Episode 217 Visionen sind nicht nur Marketing, Herzlich willkommen beim Zukunftsarchitekten, der Systems Engineering Podcast für Machende und Entscheidende. Am Mikrofon ist wieder Björn Schorre. Als Systemingenieur gebe ich dir Tipps und Impulse, damit du dein Projekt zum Erfolg führen kannst. So wirst du in der Episode heute erfahren, warum Visionen nicht nur als Marketing auf der Homepage stehen sollten und welches Potenzial Visionen entfalten können. Music.
Ja, heute darf ich einen besonderen Menschen hier bei mir im Podcast-Interview begrüßen. Sie hat Pädagogik und Sozialwissenschaften studiert, dann eine Weiterbildung als Business-Coach gemacht und mehrere Jahre als Standortleiterin vom Kolping und Bildungswerk München und Freising gearbeitet. Später war sie Referentin bei der Diakonie und auch Dozentin an der Internationalen Hochschule in München. Heute ist sie Führungskräfte-Coach und sagt, dass Verwaltung und Ingenieure ähnlich ticken.
Herzlich willkommen hier bei mir im Podcast, Katja Schäfer. Danke dir. Vielen Dank für die Antwort. Sag, habe ich jetzt irgendwie was vergessen, was du aktuell machst oder was aus deiner Ausbildung vielleicht wichtig ist für unsere Hörer, dass sie das wissen? Ja, ein Studium beziehungsweise das ist das, was mich gerade aktuell einfach sehr, sehr prägt. Das ist mein Kunsttherapiestudium.
Das heißt, ich habe Schwerpunkt Kunsttherapie studiert und dann noch ein Master in Sozialmanagement draufgesetzt, während ich selber Führungskraft war, weil ich gemerkt habe, ich brauche BWL, um ein Team zu führen.
Und genau, und jetzt, was ich jetzt halt mache, ist, dass ich praktisch diese kreativen Geschichten und Methoden aus der Kunsttherapie, also ich mache keine Therapie mit den Leuten, aber ich nutze einfach die Tools, die ich damals gelernt habe, um eben Menschen aus der Vernunft in die Emotionen zu bringen und andersrum. Okay, ja, wunderbar. Und genau über diese Kunst, die du da nutzt und die Vision Boards, haben wir uns ja unterhalten, als wir uns auf dem Freiberufler-Camp getroffen haben.
Und da habe ich gesagt, Moment mal eben, das ist auch was Interessantes, was wir für meine Hörer, für die Ingenieure und Ingenieurinnen auch einmal hier besprechen sollten. Was ist denn überhaupt das Problem, an was wir uns da rantasten wollen mit diesen Vision Boards? Was hast du da identifiziert, wo greifst du da an? Ja, also was ich festgestellt habe, jetzt auch wenn ich Change-Prozesse begleite oder eben wenn ich Führungskräfte begleite.
Da wird sehr, sehr viel aus der Vernunft raus entschieden, was ja erstmal nicht schlecht ist, Aber die Emotionen bleiben ein bisschen auf der Strecke und auch der Mensch teilweise. Das heißt, wir versuchen immer alles zu erklären und deswegen auch öffentliche Dienst- und Ingenieure, die ticken da wirklich sehr ähnlich. Und was dieses Vision Board macht, ist, dass es den Menschen eine Sprache beibringt, um eben wieder ins limbische System zu kommen.
Das heißt, um die Emotionen rauszuholen, die aber dann auch der Logik dienen. Das limbische System, du hast glaube ich gerade eine Handbewegung gemacht, genau. Genau. Jetzt müssen wir das mal in die Audiospur bringen. Du hast die an den Nacken gefasst. Ich habe mich an den Nacken gefasst, genau. Also wir haben das Frontalhirn, das ist für unsere Vernunft zuständig und das limbische System ist alles das und halt die ganzen Emotionen und so weiter.
Und was wir halt sehr, sehr trainieren, auch als Führungskraft in Change-Prozessen und besonders natürlich auch Ingenieure und auch mein öffentlicher Dienst, das ist das Frontalhirn. Das heißt, wir versuchen alles zu erklären, alles irgendwie in der Logik zu packen. Und manche Dinge sind einfach schwer mit Logik zu greifen. Zum Beispiel, wenn es darum geht, dass ein sicherer Raum geschaffen werden muss für Veränderungen zum Beispiel.
Das ist eines der Dinge, wo ich die Leute zum Beispiel begleite. Oder wenn es darum geht, aus der Komfortzone rauszugehen. Oder wenn es darum geht, Menschen zu führen. Weil Führung ist für mich Persönlichkeitsentwicklung. Also es ist mehr als nur irgendwie eine Toolbox oder so. Und da tun sich Menschen einfach so ein bisschen schwer und das mache ich eben.
