bilan tient. Si vous investissez trop, le bilan explose. Vous faites faillite. Donc tout ça, le truc est très sophistiqué. Et donc c'est le jeu qu'on a mis sur BFM. Et les profils des gagnants ? Alors les gagnants, le coup de théâtre absolu, c'est que le premier jeu, on l'avait fait sur l'automobile.

On voit trois gagnants arriver. Alors, c'est l'émission, je ne sais plus combien, 171. Alors, le premier, qui était un type vraiment génial, c'était autodidacte. Il travaillait chez Auchan. Et Auchan, il était rentré... en remplissant les supermarchés. Il a juste le bac. Et le gars a gagné. Alors, comme toujours, je lui fais faire la stratégie. Si vous regardez l'émission, il est le type sublime. Et bien alors, je lui dis, mais comment vous faites ?

C'était un champion de jeu à 14 ans. Il avait joué comme vous. Il était gagnant de jeu. Ce qui est impressionnant, c'est que ce gars, la famille Auchan, les muliers, ont vu que le gars est génial parce qu'ils l'ont vachement formé. Le deuxième, alors le deuxième, papa ganéen, maman, elle était ménagère d'un hôpital. Le gars est un génie. Le gars, il est à PACA, il était...

patron de toute la gestion privée, de la poste pour toute la région PACA. 32 ans. Vous le verrez, un génie. Et la maman, le papa, je ne sais pas ce qu'il faisait, et la maman était... Il était femme de ménage dans un hôpital, vous vous rendez compte ? Donc le mec était génial. Et le troisième, c'était un fils de famille. C'était les concessionnaires mannes sur, je ne sais plus, toute une région. Les camions, vous voyez ? Les trois. Il n'y avait aucun effet d'études poussées.

Et donc, c'est très intéressant, c'est que la stratégie, tout le monde veut la prendre. D'ailleurs, je me suis amusé à donner une course stratégie en cours Montessori à des gosses de 10 ans. Et donc, vous mettez les jeux de stratégie entre les mains de gosses de 10 ans, vous me laissez une heure et demie leur expliquer les vaches à l'aide, même pas en une heure, je leur explique les vaches à l'aide ou du BCG, les gosses, vous les mettez sur le jeu.

Ils arrivent très bien à jouer. Donc, la stratégie, c'est ça. Et vous savez qu'il y a des agrégés qui ont pris des claques. Et le plus drôle, je vous assure que l'histoire est vraie, le quatrième était un polytechnicien. qui me dit, monsieur Fontanet, je suis catastrophé. Ah bon, pourquoi ? Je ne suis pas passé à la télé. Ah bon, écoutez, bon. Vous savez, je vous demandais une lettre de recommandation. Il voulait rentrer chez Renault. Il était chez Valeo.

Et je lui ai fait une lettre de recommandation comme quoi il était quatrième au jeu. Il a été reçu. Et le mec avait fait l'X. Il m'a dit, vous savez, votre lettre de recommandation, ça a compté plus fort que le diplôme de l'X. Parce qu'il avait fait un bon jeu. Et j'avais dit que dans le jeu...

il avait un score génial. Donc ceux qui critiquent les jeux vidéo... Je pense qu'ils sont tort. Par contre, le vrai truc, c'est les jeux de guerre. Moi, j'ai commencé, si vous voulez, à regarder de près. C'est quand même épouvantable.

Les jeux vous s'attirent dans tous les sens ? Oui, et je pense qu'il y a des tas de trucs, des gosses, et on a vu des trucs dramatiques. Les jeux de stratégie, c'est très bien. Moi, je dis à tous les fabricants de jeux, il faut maintenant que vous passiez mon straténa.

et que vous fassiez un jeu avec mes jeux de stratégie. C'est beaucoup plus riche que les jeux de guerre. Est-ce que vous avez trois livres à conseiller à notre communauté ? Ah oui, vous posez la question. Alors là, vous avez raison, parce que je pense que c'est le...

Alors le premier, c'est sûrement le livre de Perfit sur la confiance. Il s'appelle « Du miracle en économie ». C'est le dernier livre qu'il a écrit. Il se trouve que moi, j'ai rencontré Perfit par une histoire complètement folle que je vous raconte parce que c'est encore le hasard.

C'est qu'un jour, j'étais en première parce qu'à celui d'un service que j'avais rendu à Spinella, le patron d'Air France, il me mettait tout le temps sur Classé. Donc j'étais coopérative ouvrière, ici-là, on était tout le temps. Et je vois une dame. sur une chaise roulante, très fatiguée, qui se met à côté de moi, et je demande à l'hôtel, je dis, écoutez, je donne ma place au mari, alors, M. Fondanet, je donne ma place. Quand je sors de l'avion, il y a eu tout le monde.

