Episode 232 – No Zero Days – Unternehmerisches Denken für Angestellte. Music. Herzlich willkommen beim Zukunftsarchitekten, der Systems Engineering Podcast für Machende und Entscheidende. Am Mikrofon ist wieder Björn Schorre. Als Systemingenieur gebe ich Dir Tipps und Impulse, damit Du Dein Projekt zum Erfolg führen kannst. Music. So wirst Du in der heutigen Episode erfahren, wie Du endlich wieder ins Handeln kommst und mit welchen Methoden Du im Unternehmen erfolgreich wirst.
Ja, da bin ich wieder mit einer neuen Folge für dich rund um das Thema Systems Engineering und dieses Mal geht es darum, dass wir uns mit meinem Interviewgast um das unternehmerische Handeln im Unternehmen auseinandersetzen, auch wenn du dort in Anführungsstrichen nur als Angestellter tätig bist. Zu Anfang habe ich aber noch ein bisschen Koordination und Betriebsführung, nenne ich das mal, für dich vorbereitet. Und zwar wird es ein paar Veränderungen geben in der Zukunft.
Und zwar habe ich mir überlegt, dass das Layout, welches ich jetzt schon seit mehreren Jahren auf diesem Podcast habe, dass ich das ein bisschen verändern werde. Und so habe ich einen Marketing-Experten mir herangeholt, der mir hilft, das Layout ein bisschen zu verändern. Und dazu wird es auch eine akustische Veränderung geben.
Also der Podcast wird ein bisschen aufgepeppt und ja, genau, sodass das Ganze dann zu einer Marke werden kann, nämlich das Ganze rund um den Zukunftsarchitekten möchte ich als neue Initiative am Markt etablieren und deswegen wird es da in Zukunft ein paar Veränderungen geben. Ich halte dich dabei aber dann auf dem Laufenden, damit du genau mitbekommst, was so alles passiert. Dann habe ich zwei Ankündigungen für dich. Und zwar findet am 16. Mai das Agile Barcamp in Herford statt.
Veranstaltet wird das von Stefan van Lier, der auch gleichzeitig die Moderation und Durchführung macht. Vornimmt. Also am 16. Mai das Agile Barcamp. Den Link dazu findest du in den Shownotes. Und das Systems Camp gibt es wieder. Und zwar hier in Ostwestfalen, in Paderborn wird es stattfinden, am 26. Juni, also etwas über einen Monat später, wieder ein Barcamp hier in Ostwestfalen. Auf diesem Barcamp werde ich auch da sein. Und zwar werde ich das zusammen mit Christian Tschirner durchführen.
Genau, organisiert wird das und den Rahmen dazu bietet die GFSE, die Gesellschaft für Systems Engineering, auf deren Webseite ihr auch die ganzen Informationen dazu finden könnt und euch auch anmelden könnt. Tickets werden dort verkauft, die so zum Selbstkostenpreis quasi an euch verkauft werden. Die GFSE möchte damit keinen großen Gewinn machen, sondern sieht einfach nur zu, dass die Umlagen gewährleistet sind und man dann nicht ins Minus rutscht.
Und zum schluss also zum schluss dieser der ankündigung hier habe ich noch ein gewinnspiel für euch und zwar zum abschluss der folge werde ich euch ein paar hinweise geben wie ihr denn an den gewinn dran kommen könnt und zwar ist es das buch von, meinem heutigen Interviewgast. Dazu hat er mir ein Buch zur Verfügung gestellt, was ich dann an die Hörer dieser Folge verlosen kann. Also bleib dran, hör dir das Interview an und nimm am Gewinnspiel teil.
Und jetzt wünsche ich dir viel Spaß bei der heutigen Folge. Ja, heute habe ich einen besonderen Menschen hier bei mir im Podcast. Er hat seinen Bachelor im Maschinenbau gemacht und hat eine Zeit lang im Maschinenbau und der Produktion gearbeitet, hat dann berufsbegleitend doch den Master gemacht in Management und Unternehmensführung. Er kennt sich also im Unternehmen wunderbar aus, weiß, was so zu tun ist und ja, herzlich willkommen bei mir im Podcast, Tim Schmaderbeck.
Hallo Björn. Ja, ich habe dich ein bisschen angekündigt, aber ich glaube, so ganz und umfassend kannst du es vielleicht selber noch ein bisschen besser machen. Was habe ich vielleicht vergessen in der Ankündigung? Ja, gerne. Also genau, du hast es schon gesagt, vom Background her Ingenieur, nicht nur im Studium. Das war der allererste Schritt, also Maschinenbau, Schwerpunkt Produktionsmanagement.
Und da habe ich im Grunde genommen im Studium, ich nenne es mal meine Liebe zur Prozessoptimierung und zum Prozessmanagement entdeckt und durfte dann die ersten Jahre meines Berufslebens im Mittelstand, im produzierenden Gewerbe, also in der Industrie tätig sein, im Bereich Qualitätsmanagement.
Und da bin ich quasi groß geworden, da kommen meine Wurzeln her, durfte ich sehr früh sehr viel Verantwortung übernehmen und im Mittelstand hat man relativ frühzeitig dann den Vorteil, dass man nicht so sehr so stark in so einer Nischentätigkeit drin ist, sondern ich war auch nah an der Geschäftsführung dran und hatte dadurch große, breite Einblicke, ich sag mal so ins Bigger Picture des Unternehmens, in die Wechselwirkung der ganzen Prozesse und Prozesslandschaft,
und das parallel dazu mein Masterstudium gemacht, Das hat alles sehr gut zusammengespielt, sehr gut gefruchtet für mich damals. Und hat dann wiederum die Lust am Unternehmertum geweckt. Sprich, da durfte ich super viel Erfahrung sammeln. Und bin dann nach einigen Jahren, habe ich den Sprung gewagt ins Unternehmertum, in die Selbstständigkeit. Und das ist letzten Endes das, was ich die letzten Jahre mache. Okay, also du bist...
Also wirklich Ingenieur, hast dort auch gearbeitet in diesem Umfeld und hast da ganz viel Erfahrung aufgebaut. Um eine Größenordnung vielleicht zu geben, 80 bis 100 Mann, das Unternehmen stark, im Bereich Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung. Wer sich in dem Bereich auskennt, also ISO 9001, ISO 9100, Qualitätsmanagement-Systeme und das heißt sehr produktionsnah in der Regel, also deswegen durfte ich auch relativ früh dafür Fügungsverantwortung übernehmen in dem Kontext.
Ja, beide Hände in der Produktion, sehr viel Fehler-Management, Reklamationsmanagement, aber eben auch Qualitätsmanagement-System, alles was dazu gehört. Das ist mal so ein grober Abriss. Ja, und jetzt bist du seit 2018, hast ja deine Firma gegründet, Mentorwerk. Link dazu gibt es auch noch in den Shownotes natürlich. Und ihr habt euch auf die Fahne geschrieben, wir entwickeln die Geschäftsführer von morgen.
Genau, da sieht man im Grunde genommen schon so ein bisschen den, was ich gerade gesagt habe, meine Wurzeln. Und aus diesen Wurzeln ist letzten Endes dann Mentorwerk gewachsen. Ich wurde relativ früh ins kalte Wasser geworfen im Unternehmen, durfte sehr, sehr früh Führungsverantwortung übernehmen, Anfang, Mitte 20 und hatte aber das große Glück, dass ich einen sehr erfahrenen Mentor gleichzeitig zur Seite gestellt bekommen habe. Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung.