Also ich gebe denen die emotionale und Zahlen-Daten-Fakten-Sicherheit, um eben ihre Komfortzone zu erweitern und sich nicht selbst rauszuschmeißen. Jetzt sagst du, aus der Komfortzone müssen wir herauskommen. Warum müssen wir denn aus dieser Komfortzone herauskommen? Was hindert uns das jetzt irgendwo da dran? Also eigentlich sagt man doch, man soll vernünftig sein und die Entscheidungen vernünftig treffen.
Warum sagst du jetzt, nee, da müssen wir rauskommen? Ja, es liegt einfach auch viel an dem Umfeld, wo wir sind. Also die Welt dreht sich immer schneller, die Veränderungen sind einfach da und wir müssen halt damit zurechtkommen. Und Menschen, deren Sicherheit ein wichtiger Wert ist, sowohl emotionale Sicherheit als auch die Zahlen, Daten, Fakten, Sicherheit, das sind halt genau die, die sich mit diesen Veränderungen und schnellen Veränderungen
so ein bisschen schwer tun. Und was wird dann gemacht? Wir kommen in Panik und aus dem Panikmodus werden dann Entscheidungen getroffen, zum Beispiel, die an sich erstmal keinen Sinn machen. Aber das ist so ein bisschen, als würde man, also ich kann zum Beispiel überhaupt keinen Volleyball spielen. Wenn ich Volleyball spiele, dann schmeiße ich den Ball einfach irgendwo hin. Und so treffen die Leute dann auf einmal Entscheidungen.
Ja, und diese Entscheidungen, die bringen teilweise dann eben nachhaltige Probleme mit sich. Also bei Change-Prozessen, wenn eine Firma einen Veränderungsprozess anstrebt und dann ein agiles Unternehmen werden will oder sowas, ja. Dann werden ganz oft solche Sachen gemacht, weil man eben nicht die Fähigkeit hat, einen Schritt zurückzugehen, einzuatmen, auszuatmen, das Ganze ganz entspannt von oben anzugucken und dann entspannte Entscheidungen zu treffen.
Und ich sage halt, das ist aus dem Panikmodus agieren. Und wenn wir aus dem Panikmodus agieren, dann haben wir eigentlich drei Möglichkeiten, wenn wir uns das nicht bewusst machen. Das ist Flucht, Angriff und Totstellen. Und so werden dann Entscheidungen getroffen, Change-Prozesse aufgebaut, Teams geführt.
Und da gebe ich den Leuten so ein bisschen die Leichtigkeit, wirklich zu sagen, okay, es ist alles in Ordnung, ich bin ein Mensch, erst mal, ich bin immer erst Mensch und dann Führungskraft und dann Vorstand und ich kann ganz entspannt meine Entscheidungen treffen, weil es keinen Sinn macht, aus dem Panikmodus zu agieren. Ja, ich muss es jetzt mal so ein bisschen übersetzen, also du sagst Flucht, Angriff oder Totstellen.
Also Totstellen, die Reaktion auf Veränderung wäre, sich gar nicht mit dem Thema beschäftigen, auch wenn man aus einem Meeting rausgekommen ist, denkt man sich, da habe ich gar keinen, ich weiß gar nicht, was passieren kann jetzt da, was soll ich denn überhaupt tun, ich lasse das mal liegen. Hoffentlich wandert das irgendwann auf meinem Stapel nach ganz unten. Genau. Das wäre Tod stellen. Flucht wäre das Ähnliche.
Oder wie würdest du das sagen? Bei Angriff würde ich sagen, da könnte ich so ein bisschen reininterpretieren. Wir fangen an, irgendwas zu tun, damit es anderweitig vom Tisch wegkommt. Man macht irgendwas. Ja. Genau. Genau, also Angriff kann eben sehr konstruktiv auch sein, wenn man es sich bewusst macht, wir müssen jetzt angreifen. Also wir machen eine Strategie und einen Plan und dann ist das auch ein sinnvoller Angriff.
Flucht ist so der Fluffunk zum Beispiel. Also wir reden über alles, aber nicht über das Problem. Und das ist eine Form von Widerstand, die da eigentlich passiert und das dürfen Firmen und natürlich auch Behörden sehen. Es ist nicht schlimm, wenn jemand flüchtet, ganz wichtig. Es ist auch nicht schlimm, wenn sich jemand totstellt.