Et le mari s'était perfide, à la perfide. Alors oui, il y a un hasard de la vie. La sérendipité. Ben voilà. Bon, qu'est-ce qui s'est passé ? On a pas mal sympathisé. Et il écrivait justement du miracle en économie. Parce que Perfit, vous voyez, n'avait pas une bonne connaissance de l'entreprise. Il commençait à s'intéresser à l'économie.

Et on a passé trois, quatre après-midi, comme celle-là, à discuter. Donc c'est le plus beau livre sur la confiance. Je pense que c'est le plus beau livre à lire. Le deuxième livre que je conseille à lire, je pense que c'est le Jobs is Axon. Alors Jobs, il y a 10 bouquins. Le seul bon, c'est Isaacson. Il vaut 4,90 euros. Ça, vraiment, vous allez voir ce que c'est qu'un génie, ce que c'est que le business. Il est absolument passionnant. Et il y a une émotion émotionnelle énorme.

énorme. Donc, c'est le deuxième. Et puis, le troisième, moi, je conseillerais de lire la trilogie de Brodel. Alors, Brodel est un... est un type très important, vous ne le savez pas, c'est un grand historien, il s'est intéressé à l'économie du temps long. Et Pompidou avait demandé à Braudel de fusionner les cours d'économie.

d'histoire et de géographie, dans ce qu'on appelle une grammaire des civilisations. Et c'était donc, Pompidou avait l'intuition, pour les jeunes français, de... Il savait très bien que les cours d'économie, ça commençait à débloquer. Et c'était vraiment, vous suivez, histoire, géographie, culture, et dans l'histoire, vous avez l'histoire économique. Des grandes civilisations chinoises, indiennes, de façon à ce que les jeunes Français...

Alors, c'est sa grammaire des civilisations. Le livre à lire, c'est le livre qui est au-dessus. Et donc, c'est une trilogie. C'est trois fois 800 pages. Mais c'est absolument passionnant. C'est toute l'histoire du capitalisme. Et vous commencez... en gros à Venise. Et donc vous avez 1000 ans de perspectives historiques et vous avez la mondialisation naissante. À couper le souffle. Et moi je pense qu'avec ces trois bouquins, ça va vous donner pas mal de temps.

Voilà les trois bouquins que je recommanderais. Est-ce que vous croyez en Dieu ? Oui, bien sûr. Bien sûr. Mais bon, je pense qu'après, c'est une histoire de... Pour moi, c'est un don. Je comprends très bien que des gens ne soient pas... Je crois à la transcendance. Le truc que je dis quand je dis que c'est ça, regardez un enfant. Regardez un petit enfant.

Passez une heure avec un gosse. Un gosse d'un an. Puis après, allez dans un champ, regardez une petite fleur. Puis après, intéressez-vous à un petit oiseau. Puis vous suivez l'oiseau pendant... Il y a quelque chose. Alors, ça m'a beaucoup aidé, parce que je crois à la transcendance. Est-ce que vous avez un conseil pour les jeunes générations ? Une bouteille à la mer, quelque chose d'impérissable. Moi, je crois que c'est la lecture. Moi, je pense qu'il faut faire attention à la vidéo.

Et moi, je pousse tous mes petits enfants à lire, à lire énormément. Alors, moi, ça dépend les âges, vous voyez. Mais je pense qu'il faut absolument lire les livres de Jules Verne, il faut lire L'îlot Trésor, il faut lire Les Trois Mousquetaires, il faut lire pour moi Les Misérables. Il faut lire aussi Pagnol. Bien sûr, il faut lire Pagnole. Et je pense qu'il y a une bibliothèque idéale pour les jeunes Français, mais Pagnole, évidemment.

C'est à pleurer de beauté. Et puis, oui, bien sûr. Et puis, moi, Les Misérables, je trouve ça magnifique, Lilo Trésor, tous ces bouquins. Je trouve que Les Trois Mousquetaires, c'est quand même pas mal à lire. Donc voilà, un petit peu. Alors moi, je dis, les enfants, il faut les faire lire. il faut leur redonner la lecture. Après, s'ils sont plus âgés, on ne peut pas lire Kant. C'est trop compliqué, Kant, mais je trouve que les audios de Ferry sont très bons, Luc Ferry.

Il a fait un travail de fond sur la philo. Il faut quand même lire, si on peut lire, comprendre ce qu'est Spinoza, comprendre ce que dit Kant, mais à travers des audios, parce que les bouquins sont habitables. C'est incapable de lire. Xavier Fontanel, merci. Voilà, très bien.