Bedeutet auf der einen Seite sehr viel kaltes Wasser, sehr, sehr viel, also gerade ich war eigentlich immer der Jüngste im Raum. Aber in der Fügungsposition ist das natürlich auch mit den einen oder anderen Herausforderungen geht es eigentlich. Ja, genau. Und das ganze Thema dann Mentor an der Seite zu haben, war für mich unglaublich
wertvoll. Kleiner Seitenweg. Ich durfte in der gleichen Zeit auch selbst eine Vorlesung an der Uni halten und hatte viele Studenten, die ich in der Zeit begleitet habe. Bezüglich Bachelor- und Masterarbeiten, also Projekte, die sie bei uns im Unternehmen gemacht haben. Da waren wir sehr aktiv, mit Studenten zusammenzuarbeiten. Plus das eigene Team. Also diese gesamte Konstellation und der Drang zum Unternehmertum hat dazu geführt, dass ich 2018 Mentorwerk gegründet habe.
Und im Grunde genommen machen wir das. Wir unterstützen, wenn ich so das vereinfacht ausgedrücken möchte, wir unterstützen eigentlich mich am Anfang meines Berufslebens. Also all das, was ich gelernt habe, mittlerweile geht das natürlich deutlich darüber hinaus, Das war der Start des Ganzen. Das heißt, ambitionierte Ingenieure in ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen.
Weil ich gemerkt habe, dass das auf jeden Fall für viele Ingenieure ein blinder Fleck ist und eher unterrepräsentiert in der gesamten Industrie ist. Genau, jetzt so viel zu dir, was du gemacht hast und so. Und mal jetzt den Übergang zu unserer Folge, die wir jetzt hier aufnehmen. Wir wollten uns unterhalten über Intrapreneurship. Das ist das, was ich gesehen habe und warum ich dich angeschrieben habe, ob du nicht Lust hast, zu mir in den Podcast zu kommen.
Magst du mit deinen eigenen Worten mal beschreiben, was ist Intrapreneurship überhaupt? Das knüpft im Grunde genommen genau da an den Gedanken, die wir gerade eben hatten. Also Intrapreneurship, da gibt es, Also ich mache mal eine kurze Definition, weil es gibt da auch einige Missverständnisse vielleicht. Intrapreneurship, sehr nüchtern ausgedrückt, bedeutet Unternehmer im Unternehmen oder Unternehmerin im Unternehmen. Es geht also um unternehmerisches Denken.
Was ich damit nicht meine mit diesem Begriff, ist eine Gründung oder eine Art Gründungsinitiative innerhalb des Unternehmens. Sondern es geht vielmehr darum, um proaktives Denken. Auf der einen Seite, es gibt so ein schönes Zitat, was ich auch mitgebracht habe, was diese Philosophie auf den Punkt bringt und was da eigentlich hinter steckt, hinter dem ganzen Thema unternehmerischen Denken.
Und zwar lautet das, if you think and act like an owner, it's only a matter of time until you become an owner. Oder auf Deutsch, wenn du denkst und handelst wie ein Unternehmer, dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis du selbst ein Unternehmen führst. Und da geht es im Kern darum, dass es im Grunde genommen, also wir haben uns spezialisiert auf Ingenieure, einfach aus meinem persönlichen Background. Letzten Endes geht es bei diesem Thema, aber natürlich auch über die Grenzen
von Ingenieuren hinaus. Also das betrifft im Grunde jede ambitionierte Persönlichkeit. Und es gibt da draußen in jedem Unternehmen zwei Arten von Personen im Hinblick auf die eigene persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Es gibt die, die reaktiv sind und es gibt die proaktiven. Und es bedeutet letzten Endes, da kann man sich auch selbst mal reflektieren.
Gerade Personen, die vielleicht das Gefühl haben, dass sie in ihrer Weiterentwicklung gerade so ein bisschen stillstehen, in so einer Stagnationsphase stecken, vielleicht ein bisschen frustriert sind, weil es nicht weitergeht, da gibt es eben zwei Möglichkeiten, drauf zu reagieren. Es gibt ja den Ein-Personen-Kreis, die sagen, mein Unternehmen tut da nicht genug, ich werde nicht gefördert und mir werden leere Versprechungen gemacht.
Das ist alles sehr, sehr weit vertreten. Das ist eher der reaktive Modus. Ja, ja. Und da wartet man quasi auch auf Input von außen. Korrekt. Also das ist genau diese reaktive Sichtweise und man hat immer das Gefühl, andere sind dafür verantwortlich, was für die eigene Weiterentwicklung zu tun. Das ist auch gar nicht unbegründet. Das haben wir, im Grunde genommen erleben wir das so im ganzen Studium, in der Schule, auch im ersten Berufsjahr vielleicht.
Dann ist immer sehr stark eine Agenda vorgegeben. Sehr einfach, sich daran zu orientieren. Nur irgendwann kommt man vielleicht, also bei dem einen ist es nach zwei Jahren im Berufsleben, bei dem anderen nach fünf bis sechs Jahren, kommt man in so eine Phase, wo man merkt, von allein passiert nichts mehr. Und genau da kommt diese Intrapreneurship-Philosophie rein.
Denn das bedeutet, proaktiv zu werden. Also sich selbst einen Werkzeugkasten anzueignen, also auch aus Skills, um eben die persönliche und berufliche Weiterentwicklung nicht schleifen zu lassen. Worst case, dass man irgendwann mit Mitte 40 quasi aufwacht und feststellt, wow, die letzten 10, 15 Jahre ist überhaupt nichts passiert. Ich sitze irgendwie noch an der gleichen Stelle und es ist nichts von allein passiert. Und das ist genau das, was dahinter steckt.
Intrapreneurship bedeutet, proaktiv zu werden und im Grunde genommen proaktiv zu werden. Das ist die Grundphilosophie hinter unternehmerischem Denken. Als Unternehmer gibt es niemanden, der sagt, was zu tun ist. Man muss das jeden Tag selbst sich ausdenken. Das ist so der Kern der Philosophie. Also wie reagiert man auf Stillstand? Und gerade ambitionierte Ingenieure haben oftmals große Ziele. Also deswegen auch das, was du gerade gesagt hast. Wir entwickeln die Geschäftsführer von morgen.
Ambitionierte Ingenieure, da sind nicht selten, dass sie mutig sind und sich trauen und sagen, ich kann mir gut vorstellen, mal Geschäftsführer zu werden. Muss man natürlich nicht. Man kann auch einfach generell natürlich sagen, einfach der Next Step, der nächste Schritt ist irgendwie spannend für mich. Aber von allein passiert da nichts. Und da greift eben diese gesamte Philosophie, die sich auch in den letzten Jahren so entwickelt hat, greift genau da an. Das ist für mich Intrapreneurship.
Ja, das sieht man sehr häufig, gerade in Deutschland, dass man eher sagt, ich möchte ganz gerne von meinem Vorgesetzten oder von meiner Firma gefördert werden. Also die sollen auf mich zukommen. In vielen anderen Ländern und ich bin ja auch im Trainingssektor selber unterwegs, in vielen anderen Ländern ist es eher so, die Menschen investieren selber in sich. Also haben da selber schon diese proaktive Haltung.
Also die nehmen selber Geld in der Hand und kaufen sich das ein oder andere Training, Schulung, Weiterbildung. Das ist schon was anderes hier. Ich mag auch Leute, die, so wie du es beschrieben hast, proaktiv denken. Also man muss ja nicht, wie du es gesagt hast, unbedingt sein eigenes Unternehmen gründen oder Unternehmenslenker werden.
Man kann ja auch überlegen, was kann man in dem Bereich, in dem man tätig ist, in der Abteilung, in dem Team, wie kann sich dieser Teil des Unternehmens so aufstellen, dass es halt zum unternehmerischen Erfolg beiträgt? Mhm. Damit sind wir, glaube ich, schon bei meiner nächsten Frage, die ich hier habe. Welche Vorteile bringt Entrepreneurship für Unternehmen? Und was bringt es für Vorteile für den Mitarbeitenden selber? war.