Aber wir müssen uns halt deswegen bewusst werden, aha, okay, da ist ein Widerstand, da ist ein Problem, da ist ein Bedürfnis, was eben erst mal nichts mit der Vernunft zu tun hat, sondern meistens mit Sicherheit. Und dann halt entspannt draufschauen und schauen, wie wir dem dann entgegenkommen. Okay. Genau. Ja. Okay, und jetzt kommst du daher mit den Vision Boards, erstellst die dann mit den Menschen in diesen Bereichen.
Und welches Potenzial wirst du dann daraus entfalten oder was erhofft man sich davon, wenn man dieses Vision Board erstellt hat, was passiert dann? Ja, vielleicht erkläre ich ganz kurz, was der Unterschied ist zwischen Vision und Ziel, weil das ist, glaube ich, wichtig, das an der Stelle zu verstehen. Eine Vision kann man sich vorstellen wie so ein Hafen. Also wir wissen, auch als Unternehmen zum Beispiel, wir wissen, wie der Hafen ausschaut, wir wissen aber den Weg nicht dahin.
Aber wir können uns den Hafen als Bild vorstellen. Bilder haben den riesen Vorteil, dass sie Emotionen auslösen, ganz einfach. Also wenn sich jetzt ein Zuhörer, eine Zuhörerin kurz die Augen zumacht und sagt, ich denke an meinen letzten schönen Urlaub, dann wird man grinsen. Also das macht ganz schnell was mit einem. Zack, sind wir im limbischen System. Das hat erstmal nichts mit der Vernunft zu tun. Und diese Vision zu realisieren dann, das ist wie ein Fixstern.
Also wir wissen alle die Richtung. Da hüpft halt dann keiner, wenn das gut gemacht ist, mehr aus dem Schiff raus in ein Rettungsboot und haut ab. Weil die Leute einfach wissen, da ist der Hafen, wir wissen, wie der ausschaut, wir können uns damit, und das ist ganz wichtig, identifizieren. Und das ist halt viel oft das, was vergessen wird.
Ziele sind smarte Ziele, positive Ziele, das sind eher wie Meilensteine vom Jetzt zum Soll, also Soll ist die Vision, die Meilensteine, das sind dann ganz klare Ziele, also mit Zeiten und allem drum und dran, da brauchen wir die Vernunft dann auch wieder.
Okay, also du bist jetzt bei deinem, du hast gerade den Hafen und das Rettungsboot, wenn man das jetzt mal macht, dann würde man sagen, okay, wir wollen jetzt, wir haben hier fünf Kilometer, die wir jetzt irgendwie mit dem Rettungsboot noch rudern müssen, ein Ziel wäre der erste Kilometer, der zweite, der dritte, der vierte und das könnte man jetzt noch mit weiteren Zahlen vielleicht Zeiten oder sowas kombinieren und dann hätte man seine Ziele,
die man erreicht und daran könnte man sich messen lassen. Aber es ändert ja nichts an der Vision, wir wollen den Hafen erreichen. Genau, ja. Und dieser Hafen, weil du fragst nach dem Potenzial. Also ich kann ja mal sagen, wie das funktioniert. Ist das spannend? Ja, erzähl mal. Ja, okay. Also was wir da machen mit diesen Vision Boards. Also jeder hat einen Stapel Zeitschriften auf dem Tisch. Und dieser Stapel Zeitschriften, der wird in sehr kurzer Zeit durchforstet.
Das heißt, ich bringe die Menschen in einen Stress. In einem Stress, was machen wir da? Haben wir vorhin gehabt, Angriff, Tod, Stellt, Flucht. Die greifen an. Aber wenn ich jemanden in so einen Stress bringe, also es sind nur 20 Minuten, dann wird die Vernunft ausgeschaltet in dem Moment. Das macht Stress mit uns. In dem Fall ist es halt eine Methode. Das heißt, ich reiße nur die, oder ich schneide nur die Bilder aus, sind immer nur Bilder, weil Bilder Emotionen triggern, die mich ansprechen.
Und dann habe ich da einen Stapel Bilder auf dem Tisch und dann kommt, dann ist kurz Pause und dann werden die Bilder auf dieses Vision Board draufgeklebt, die ich mir auswähle. Aber auch wieder mit ein bisschen Stress, ein bisschen weniger, aber immer noch relativ hohes Level. Das heißt, wir kommen in einen Kreativitätskanal sozusagen rein. Also wir schaffen es, eine Kreativität zu fördern, indem wir die Vernunft ausschalten.
Und diese Vernunft ausschalten funktioniert eben, indem ich die Leute in Stress bringe. Und indem wir nur mit Bildern arbeiten, also nicht mit Zahlen oder irgendwelchen Buchstaben oder so. Und was ist der Riesenvorteil davon? Also das ist tatsächlich eine sehr egoistische Methode. Das mache ich zum Beispiel mit Leuten oder auch Geschäftsführern oder Menschen, die einfach ein Business aufbauen wollen, die irgendwie so eine Idee von diesem Hafen wollen.
Also das Vision Board ist dann der Hafen und diese Bilder dürfen aber im Lauf von diesem Jahr zum Beispiel interpretiert werden. Das heißt, wir machen danach eine Ausstellung und dann kann jeder sein Vision Board erklären, das ist immer wirklich wunderschön. Da sind die Leute dann auch wieder raus aus dem Stress, das heißt, ich bringe die Leute rein in Stress und dann wird, wie bei Resilienz praktisch, wir brauchen dann eine Erholungsphase, das ist dann die Ausstellung und jeder
erzählt was. und dann sind die Leute wieder leistungsfähig. Weil wir uns dann entspannt haben. Vielleicht manchmal gibt es sogar einen Sekt zur Vernissage. Genau. Und dann sind die Leute wieder leistungsfähig. Das heißt, dann können wir sagen, wir sind im Ist, das Vision-Wort ist das Soll und dazwischen sind Meilensteine. Und das ist dann der nächste Schritt. Da brauchen wir die Vernunft auch wieder.
Jetzt ist es doch aber so, dass du irgendwie auch entscheiden musst in dieser Zeit, welche Bilder nimmst du da mit rein? Was ist, wenn ich da so eine Zeitung habe, wo kein Bild drin ist, was mich anspricht? Also wahrscheinlich muss ich es mal mitmachen, weil ich habe, glaube ich, gerade nicht so das Gefühl. Ich denke mir, wenn ich da jetzt die Bunte von meiner Frau dann mal durchblätter, was würde ich denn da ausreißen? Ich weiß es gar nicht.
Also ich denke da immer an die ganzen Ballkleider, die hinten auf Seite 50 bis 60 dann dargestellt werden und sowas. Nehme ich denn davon was mit? Keine Ahnung. Was hast du da für Zeitschriften denn dann überhaupt liegen? Die Leute bringen drei Zeitschriften mit. Ach, die bringen selber die Zeitschriften? Genau. Eine, die du gerne liest. Eine, die man am Bahnhof mitnimmt. Okay. Also, weil halt. Und eine, die du auf keinen Fall kaufen würdest. Also zum Beispiel die bunte.
Bei mir die bunte, bei dir vielleicht. Genau. Ja, und du wirst, also dieser Stress fördert die Intuition, also du weißt nicht, was du da ausreißt oder ausschneidest, das ist dann halt so.
Ja, und dieses, das ist dann halt so, das macht was ganz Spannendes in der Phase, wenn wir uns das zusammen anschauen, weil dann sagt man, ach, ist ja spannend, ja, und dann kommt zum Beispiel, also ein Beispiel, der, ich habe einen Kunden, da haben wir das sogar schon evaluiert nach einem Jahr, was denn in diesem Jahr alles passiert ist, und das war so genial, weil der hat sich eigentlich vorgenommen, er hat so ein Bild auf seinem Vision
Board gehabt mit so einem Berg und zwei Leuten, die da hochlaufen, und dann hat er gesagt, ja, und ich nehme dieses Jahr vor, ich laufe mit meinem besten Kumpel auf die Zugspitze oder was. Dann hatte der einen Bandscheibenvorfall. Blöd. Also nicht er, sondern der Freund. Und dann hat er gesagt, also nee, ich will das jetzt, aber irgendwie das Gefühl, was mir das gegeben hat, also das Gefühl, da kommt das mit den Bildern, das Gefühl möchte ich trotzdem haben.
Ich überlege mir jetzt, was kann ich machen, damit diese Verbindung zu irgendeinem Menschen, der mir irgendwie wichtig ist und so weiter. Dann hat er seine Tochter gepackt, hat mit der, ich weiß nicht, eine Wanderung, glaube ich, nicht zugespritzt, aber ein bisschen weniger, dann haben die sich so gut unterhalten und sind irgendwie wieder zusammengewachsen, dass sie ihn gefragt hat, ob er ihr beim Abi helfen kann. Dann hat er seiner Tochter beim Abi geholfen.
Und dann hatten die am Schluss ein Tochter-Vater-Verhältnis, der hatte Tränen in den Augen. Also das, weil du machst, was macht so ein Vision Board? Es ist eigentlich nur eine Collage. Aber eine Collage mit Emotionen, die da gespeichert sind. Also im NLP nennt man das visuellen Anker. Ich habe was an der Wand hängen, da gucke ich immer hin und sage, da ist der Hafen. Ja, ja. Jetzt machst du das mit einzelnen Menschen, ne, mit Menschengruppen auch, dann aus der Firma.