Also ich würde auch genau das sagen, also da, was du gerade gesagt hast, Intrapreneurship oder diese Philosophie dahinter ist eine Win-Win-Situation. Also auf der einen Seite, und man muss dazu auch sagen, das ist nicht leicht. Also es geht hier darum, viele, viele Gewohnheiten sich anzueignen und das kann auch ein Weg sein, also da, das ist nicht leicht. Dieses Skillset eines Intrapreneurs sich anzueignen. Vielleicht um da ganz kurz noch eine Abbiegung zu machen.
Was heißt das überhaupt? Um da so ein bisschen konkret zu werden, das können wir vielleicht gleich nochmal aufgreifen. Intrapreneurship aus der Vogelperspektive sind für mich drei Felder. Also drei Entwicklungsfelder und auch drei Fähigkeiten und drei Gewohnheiten, die man sich als Ingenieur aneignen kann. Einmal ist es auf der Persönlichkeitsebene, das heißt, ganz simpel ausgedrückt, proaktiv zu lernen.
Dann auf der Performance-Seite proaktiv zu arbeiten und das dritte, was wir sagen, ist Präsenz oder proaktiv sichtbar zu sein. Und wer sich diese drei Dinge aneignet, das zur Gewohnheit macht und das in seinen Alltag implementiert, der braucht sich keine Sorgen machen über persönliche und berufliche Weiterentwicklung.
Und das ist letzten Endes im Sport das Gleiche. Wer jeden Tag ins Fitnessstudio geht, der braucht sich keine Gedanken machen darüber, dass man irgendwann einfach gesund, fit und irgendwie vielleicht auch ästhetisch aussieht, sportlich aussieht. Und das ist da im beruflichen Kontext genau das Gleiche. Nur wenn man mal so ein kleines Assessment macht, stellt man bei vielen Leuten fest, dass sie nicht ins Fitnessstudio gehen, im übertragenen Insel.
Und um jetzt nochmal zurückzukommen zu deiner Frage, Vielen Dank. Eine ganz klare Win-Win-Situation. Das heißt, auf der einen Situation oder auf der einen Seite, wer seine Weiterentwicklung selbst in die Hand nimmt und aktiv, wie gerade gesagt, was für tut, der kann damit rechnen, dass man sich weiterentwickelt. So simpel ausgedrückt. Und da geht natürlich viele Vorteile mit einher. Auf der Meta-Ebene, dass man mehr Möglichkeiten hat für spannende Stellen zum Beispiel, Gehaltsentwicklungen.
Da können wir gerne auch eintauchen, was das Ganze konkret bedeuten kann. Aber das ist natürlich, glaube ich, auch klar. Jeder, der sich schnell weiterentwickelt, das sind so natürlich die offensichtlichen Vorteile. Auf der anderen Seite, wenn ich mit Geschäftsführern, Unternehmern oder auch höheren Führungskräften spreche und ihnen eine Frage stelle, also was würdest du dir wünschen, wenn du einen Wunsch frei hättest?
Tatsächlich kommt da sehr, sehr häufig die Aussage proaktive Mitarbeiter, weil auch die ganz genau wissen, also Geschäftsführer, Führungskräfte, die wünschen sich Mitarbeiter, die mitdenken, die über den Talerant hinausdenken, die auch in die Gestalterrolle wachsen wollen, die auch ihre Kollegen begeistern können, die offen sind für Veränderungen, die Change-Prozesse vielleicht auch mitgestalten wollen.
All das wird unglaublich gerne gesehen und es gibt auch Gründe natürlich, weil ein Unternehmen, was voll ist mit proaktiven Mitarbeitern, braucht sich in der Regel auch wenig Gedanken machen über innovative Lösungen, die geschaffen werden. Generell eine produktive Atmosphäre und Kultur, fängt bei kleinen Dingen an, wie jeder hat schon mal Meetings miterlebt mit Leuten, die mit verschränkten Armen da sitzen und eher destruktiv sind.
Und jeder kennt aber auch Meetings mit Menschen, die proaktiv sind, die optimistisch sind, die das Gefühl haben, wir wollen hier lösungsorientiert denken. Das heißt, Win-Win-Situation, es bringt was für die eigene Weiterentwicklung, aber jedes Unternehmen ist dankbar über solche Mitarbeiter, weil es ein offensichtlicher Gewinn ist.
Ja, wobei dann bist du natürlich, ich will das nicht in Abrede stellen, aber es gibt ja diese schöne Aussage, A-Klasse Mitarbeiter stellen A-Klasse Mitarbeiter ein und B-Klasse Mitarbeiter stellen C-Klasse Mitarbeiter ein. Das ist ganz klar so eine Abstufung, weil da gibt es natürlich schon dann diese Angst, oh Moment, wenn ich jetzt einen A-Klasse Mitarbeiter einstelle, ist der plötzlich besser als ich. Performt besser, hat ein besseres Ansehen.
Aber das, was du sagst, ist natürlich völlig richtig. Eigentlich müssten ja die, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einstellen, die müssen ja darauf achten, dass du A-Klasse Mitarbeiter bekommst, weil sonst baust du natürlich auch an deinen Zielkunden vielleicht vorbei. Die Produkte, die du baust, sind natürlich dann auch nicht so gut, wie du sie ganz gerne haben möchtest vielleicht.
Deswegen sollte man natürlich darauf achten, die richtigen Mitarbeiter und die richtigen, mit den richtigen Skills einzustellen. Genau, das ist, man muss natürlich sagen, das ist die Theorie.
Und wenn man sich in die Industrie oder generell, eigentlich egal in welches Unternehmen begibt, stellt man fest, da sage ich, also ist klar, es gibt in jedem Unternehmen Bürokraten oder einfach Personen, die nicht so offen sind für Veränderungen, die eigentlich das auch ziemlich gut finden, wie es gerade alles abläuft.
Tatsächlich auch natürlich in Führungspositionen. Und das heißt auch, das kann auch eine Quelle von ganz viel Frust sein für einen Ingenieur, der sehr proaktiv ist, der als Intrapreneur fungiert, der viele Ideen hat und dann immer wieder auf Barrieren stößt und immer wieder auf Widerstände stößt und merkt, seine Ideen, ja, es sind nur taube Ohren quasi, auf die er stößt und seine Energie, sein Tatendrang, seine Motivation wird irgendwie ausgebremst.
Und das ist letzten Endes aber auch wichtig, der Realität da ins Auge zu schauen. Das ist klar, das ist schlecht für Unternehmen natürlich. Also so eine Kultur und solche Führungskräfte auch zu haben, lässt sich nicht vermeiden. Aber auch da gilt das auch wieder. Ich kenne viele Ingenieure, die in so einer Situation stecken. Und das Mindset eines proaktiven Ingenieurs, eines Intrapreneurs ist da nicht in Frust zu verfallen. Wobei, ehrlicherweise ist das kaum zu vermeiden.
Aber dann der Realität ins Auge zu schauen und zu sagen, ich werde hier begrenzt. Und das ist zwangsweise ein großer Bremsfaktor. Ein Wording, was wir gerne nutzen, ist sitzt du im richtigen Boot. Bedeutet, es ist egal, wie hart du ruderst, viel wichtiger ist, in welchem Boot du sitzt. Und das ist ganz klassisch. Es gibt so eine klassische Wachstumsformel, nenne ich sie mal.