Wird da irgendwie zwischen beruflich und privat getrennt? Also haben die Menschen dann als Ergebnis ein berufliches Vision Board, ein privates Vision Board? Oder was ist das Ergebnis dann da? Also ein Vision Board kann man nicht nach Beruf und privat trennen, weil die Vernunft ausgeschalten ist. Das heißt, es hat einfach nur was mit Menschen zu tun. Was ich davon ableiten kann danach, das geht. Aber ich muss das erst mal machen.
Also das Vision Board zu machen, ist wirklich eine riesengroße Freiheit. Da gibt es keine Regeln oder so. Weil wenn ich die Leute einschränke, wir machen jetzt ein Vision Board zur Vision von unserem Team oder so, dann ist die Vernunft zu sehr mit drin, wenn sie diese Zeitschriften ausschneiden. Was man aber machen kann, ist, das habe ich auch schon gemacht beim Jobcenter, da ging es dann tatsächlich darum, wie wollen wir als Team denn weiter agieren.
Dann haben wir ganz normal dieses Vision Board da mit allen gemacht, wir haben die nebeneinander gehängt, haben uns die angeguckt und dann haben die Menschen sich einfach kennengelernt und gesagt, ach ist ja spannend. Was heißt es denn dann im nächsten Schritt für unser Team, für unsere Ziele und so? Ach so, du hast also dann die einzelnen Motivationen der Menschen herausgeholt durch diese Vision Boards.
Die haben sich noch besser kennengelernt, als sie es vielleicht vorher schon kannten, aufgrund von Kaffeeküchengesprächen. Und konnten das dann übertragen auf ihr Team. Also, wenn du so tickst, was bringst du denn dann mit in das Team mit ein? Ah, okay. Ja, oder man kann dann wirklich auch eine Frage stellen. Zum Beispiel, wir haben das Ziel...
Ich nehme jetzt einfach einen Change-Prozess zu wuppen oder eine Matrix-Organisation oder was auch immer die da haben und dann zu sagen, okay, alles klar, von den Ressourcen, die ich aber habe, die mein Vision Board ja mir sagt, die Ressourcen habe ich, die Motivation, die Leidenschaft und so weiter, davon bin ich bereit, das in diesen Prozess reinzugeben. Das geht auch. Also das heißt, die Frage, die man dann nachstellen kann, die ist sehr flexibel.
Jetzt letztes Wochenende hatte ich ein Unternehmerpaar, die haben, sie ist Innenarchitektin und er ist Zahnarzt und die haben gesagt, sie wollen zusammen ein Business aufbauen und kommen irgendwie nicht weiter. Dann haben sie beide ihre Vision Boards gemacht, dann haben wir die nebeneinander gelegt und jetzt haben sie, glaube ich, ein Haus auf Mallorca gekauft, das innerhalb von, ich glaube, einer Woche oder so und sagen, okay, alles klar, Businessplan, und die sind halt super schnell.
Achso, und zum Businessplan gehört das Haus auf Mallorca. Ja. Nicht schlecht. Tatsache. Ja, und das war aber das Ergebnis von diesem einen Tag, also die waren jetzt nur einen Tag bei mir, und am Schluss hatten die einen Zwei-Jahres-Plan. Aber wir müssen zuerst in das Gefühl und dann können wir wieder in die Vernunft, nicht anders.
Genau, du hast mir, als wir auf dem Freiberuflercamp waren und dann da zum Bahnhof gelaufen sind, hast du mir gesagt, das kann für einzelne Personen und für Unternehmen angewendet werden. Bei einer einzelnen Person, wo hilfst du denn den einzelnen Personen da, was ist das? Also das Ziel wird vorher festgelegt. Also morgen zum Beispiel habe ich auch wieder jemanden und die sagt, sie möchte es irgendwie schaffen, ihr Business aufzubauen und irgendwo ist der Haken und sie weiß nicht wo.
Und sie möchte aber, das ist ihre Leidenschaft, ihr Baby und sie möchte das jetzt in der Realität umsetzen. Und sie braucht dafür irgendwie eine Strategie. Das kann zum Beispiel ein Thema sein. Die macht auch am Anfang ein Vision Board und dann gucken wir aber nach der Fragestellung, also nach dem Ziel, was können wir daraus holen aus diesem Vision Board, aus dieser Vision, aus den Stärken, Ressourcen, Leidenschaft etc., was sie befördert, dieses Ziel zu erreichen. Okay, ja.