Und die besteht aus drei Elementen. Kennt auch jeder. Es ist, Es ist ganz, ehrlicherweise ist das logisches Denken eigentlich, aber den meisten ist das gar nicht so bewusst. Wachstumsformel bedeutet, es gibt immer das Branchenwachstum, dann gibt es das Unternehmenswachstum und dann gibt es dein persönliches Wachstum.
Das bedeutet, wenn du in einer Branche arbeitest, die auf dem absteigenden Ast ist und auch dein Unternehmen große, große Probleme hat und eher schrumpft und Stellen abgebaut werden müssen, dann kannst du dich noch so toll versuchen, weiterzuentwickeln und proaktiv sein. Dein Wachstum ist begrenzt. Andersrum, mal angenommen, du bist in einer explodierenden Branche und dein Unternehmen wächst in Rekordzahlen quasi, in Rekordgeschwindigkeit.
Dann selbst dann, wenn du nicht ganz so viel Energie in deine Weiterentwicklung steckst, wirst du dich extrem schnell weiterentwickeln, weil du quasi die Welle mitschwimmst. Und da, also das heißt, man darf das Bigger Picture da nicht aus den Augen verlieren.
Manchmal muss man einen Schritt zurückgehen. und viele Ingenieure machen sich das Leben dadurch schwer, dass sie grundlegend vielleicht die ein oder andere falsche Abbiegung genommen haben und deswegen in solchen Frustsituationen feststecken. Anderes sehr bildliches Beispiel ist, Pflanzen muss man halt teilweise umtopfen, wenn sie weiter wachsen sollen.
Und wenn du als super ambitionierte Ingenieur sagst, ich möchte Geschäftsführer werden, ich habe große, große Ziele, ich möchte Dinge gestalten und verändern, ich möchte etwas bewegen und dann relativ frühzeitig in deiner Laufbahn, ist eigentlich egal, wann in der Laufbahn, aber wenn es frühzeitig ist, dann auf eine, Führungskraft stößt, die dich bremst in deiner Entwicklung. Und dann hört man das meistens in Aussagen wie ja, das ist so, Führungskraft mit 40 reicht auch noch.
Du brauchst gar nicht so ambitioniert sein und warte noch und sonst was. Also tausend verschiedene Möglichkeiten, was man da hören kann, ansetzen. Aber das Entscheidende ist, das kann man für den Rest des Berufslebens verfolgen, wenn man. Und resigniert in der Situation. Und wenn man dann eben fünf oder zehn Jahre auf die Wartebank geparkt wird, weil man nicht realisiert, dass man eben also in so einem bremsenden Kontext unterwegs ist. Auch das gehört eben zu Intrapreneurship dazu.
So ein bisschen einzuschätzen und ein Gefühl dafür zu bekommen, wo man sich bewegt. Und vielleicht ganz kurz noch die Brücke zu bilden. Weil auch, ich habe es gerade gesagt, das ist alles nicht leicht. Ein Intrapreneur zum Beispiel, also wenn ich von einem Intrapreneur spreche, liegt es daran, dass wir in den letzten Jahren, ich würde sagen, 400 bis 500 Ingenieure aktiv dabei begleitet haben, dieses Skillset aufzubauen.
Und ein ganz entscheidender Faktor ist, und gerade Ingenieure unterschätzen diesen Punkt, ich übrigens eingeschlossen, also ich rede immer auch so ein bisschen natürlich von mir selbst, ist das Thema Netzwerk. Und auch hier, schon wenn ich es ausspricht, klingt das wie so eine Standardfloskel, die jeder schon mal gehört hat. Aber umso mehr Kontakte ich mit, ich nenne es mal Branchen oder unternehmensfremden Personen habe, umso besser entwickelt sich mein Gefühl dafür.
Ob ich gerade, in welcher Situation meine Branche, mein Unternehmen sich gerade befindet. Und das habe ich ganz häufig schon festgestellt. Und dann ist es immer sehr spannend, wenn du zwei Personen miteinander verknüpfst und die eine Person ist, ich sage mal, Faktor 3 ambitionierter, aber hat keine Chance, sich weiterzuentwickeln.
Und die andere Person ist weniger ambitioniert, aber ist zehn Schritte weiter, weil die Branche oder das Unternehmen oder auch die direkte Fügungskraft mehr im Fördermodus ist. Also solche Dinge spielen natürlich auch mit rein. Ich habe mir zwischendrin noch aufgeschrieben, weil du gesagt hast, man hat da nicht immer den Einfluss drauf oder man ist vielleicht in einer Firma, wo man nicht so viel verändern kann. Ein Punkt, wo ich mal denke, da kann ich was verändern.
Man muss sich doch auch klar darüber sein, was ist denn der eigene Wirkungskreis? Also worauf kann man denn Einfluss nehmen? Man kann nicht die ganze Welt oder die ganze Branche oder die ganze Firma verändern, aber man kann vielleicht so das ein oder andere, den ein oder anderen Prozess oder die ein oder anderen Schritte innerhalb eines Prozesses, die kann man ja vielleicht nochmal anpassen und überarbeiten. Und da hat man ja vielleicht einen Einfluss drauf.
Also dass man sich vielleicht darauf konzentriert. Und wenn das funktioniert, wenn das gut funktioniert, dann denke ich immer, da muss man auch so ein bisschen die Hoffnung haben, dass das dann gesehen wird. Aber du hast ja eben gesagt, proaktiv sichtbar sein, das ist nochmal was anderes. Das können wir Ingenieure eigentlich nicht. Also Marketingleute, die laufen ja rum und schreien und schreien und schreien, aber wir machen was Geiles und wir sprechen da nicht wirklich drüber.
Das ist ein Problem von Ingenieuren, ne? Korrekt, also es ist definitiv so und deswegen auch diese Dreiteilung von dem, was ich eingangs gesagt habe, die drei Skills, die ein Intrapreneur idealerweise aufbauen sollte. Es beginnt alles mit der eigenen Persönlichkeit und das ist im Kern, geht es darum, einfach eine Lernroutine, eine Lerngewohnheit, damit nicht aufzuhören, einfach Dinge zu lernen. Ich bin großer, großer Verfechter vom Lesen und das hat für mich ganz, ganz viel verändert.
Da gibt es unglaublich viele Bücher, gerade Sachbücher, die Just-in-Time, auch ein typischer Produktionswording, Just-in-Time-Learning, also Just-in-Time, genau das richtige Buch zur richtigen Zeit zu lesen. Das kann extrem wirkungsvoll sein. Das sind so einige Dinge zum Thema, wie kann ich Lerngewohnheiten aufbauen.
Und dann geht es natürlich das Zweite darum, und das by the way, wenn ich anfange, regelmäßig zu lernen und offen dafür bin, regelmäßig zu lesen und auch generell darauf achte, was ich konsumiere. Weil wenn ich den ganzen Tag nur Social Media, irgendwelche Dinge konsumiere, dann ist in der Software-Welt gibt es so ein schönes Wording, Garbage in, Garbage out. Also wenn ich quasi nur Mist konsumiere, werden auch nur Mist-Gedanken bei rauskommen.
Und wenn ich quasi hochqualitativen Content konsumiere, dann werde ich dadurch hochqualitativen Content quasi oder hochqualitative Gedanken werden sich daraus ableiten. Also diese Wechselwirkung gibt es definitiv. Und das ist irgendwie Schritt Nummer eins. Also will ich gar nicht zu tief eintauchen. Schritt Nummer zwei ist, mal das Gedankenspiel zu machen. Mal angenommen, also dann geht es um das proaktive Arbeiten. Mal angenommen, ich nehme dir all deine Aufgaben weg.
Gerade für Angestellte ist das gar nicht mehr so einfach. Ich nehme alle Aufgaben weg und du hast ein leeres Blatt Papier und du musst selbst überlegen, was du machst, woran du arbeitest. Du hast kein E-Mail-Postfach mehr, also keiner schreibt dir Mails, was zu tun ist, sondern du musst eben proaktiv lernen zu arbeiten. Dann merkt man plötzlich, die meisten, die diese Übungen machen, die merken, wie treffe ich eigentlich die Entscheidung, was wichtig ist? Was sollte eigentlich getan werden?
Und da beginnt unternehmerisches Denken, weil da gibt es einige Grundprinzipien. Alles beginnt am Ende beim Kunden. Das heißt, wenn ich mir, wenn ich dieses leere, weiße Blatt Papier habe und mir Gedanken mache, woran sollte ich arbeiten heute, dann muss ich sofort natürlich drüber nachdenken, was ist denn ein Mehrwert für das Unternehmen? Und der Zweck eines jeden Unternehmens besteht darin, Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
Das heißt, ich muss mir immer als allererstes fragen, wer ist eigentlich unser Kunde? Was sind eigentlich deren Bedürfnisse? Und was ist unsere Wertschöpfungskette? Was sind die Aufgaben? Wo ist meine Rolle innerhalb dieser Wertschöpfungskette? Und welche meiner Tätigkeiten sind wertschöpfend und welche sind vielleicht nur Overhead oder Nice-to-have? Und diese gedankliche Übung haben die meisten noch nie gemacht. Viele Ingenieure sind sehr gute Performer.
Also das heißt, ich gebe ihnen eine Aufgabe und sie sind sehr fleißig darin, diese Aufgabe genau zu erledigen. Aber nur, auch da gibt es so ein schönes Wording im übertragenen Sinne. Es bringt nichts, wenn du eine Leiter schnell hochläufst, aber die steht am falschen Haus. Also das heißt, genau da geht es auch darum zu lernen, was sind gute Prioritäten, was sind schlechte Prioritäten und umso mehr Verantwortung man übernehmen möchte, umso wichtiger wird dieser Skill.
Das heißt, das ist die zweite Säule, das zu lernen. Und das ist das typische unternehmerische Denken, Prioritäten setzen zu können und Co. Also das heißt auch, eben einen Schritt zurück zu gehen und das Bigger Picture des Unternehmens zu verstehen. Und jetzt kommen wir zum dritten Punkt, genau den, den du angesprochen hast.
Ich kann jetzt die beste Arbeit leisten, aber also das, was auf deine Beförderung zum Beispiel, wenn wir das Beispiel mal nehmen oder generell auf das, was zählt, ist nicht deine Kompetenz, sondern die wahrgenommene Kompetenz. Dazwischen gibt es einen riesengroßen Unterschied. Und das ist etwas, was die meisten Ingenieure, auch hier wieder ich eingeschlossen. Jeder hat schon mal Blender erlebt.
Oder Leute, die einfach laut sind, die vielleicht, auch Ingenieure haben natürlich die Tendenz, eher introvertiert zu sein. Also Leute, die laut sind und man hat sofort das Gefühl, da steckt wenig dahinter. Die sind nur laut, machen sich auf sich aufmerksam, aber die haben gar keine guten Ideen, die haben gar keine guten Konzepte, gar keine gute Leistung. Das Problem ist, Ingenieure ziehen daraus die falschen Rückschlüsse.
Denn der Fazit ist nicht, dass ich jetzt in Frust verfalle, sondern eher eben das Handwerkszeug zu lernen, wie kann ich denn authentisch sichtbar sein? Und da beginnt alles damit zu verstehen. Hier ist auch ganz wichtig, Menschen sind nicht logisch, Menschen sind psychologisch. Das ist ein ganz wichtiger Unterschied. Ingenieure sind sehr analytisch, sehr logisch denkend. Aber immer dann, wenn es um Menschen geht, zählt nur noch Psychologik.
Das heißt, auch hier ist es extrem wichtig als Ingenieur und großer Blinderfleck für ganz viele Ingenieure, die dann eben in Frust verfallen und sagen, warum ist das nicht so? Aber so funktioniert die Welt nicht. Und sich da mit ein paar Basics auseinanderzusetzen, wie funktioniert eigentlich Psychologie? Ich kann vielleicht mal zwei, drei Dinge dazu sagen, also gar nicht in dieses große Feld der Psychologie einzutauchen.
Aber so kann man das ja vielleicht ein bisschen besser verstehen, was du meinst. Immer dann, wenn ich mich weiterentwickeln möchte, also mal jetzt auf die fundamentale Ebene quasi zu kommen, um das Problem mal so ein bisschen zu zerlegen, wie Elon Musk zum Beispiel sagen würde, in die First Principles zerlegen.
Denn es ist so, immer dann, wenn ich eine nächste Stelle, wenn ich ein Projekt leiten möchte oder ich möchte eine Führungsrolle innehaben, ich möchte den nächsten Schritt machen, dann muss es auf der gegenüberliegenden Seite immer eine Person sagen oder eine Person geben, die sagt, Das traue ich dem zu, dass er diesen Job erledigt bekommt. Und das ist die wahrgenommene Kompetenz. Das heißt, es gibt immer einen Entscheider.
Und die Kernfrage ist, wenn ich sage, es zählt nicht deine Kompetenz, sondern es zählt die wahrgenommene Kompetenz, dann ist der entscheidende Faktor, wie groß ist das Vertrauen dieser Person in dich? Auch dann, wenn ich mich jetzt auf einen neuen Job bewerbe und eine Bewerbungsunterlagen schreibe, dann auch da machen die Ingenieure.
Da machen die meisten Ingenieure den Fehler, dass sie sich zu sehr auf Vollständigkeit und auf Logik fokussieren und genau diesen psychologischen Faktor nicht bedenken. Also der Gegenüber, wie kann ich dazu beitragen, oder was kann ich dazu beitragen, um sein Vertrauen in mich zu stärken? Das ist die richtige Frage, die man sich stellen muss. Und dann kommt die nächste Frage, wie lässt sich eigentlich Vertrauen beeinflussen?
Wie wächst eigentlich das Vertrauen von Person in mich? Das ist eine ganz andere Frage, die sich die meisten Ingenieure wahrscheinlich noch nie gestellt haben oder garantiert sehr selten stellen. Vielleicht, wenn ich das mal bei mir rekapituliere, da habe ich dann auch schon mal so auf dieses Prinzip Hoffnung gesetzt und gesagt, ja, ich habe doch meine Arbeit gut erledigt und wenn das Produkt oder das System getestet wird, dann sieht man das ja und dann wird sich daraus schon was ergeben.
Um es mal in die praktische Ebene zu bringen, vielleicht. Weil das, was du sagst, ist der Klassiker, diese Hoffnung. Aber am Ende ist das ein blinder Fleck. Und es gibt ja ganz viele verschiedene Übungen, oder was heißt Übungen? Es klingt zu sehr nach Theorie. Aber Dinge, die man machen kann. Und das eine ist relativ simpel. Eine sogenannte Empathy-Map kommt aus den Originalen. Eigentlich kommt die Empathy-Map aus der Produktentwicklung.
Die besteht darin, wenn man ein neues Produkt entwickelt, läuft man Gefahr, dass man an den Bedürfnissen des Kunden vorbei entwickelt. Und exakt das Gleiche passiert auch natürlich im Angestelltenverhältnis. Und die Empathy Map bedeutet, ich versuche mich, also einfach einen Zettel und Stift nehmen und dann versuchen in die Schuhe des Vorgesetzten oder einfach aus der Brille des Vorgesetzten die Situation zu betrachten. Klassische Fragen der Empathy Map sind, wie sieht eigentlich der Alltag aus?