Eben den nächsten Schritt zu gehen. Und die sind halt dann mega motiviert. Also das ist total schön, das anzugucken. Ja, das ist gut. Verhindert wahrscheinlich dann auch, wenn man wieder so eine Motivation bekommt, dass man irgendwo in psychische Krankheiten noch abrutscht, oder? Also da habe ich noch keine Evaluation dazu, aber ich mache ganz viel Burnout-Prävention tatsächlich.
Ja, das wäre doch sowas, oder? Ja, also da kann man den Leuten wieder Mut geben, Leichtigkeit geben, oder die geben sich die Eier selber. Ich bin ja nur der Rahmen. Wenn du das jetzt bei Unternehmen anwendest, warum wirst du dahin eingeladen? Was haben die Unternehmen für Ziele oder Oder vielleicht auch für Probleme, weshalb sie dich dann rufen? Meistens hängt es irgendwo oder das ist zu verkopft. Oder die sind spezifisch Behörden oder auch tatsächlich IT und Ingenieure.
Die wollen immer alles irgendwie im Klein-Klein verstehen. Und sie verstehen nicht, wie man erst mal, oder sie haben keine Strategie dafür, wie man zuerst sich so weit nach oben beamen muss, muss, bis man überhaupt wieder ein gemeinsames Ziel zum Beispiel sieht. Da macht dann der Vorstand was und dann macht dann die Geschäftsführung was und dann machen da die Mitarbeiter und das funktioniert halt nicht. Also die haben kein gemeinsames Ziel mehr.
Und so eine Vision, das hängt sehr stark am gemeinsamen Ziel dran, weil es ein Bild von was ist, wo sich alle mit identifizieren können. Okay. Und dann kommt wahrscheinlich auch noch irgendwelche Veränderungen von außen und die treiben dann, ich sag's mal blöd, einen Keil dazwischen, also die haben eh keine gleiche Vision und dann kommt noch so ein Keil dazwischen, der irgendwie das auseinander treibt und dann wird's noch schlimmer, noch schwieriger.
Ja, also ohne gemeinsame Ziele, ohne eine gemeinsame Vision, mit der sich die Leute identifizieren, glaube ich, ist es wirklich super schwer, einen Change überhaupt umzusetzen. Das geht eigentlich nicht. Weil dann sagt der eine, er hat recht und der andere, ich aber. Aber ich glaube, wenn das jetzt ein paar Leute hören, dann kann jeder sagen, ja, stimmt. Genau, ja. Ja, ich sage mal, du hattest mir dann auch noch einen Spruch.
Also wir haben ja einmal den Titel hier, Visionen sind nicht nur Marketing. Das haben wir herausgesucht als Titel für die Podcasts. Aber du hattest da noch einen Vergleich. Kannst du dich erinnern, was du mir da gesagt hast? Das Gesundheitsmanagement ist nicht nur der Obstkorb, der auf dem Flur steht, sondern was steckt da noch hinter? Genau, also der Spruch war, BGM ist mehr als nur der Obstkorb. Also wenn da ein Obstkorb steht, kann ich nicht davon ausgehen, dass mein Team gesund ist.
Und der Vergleich dazu ist halt nur, weil eine Vision auf einer Homepage steht, heißt es nicht, dass die wirklich eine haben. Also deswegen auch Marketing. Also wenn jetzt sich Leute hinsetzen und sagen, yeah, wir haben eine Vision und die muss jetzt auf die Homepage und wenn das jetzt aber nur der Vorstand entwickelt hat oder vielleicht sogar nur eine Unternehmensberatung für das Unternehmen, also es gibt interessante Geschichten. Noch schlimmer, finde ich.
Also nicht, dass die das entwickelt haben, aber dass es dann einfach eingekauft wird und da steht und es kann noch nicht mal einer im Unternehmen so wirklich verstehen und dahinter steht. Ja, und da möchte ich den Leuten, also insbesondere auch Geschäftsführer und Führungskräften Mut machen, drauf zu schauen. Also wenn ihr eine Vision habt, schaut drauf und guckt, was wollt ihr damit machen. Eine Vision ist wie ein Tool eigentlich nur, aber es hat einen Nutzen.
Und wenn eine Vision keinen Nutzen mehr hat, sondern eben nur hübsch auf der Homepage steht, dann kann man sie auch wieder wegnehmen. Dann kann man es auch, oder? Man überlegt sich, wie man es eben nochmal neu macht, indem man halt die Leute integriert, die auch wirklich diese Visionen leben sollen. Ja, genau. Das ist auch immer was, was ich vielen sage, mit denen ich zu tun habe. Frag doch die Leute, die es wirklich umsetzen. Wir hatten gerade jemanden da vom...
Von so einem Inneneinrichter, eine große Kette hier aus Deutschland und der sagte mir dann. Ja und dann muss ich hier aus Porta Westfalica, das ist eine Stadt, die 20 Kilometer entfernt ist, ich muss jetzt immer nach Löhne, also da, wo ich wohne, fahren und das dann montieren. Dabei fährt diejenige, die in Herford angestellt ist, an unserer Heimatstadt vorbei und fährt dann 30 Kilometer nach Porta, um dort zu arbeiten. Er sagte, das ist doch völliger Quatsch.
Und das haben Leute entschieden, meinte er, die irgendwo meinen, sie können da Effizienz ins Unternehmen reinbringen. Er sagte, hätten die mal gefragt, wer denn im Porta arbeitet und wer denn dort dann auch die Montage machen könnte, wäre herausgekommen, dass er ja fünf Minuten Anfahrtsweg hätte. Und da tauchte das dann schon wieder auf, frag doch einfach mal die Leute, die wirklich damit zu tun haben, die diesen Job auch machen und tagtäglich damit zu tun haben.
Die müssen wir einfach stärker mit einbinden in solche Entscheidungen, in solche Entwicklungen. Das gehört auch zu dem Thema, was ich ja immer hier habe in meiner Freiberuflichkeit, das Systems Engineering. Da ist es ja auch so, dass wir Menschen mit einbinden müssen, die in der Produktion arbeiten, die im Service arbeiten, die halt auch diese Systeme, die hergestellt werden, warten, herstellen, reparieren können. Also da bin ich ganz bei dir. Frag die Leute, die damit zu tun haben.
Ja, ich denke auch, es ist nicht so schlau, die nicht zu fragen. Weil die Ressourcen, also ich denke mir manchmal, wenn ein Unternehmen ein Team hat oder Mitarbeitende hat und die sind hoch motiviert, besonders wenn sie anfangen. Also ein Mitarbeiter, der anfängt, ist immer motiviert. Also der Job von der Führungskraft ist dann eher, die Motivation nicht zu schmälern.
Und was, wenn ich mir einmal bewusst mache, was ich da eigentlich für ein Potenzial in meinem Unternehmen habe und wenn ich mir dann überlege, was passiert, wenn da wieder das Bitzeln anfängt, also wenn die Motivation wieder lebbar wird, wenn die Leute sagen, wie cool ist das denn, ich kann hier wirklich einen Unterschied machen, dann ist das eine unfassbar geniale Sache. Also da ist ein Change-Prozess wirklich dann einfach zu gestalten.
Also nicht zu managen, Change Management finde ich furchtbar. Bei mir ist es eher eine Change-Gestaltung und dafür brauche ich Leute. Ich glaube halt, dass wenn so schnelle Entscheidungen getroffen werden, so irgendwie aus der Panikzone raus, dass die Menschen sich vorher nicht überlegt oder gerne auch Führungskräfte sich nicht vorher überlegt haben, welche Sicherheit brauche ich denn eigentlich, um diese Entscheidung treffen zu können.
Und dann ist es so dieses, ach, dann habe ich jetzt recht, dann muss das jetzt, Es muss jetzt noch im letzten Jahr hier, zack, warum? Und da gerne auch an deine Zuhörer und Zuhörerinnen, es ist so schön, wenn man merkt, wie ein Team wieder in die Motivation kommt. Wenn man denkt, aha, ist ja spannend, da geht ja richtig was.
Das glaube ich auch. Ja, das macht dann richtig Spaß. Genau, diese intrinsische Motivation, die man dann entfacht, das ist das, was eigentlich dann wirklich diese sogenannten PS auf die Straße bringt. Richtig, genau. Weil du brauchst dann gar nicht mehr... Viel zu tun. Du musst den Menschen einfach nur sagen, guck mal, wir haben doch diese Vision erarbeitet, da wollen wir doch hin.
Vielleicht braucht man das ja sogar dann schon gar nicht mehr, wenn man so einen Workshop bei dir gemacht hat, weil die ja dann diese Vision selber erarbeitet haben und wissen, wir haben die Rückendeckung, wir können da hin, wir wollen da hinfahren oder wir machen uns auf den Weg dahin und ja, dann entwickeln die selber Methoden, wie das denn funktioniert und wie das dass es besser funktionieren kann.