Woran wird eigentlich die Führungskraft gemessen? Und jetzt ist die wichtigste Frage eigentlich, was lässt meine Fügungskraft nachts wachliegen? Was sind eigentlich die größten Probleme meiner Führungskraft? Das sind dieselben Fragen, die man sich als Unternehmer stellt. Und da schließt sich dann wieder der Kreis zu diesem Intrapreneurship und Solopreneurship oder Entrepreneurship. Da kommt das ja eigentlich her, dieses Intrapreneurship. Und diese Fragen stellt
man sich natürlich auch. Was sind meine Zielkunden? Und da geht es nämlich schon los, dass meistens Personen, die erstmalig sich diese Fragen stellen, die merken, dass das Blatt leer bleibt. Dass sie es überhaupt nicht wissen. Und das ist der Kern des Problems. Genau das ist es. Das ist quasi eine Black Box. Und dann laufe ich natürlich auch Gefahr an den Erwartungen, an den Bedürfnissen, Zielen und Problemen meines Vorgesetzten vorbeizuarbeiten.
Und wenn ich weiß, welche Probleme meine Vorgesetzten beschäftigen, viele sind sich gar nicht bewusst, dass auch die Vorgesetzten in einer Drucksituation sind, Dass es andere Personen gibt, wo sie vielleicht Dinge reporten müssen und auch andere Leute an ihre vorgesetzte Erwartung haben.
Und diese Fragen mal zu durchdenken und dann teilweise natürlich auch in Gesprächen mit Vorgesetzten das mal versuchen zu erörtern, mal rauszufinden, auch Fragen zu stellen, so was ist eigentlich die Erwartung an mich?
In vielen Unternehmen geht das unter und gute Führungskräfte machen das natürlich, aber schlechte oder nicht, es geht gar nicht um schlechte Führungskräfte, die meisten Führungskräfte sind da nicht so systematisch mit den Mitarbeitern und da sind wir wieder bei der proaktiven Geschichte, es bringt nichts als Mitarbeiter zu meckern auf die Führungskraft, sondern selbst das Heft in die Hand zu nehmen. Aber jetzt mal andersrum, du hast jetzt viel über.
Den ambitionierten Ingenieur gesprochen, was kann der tun? Gibt es denn auch irgendwie Die Rahmenbedingungen, die ich, also angenommen, ich bin jetzt Vorgesetzter und möchte, dass ich proaktive Mitarbeiter habe. Was kann ich tun, damit diese Kultur im Unternehmen eher verankert wird? Also ich will nicht sagen, dass ich denen das überstülpen will, aber wer proaktiv sein möchte als Mitarbeiter, was kann ich da tun als Vorgesetzter, dass ich das fördere, dass ich das unterstütze?
Das ist tatsächlich auch eine ganz normale Entwicklung. Also wenn wir das mal als Beispiel nehmen, so ich bin ambitionierter Ingenieur, ich bin vielleicht 30 Jahre alt, ich entwickle das ganze Intrapreneur-Skillset, die Fähigkeiten, die dazukommen, die Gewohnheiten und jetzt entwickle ich mich sukzessive in eine Führungsrolle.
Denn erlebe ich das ganz häufig, dass diese Personen einen ganz, ganz großen Drang haben, danach natürlich ihre Mitarbeiter zu fördern und sie zu Intrapreneuren zu trainieren und weiterzuentwickeln. Also das, was du gerade gesagt hast, als Fügungskraft ist es natürlich ganz, ganz wertvoll, kann es sein, eine entsprechende Kultur aufzubauen. Da kommt eine zweite Philosophie mit einher. Also wenn ich auf mich selbst und meine eigene Entwicklung gucke, dann sprechen wir von Intrapreneurship.
Entrepreneurship, wenn ich auf mein Team gucke und in meiner Fügungsrolle, dann, ich weiß nicht, ob du davon schon mal gehört hast, sprechen wir von der ganzen Philosophie des Servant Leaderships. Das heißt, die Fügungskraft ist nicht der autoritäre oder die autoritäre Person, die alles vorgibt und irgendwie alles Wissen hat, sondern eher eine Kultur fördert des Lernens, der Weiterentwicklung und das stützend ist auch für die Mitarbeiter.
Und damit geht genau das. Also es heißt eigentlich, dieses gesamte Handwerkszeug, von dem ich eben grob umrissen habe, das gilt es natürlich dann, also Raum zu geben im Unternehmensalltag. Und das ist manchmal gar nicht so einfach, wenn man in so einer operativen Hektik ist, in so einem operativen Alltag, das ganze Thema der Mitarbeiterweiterentwicklung zu priorisieren. Und das kann ganz einfach bedeuten, Mitarbeitergespräche zu führen.
Oder um auf das Thema, was ich gerade eben genannt habe, wenn du selbst Ingenieur bist und das für dich lernst, dann kannst du genau das Gleiche, das heißt, das Thema Lesen und Lerngewohnheit aufbauen, diese Übung, was ich gerade gesagt habe, mit dem weißen Blatt Papier, das kann man alles mit seinen Mitarbeitern genauso auch durchspielen. Und da als eine Art Mentor oder Coach fungieren für die Mitarbeiter.
Und das kann relativ simpel bedeuten, ich nehme mir meine Mitarbeiter und führe Mitarbeitergespräche und komme selbst mit einer Agenda ins Gespräch und gebe Buchempfehlungen. Ich bin großer Fan davon, auch solche Buch-Flatrates zu haben. Es gibt so viele... Also die meisten Ingenieure lesen nicht und die meisten Ingenieure haben aber auch noch nie die Magie erlebt, das richtige Buch zur richtigen Zeit zu haben.
Und wer das einmal erlebt hat, kennt diese magische Wirkung, kennt diese Power, die das Lesen eines Sachbuchs haben kann. Darf nie vergessen, jemand, der ein Sachbuch schreibt, der hat Jahre, über Jahre hinweg bei einem ganz spezifischen Thema Erfahrung aufgebaut, das über einen weiteren jährlichen Prozess in ein Buch quasi runtergebrochen und sehr stark komprimiert und strukturiert. Man hat jetzt die Möglichkeit für ganz kleines Geld diese Ideen aufzusaugen.
Das ist ein riesengroßer Schatz, der heute mehr und breiter, es gibt alle Möglichkeiten über Amazon und Co natürlich überall, man hat eigentlich auf alles Zugriff. Das ist ein enormes Lernpotenzial, was da ist. Jedes Problem, was man irgendwie im Alltag hat, das darf man nicht vergessen, jedes Problem oder die meisten 99,9%, aller Probleme wurden schon mal von irgendjemand gelöst. Und es ist auch so, die eigenen Fehler sind die teuersten Fehler.
Aus eigenen Fehlern zu lernen ist immer gut, aber besser ist es, aus Fehlern anderer Leute zu lernen. Und genau da kommen Bücher zum Beispiel ins Spiel. Genau, da kann man nachlesen, was die dann alle schon falsch gemacht haben und im Idealfall drum herum gehen. Korrekt, diese Kultur aufzubauen. Ich kann das aus meinem eigenen Unternehmen so beschreiben. Das ist, das Lesevolumen ist sehr hoch.
Und darüber auch zu sprechen, über die Ideen, die man dann, weil das Level, was ich eingangs gesagt habe, das Level an guter Ideen, an guten Ideenfluss, nenne ich es mal, der fördert sofort gute, produktive, spannende Gespräche. Und das zu begleiten durch Mitarbeitergespräche, so ein Prozess, das kann der Beginn sein, würde ich jedem empfehlen als Führungskraft das zu machen.
Das kann bedeuten, seinen Mitarbeitern Bücher zu schenken und zu sagen, hey, da sprechen wir die nächsten Wochen mal drüber. Du hast das eben gesagt mit dem Servant Leader, also dem.
Nicht der Führungskraft, die Arbeiten, identifiziert annimmt und in der eigenen Abteilung verteilt, sondern die die Mitarbeiter in der Hand nimmt und sagt, lass uns gemeinsam vorangehen, ich gebe dir den Freiraum, dich weiterzuentwickeln, du machst deine Arbeit und ich verteile die nicht, sondern wir sehen selber, wo die Arbeit herkommt.
Also dieses Pull-Prinzip. Habe ich auch gerade mit dem Götz Müller in der letzten Folge darüber gesprochen, der sagte auch, der ist Lean-Management-Coach und der sagte, das Pull-Prinzip, also Arbeit heranziehen und nicht die Arbeit irgendwo durchdrücken, das ist das, wo man heutzutage meiner Meinung nach hinkommen muss, weil alles andere ist irgendwie ein bisschen oldschool. Absolut. Und ein ganz wichtiges Thema, was viele Führungskräfte auch überspringen, ist die simple Frage, warum?
Das bedeutet, die Frage, warum, ist ein ganz wichtiges Element, die jeder Servant Leader in seinen Alltag implementiert. Das bedeutet, wenn ich zum Beispiel eine Aufgabe delegiere, reicht es nicht, wenn ich die Aufgabe delegiere und erkläre, wie die Aufgabe zu tun ist, sondern auch erkläre, warum es diese Aufgabe überhaupt gibt. Und welche Rolle sie spielt. Warum diese Aufgabe so wichtig ist. Und eben mir Zeit nehmen, um das Bigger Picture, den Gesamtkontext des Unternehmens.
Vielleicht auch genau, was ich eben eingangs gesagt habe. Bei mir, bei den Anforderungen, die ich schreibe für technische Systeme, genau das Gleiche. Also immer wieder werde ich von Softwareentwicklern oder Hardwareentwicklern gefragt, die irgendwo treiben, warum müssen wir es eigentlich machen? Was ist denn da der Hintergrund? Und dann kann man über die sogenannte Traceability schauen, warum muss man das denn tun? Welche Kundenanforderungen bedienen wir damit?
Und dann ist dieses Warum, diese Sinnfrage geklärt. Ja und am Ende muss man sagen, in vielen Unternehmen wird die Warum-Frage abtrainiert, nicht nur da, natürlich in vielen anderen Kontexten vorher vielleicht sogar schon, aber das Warum ist ein Kernelement eines Intrapreneurs, weil ich kann gar nicht dieses weiße Blatt Papier vor mir füllen mit Aufgaben und selbst Prioritäten bestimmen, wenn ich gar nicht den Kontext kenne.
Ja, nicht nur des Interpreneurs. Ich glaube, die Warum-Frage hat jeder Mensch in sich. Immer nur in unterschiedlichen Kontexten. Der Interpreneur natürlich auch halt beruflich. Also angenommen, man möchte ganz gerne im Unternehmen dieses Interpreneurship fördern. Gibt es denn da auch irgendwie Risiken, wo wir drüber stolpern könnten, wo das nach hinten losgehen kann? Naja, es ist aber ein reales Risiko, wobei ich aber auch immer sagen würde, Risiko ist natürlich in Anführungsstrichen zu setzen.
Wenn ich meine Mitarbeiter in der Weiterentwicklung fördere, dann laufe ich Gefahr, dass sie sich weiterentwickeln. Das heißt natürlich auch, Aufgaben, die einmal spannend waren, werden vielleicht irgendwann langweilig. Und das heißt, definitiv gibt es eine Dynamik und eine Bewegung.
Also wenn ich einen Mitarbeiter habe, der Durst hat, der hungrig ist nach neuen Aufgaben, nach Weiterentwicklung, der hat auch natürlich einen gewissen Anspruch und da ist eine gewisse Dynamik da natürlich drin und viele Führungskräfte sind genau da, dass sie da ein bisschen Angst vor haben, also weil das auch nicht ganz so einfach zu greifen ist und sie sehen natürlich auch die Gefahr, so ich möchte, dass du die Aufgaben erledigst und jetzt signalisierst
du mir als Mitarbeiter quasi, dass du dich eigentlich weiterentwickeln willst und die Aufgaben nicht, spannend findest, aber ich hab dir keine andere Aufgabe zu bieten. Das ist nun mal so. So ist unser Geschäftsmodell einfach aufgebaut. Das sind die Themen, die zu erledigen sind. Und das ist natürlich ein reales Problem, das kann man auch gar nicht vermeiden.
Und aus meiner Sicht ist es nicht eine sinnvolle Lösung, dann zu sagen, okay, ich werfe Entrepreneurship über Bord, ich halte alle Leute klein, sondern das ist ein normaler Prozess. Leute, die begeistert... Entschuldigung, ich wollte dich nicht unterbrechen. Ich dachte, das wäre. Was mir da so einfällt, könnte man dann, also man muss doch eigentlich jetzt hergehen und das ins Positive umkehren, oder?
Ist es nicht eine Möglichkeit dann daraus aus diesem Risiko, dass der Kollege, den du da jetzt quasi gerade aufgebaut hast, dass der sich weiterentwickelt, entweder geht der in eine andere Abteilung, wird Abteilungsleiter in einer anderen Abteilung oder macht sogar noch einen ganz anderen Weg. Vielleicht geht er auch raus und verlässt die Firma, was natürlich dann für die Firma nicht so schön ist. Aber, jetzt kommt das Aber.
Wenn dem diese Möglichkeit geboten wird, dann wird der natürlich auch positiv darüber sprechen. Das darf man ja, glaube ich, auch nicht verachten. Und dann steht plötzlich diese Führungskraft, die dieses Entrepreneurship ermöglicht hat, in einem ganz anderen Licht da. Da kann ich mich weiterentwickeln. Geht dahin. Wenn ihr dort gearbeitet habt, dann habt ihr eine tolle Möglichkeit, tolles Umfeld, was auch immer, tolle weitere Möglichkeiten. Das ist doch die Möglichkeit, oder?
Hundertprozentig. Ich kann da sehr, sehr stark die, also ich unterstütze sehr stark die Philosophie des LinkedIn-Gründers Reid Hoffman. Der hat genau zu diesem Thema mal ein Buch geschrieben, das heißt Alliance. Und er sagt, im Grunde genommen, aus seiner Sicht sollte ein Unternehmen und die Mitarbeiter, die sind eine Allianz, quasi so.
Und er beschreibt es als, und so hat er es bei LinkedIn eben auch aufgebaut, die Unternehmenskultur, dass jeder Mitarbeiter mit seiner Führungskraft eine sogenannte Tour of Duty vereinbaren sollte. Eine Tour of Duty ist nichts anderes als eine Mission für über den Daumen zwei bis drei Jahre. Und man sagt, in den nächsten zwei bis drei Jahren helfen wir dir als Unternehmen, dich weiterzuentwickeln. Und du hilfst uns bei diesem Projekt oder bei diesem Thema, uns weiterzuentwickeln.
Aber was er eben auch sagt, man muss der Realität ins Auge schauen, dass es heutzutage eigentlich keine lebenslangen Bündnisse mehr gibt zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Das heißt, er sagt zum Beispiel auch in Bewerbungsgesprächen, das fand ich hochspannend, Und in Bewerbungsgesprächen sagt er oder empfiehlt er die Frage, was würden Sie denn gerne nach diesem Unternehmen tun?
Also wo würden sie danach gerne hingehen? Weil viele haben Angst, diese Frage zu stellen, aber diese Frage ist eigentlich unglaublich wichtig. Genau, was du auch gesagt hast. Es ist, viele Unternehmen haben das Gefühl, dann zum Beispiel, es gibt nicht immer die Möglichkeit, wenn man sich aus einer Rolle weiterentwickelt hat, dass es sofort das nächste logische Projekt gibt oder die nächste logische Rolle. Manchmal ist einfach der nächste logische Schritt der Schritt aus dem Unternehmen.