Da braucht man kein Mikromanagement mehr in der Firma, sondern das kann dann schon fast von selbst laufen. Da hast du definitiv recht. Sehr gut. Ja, vielleicht noch eine Sache. Evaluation ist ganz wichtig, weil es ein agiler Prozess ist. Also ein Change oder eine Veränderung, egal welches, ist ein agiler Prozess. Das heißt, ich darf mir unbedingt schon überlegen, wo fange ich an, wo bin ich, wo muss ich einen Schritt zurückgehen, um das kontinuierliches Verbesserungs...
Also kontinuierliche Verbesserung ist es dann eigentlich. Und wenn ich das dann habe, dann so. Also da muss ich dann aber auch nicht mehr dabei sein, wenn die ihren Prozess anständig aufgebaut haben und jeder im Kalender stehen hat, einmal im Monat, schauen wir uns das an, sind wir noch im Track, ja, nein. Weil das ist das mit dem Hafen. Also der Weg vom Jetzt zum Hafen, das kann auch mal durch einen Sturm gehen. Das heißt, ich muss um das Gewitter rumfahren. Ja, genau.
Das kann auch passieren, ja. Wenn ich aber entspannt damit umgehe und sage, okay, alles klar, da ist ein Sturm und wir bauen jetzt eine Strategie, wie wir da den umschiffen und so, dann ist es halt nicht der direkte Weg und ein Change und Veränderung passiert nicht schnell, schnell. Ja, genau. Das ist vielleicht noch eine der Stellen. Ja, wobei einen Termin in den Kalender stellen, das ist natürlich wunderbar.
Ich glaube im Vorfeld, das was du schon gesagt hast, diese Vision zu erstellen und das Mindset aufzubauen. Wir wollen da jetzt eine Veränderung schaffen und wir stehen als gesamtes Unternehmen dahinter. Es gibt immer mal noch den einen oder anderen, der da noch ein bisschen kritisch ist.
Aber wenn du diesen Kipppunkt erreicht hast, dass mehr Menschen mit der intrinsischen Motivation unterwegs sind, wissen, sie haben auch diese Sicherheit, sie können Veränderungen vorantreiben und werden dafür für vielleicht verrückte, neue, ausgefallene Ideen nicht an Pranger gestellt. Dann glaube ich auch, dass du einen Top-Weg dann eingeschlagen hast und mehr und mehr Menschen mitnehmen kannst. Ja, ja.
Ein Geschäftsführer hat letztens, wie gesagt, total nett gemeint, weil wir auch so einen Prozess aufgebaut haben. Und dann hatte er irgendwie eine Strategie übernommen, die wir halt da für einen Tag, irgendwie ein Event oder so.
Dann hat er gesagt katja ist ja spannend sobald man so macht wie wir es jetzt erarbeitet haben funktioniert ja also die erkenntnisse der ist so mit 50 total gelacht hat 300 mitarbeiter und hat witzig es geht ja also sich zu trauen dass auch wirklich also es ist einfach es ist nicht schwer. Es ist einfach, aber man muss es umsetzen. Ja, Katja, vielen Dank für die Vorstellung von dem Vision Board hier für die Zuhörer. Bevor wir jetzt das Ganze beschließen, haben wir irgendwas vergessen?
Müssen wir noch über irgendwas sprechen, wo ich vielleicht keine Frage gestellt habe, wo wir nicht dran vorbeigekommen sind? Oder haben wir soweit alles? Ich glaube, das, was was mir am wichtigsten jetzt ist im Nachhinein, das haben wir gesagt, dass die Leute sich bewusst machen dürfen, was sie eigentlich für geniale Teams haben und dass es super einfach ist, die PS auf die Straße zu bringen, wenn sie halt den Menschen erst sehen und dann erst die Rolle.
Ja, okay. Ja, vielen Dank, dass du da warst. Hat uns sehr gefreut, war ein sehr unterhaltsames Gespräch und ja, ich werde alle Kontaktdaten zu dir, deine Webseite, LinkedIn-Profil, werde ich mit in die Shownotes packen, dass sich interessierte Menschen und Firmen dann bei dir melden können. Vielen Dank, dass du da warst. Super. Vielen Dank dir auch.
Wenn dir die Episode gefallen hat, empfehle sie deinen Kollegen und Freunden weiter, damit auch diese von meinen Tipps und denen von Katja profitieren können. Das war die heutige Episode des Zukunftsarchitekten, der Systems Engineering Podcast für Machende und Entscheidende. Mein Name ist Björn Schörer und ich danke dir fürs Zuhören. Hab Spaß an dem, was du machst und vor allem einen hohen Wirkungsgrad. Und so sage ich Tschüss und bis zum nächsten Mal. Music.