Aber das ist ja schon ein Vertrauensvorschuss, wenn man diese Frage stellt. Da baust du ja Vertrauen auf ohne Ende. Also wenn das schon von vornherein gesehen wird oder bekannt ist, dass man sich eventuell irgendwann mal aus diesem Unternehmen weiterentwickelt, dann liegen ja alle Karten auf dem Tisch. Und was er eben auch, deswegen kommt noch ein zweiter Gedanke, geht er mit einher, den er eben auch sagt. Er sagt, eine Allianz endet nicht mit der Zusammenarbeit.
Und da spricht er von der Network Intelligence. Also wie intelligent ist eigentlich der Netzwerk? Bedeutet, Leute, die das Unternehmen verlassen, die sind ja immer noch wertvolle, wie du gerade gesagt hast, die Vertrauensbasis ist extrem hoch, wertvolle Partner. Und das kann auch bedeuten, das fand ich einen sehr spannenden Gedanken von ihm auch, der sagt, jeder von uns hat Probleme im Unternehmenskontext, innerhalb des Unternehmens.
Aber warum muss man diese Probleme, die man im Unternehmen hat, immer nur mit dem unternehmensinternen Personal lösen? Wenn du ein starkes Netzwerk hast außerhalb und weißt, ich brauche nur das Telefon in die Hand nehmen und ich rufe mal den Mitarbeiter an, der vor drei Jahren bei uns gearbeitet hat, vielleicht hat er einen interessanten Gedanken dazu. Der freut sich darüber über deinen Anruf und kann quasi indirekt dabei helfen, das Problem vielleicht zu lösen.
Und so zu denken, also nicht so engstirnig, und ein bisschen offener ich bin da, ich sehe da auch viele Vorteile drin, aber eben auch, ich kenne viele, viele Ingenieure die da Respekt vorhaben die da Angst vorhaben, so hier Fragen zu stellen und so, aber aus meiner Sicht viel, viel Upside, Cool, also tolle tolles Thema haben wir wunderbar darüber gesprochen ich muss mal noch eine fragen, wobei Ich habe das so ein bisschen rausgehört, aber ich habe es hier noch so auf meiner Liste stehen.
Die Umsetzung von Entrepreneurship im Unternehmen, gibt es da irgendwelche Erfolgskriterien oder sowas? Kann man das irgendwo dran festmachen? oder sagst du, boah, hör mir auf damit, das ist völliger Bullshit, das da dran festzumachen. Das ist genau das eigentlich, was du jetzt gerade noch gesagt hast. Man hat Allianzen und das sind so, das sind allerhöchstens weiche Faktoren, an denen man das festmachen kann. Fang vorne an.
Ich würde es relativ simpel in zwei Teile teilen. Also natürlich kann man sagen, aus welcher Perspektive. Aus der Perspektive des Unternehmens oder aus der Perspektive des Mitarbeiters. Ich fange erst mal an bei den Mitarbeitern. Aber es gibt letzten Endes in beiden Fällen immer zwei Möglichkeiten. Richtung das Ganze zu bewerten. Einmal qualitativ und quantitativ. Und jetzt kann ich, theoretisch kann ich mir, also dazu muss man sagen,
das ist aber für viele unterschiedlich. Jeder von uns hat unterschiedliche Werte. Und wenn ich sage, weiche, also weiche und harte Faktoren, kann ich letzten Endes ja auch sagen. Weiche Faktoren können sein, auf einer Skala von 1 bis 10, wie zufrieden bist du mit deiner aktuellen beruflichen Situation? Wenn ich diese Frage stelle und Leute sagen, vier.
Und ich frage sie in einem Jahr nochmal wieder, nachdem sie ein Jahr lang Vollgas gegeben haben mit Entrepreneurship, dann ist das, ich sag mal, eine weiche, ein weiches Kriterium. Weil für uns alle ist es wichtig, zufrieden zu sein, das Gefühl zu haben, dass man sich weiterentwickelt. Aber es ist subjektiv und genau. Du kannst es nicht an harten Zahlen festmachen. Genau. Aber jeder von uns kann sagen, wie schnell entwickle ich mich gerade weiter.
Auch wieder auf einer Skala von 1 bis 10, wie hoch und wie schnell würde ich meine Weiterentwicklung einschätzen. Und dann ist eben, dass ich habe keine absolute Bewertung, sondern ich habe eine relative Bewertung. Ich bewerte also in einem Jahr mich mit jetzt.
Wenn ich sage, das Tempo meiner Weiterentwicklung ist jetzt bei einer 5 und in einem Jahr oder in zwei Monaten, sage ich, ist es bei einer 8, also weil ich mich jetzt schneller weiterentwickele als vorher, dann kann ich dieses schwammige Thema greifbar machen. Und es ist definitiv so, Also es ist auch ganz klassisch, es gibt ganz viele Journals, ganz viele Sechs-Minuten-Tagebuch und Co. Oder Sechs-Minuten-Erfolgs-Journal auch, glaube ich, wo das ganz klassische Instrumente sind.
Also das heißt, es gibt einfach nur so eine, wo du verschiedene Lebensbereiche mal mit Zahlen bewerten sollst. Und das machst du einmal im Quartal für die nächsten ein, zwei Jahre. Und dann kriegst du ein Gefühl dafür, wie sich deine aktuelle Wahrnehmung deiner beruflichen und Lebenssituation, weil das geht ja am Ende auch Hand in Hand, wie sich das weiterentwickelt. Das ist so das Weiche. Aber natürlich kannst du auch auf die Hard Facts gucken. Bin ich heute Führungskraft? Ja, nein.
Und wenn mein Ziel, also deswegen auch trotzdem, ich würde immer sagen, im ersten Schritt geht es immer darum, was sind deine persönlichen beruflichen Ziele und dich dann daran zu messen. Für jemand, der keine Führungskraft werden will, macht das überhaupt keinen Sinn, natürlich, sich an solchen Hard Facts zu messen.
Aber das kann trotzdem auch heißen, weiche Faktoren sind, wie zufrieden bin ich mit meiner Weiterentwicklung, mit meiner beruflichen Situation und Hard Facts, ich gucke auf meine Gehaltsabrechnung, was hat sich da getan? Ich gucke auf meinen Jobtitel, was hat sich da getan? Ich gucke auf die Anzahl an, das können relativ simple Dinge sein. Angenommen, im Unternehmen gibt es eine Besprechung, wo ich sage, da sitzt nur ein elitärer Kreis mit drin. Und ein halbes Jahr später sitze ich da mit drin.
Dann ist das ein Hard Faktor, der natürlich aber subjektiv ist, auf den jeweiligen Kontext bezogen. Also da kann man natürlich Fortschritt an ganz, ganz vielen Dingen messen und auch greifbar machen. Aber ehrlicherweise muss man auch sagen, jeder hat ein relativ gutes, subjektives Gefühl davon, ähm, Bin ich zufrieden mit meiner Weiterentwicklung? Wie groß ist das Tempo der Weiterentwicklung?
Und ist es eher langsam oder ist es eher schnell? Und das sind so einfach zwei, man muss dazu sagen, es gibt so eine schöne Studie, wurde gebündelt in dem Buch Progress Principle. Und zwar, das ist auch das Progress Principle, das sagt, Fortschritt ist der größte Motivator oder ein Gefühl von Fortschritt. Das heißt, auch wenn ich Stillstand versus Fortschritt oder ein Gefühl der Weiterentwicklung, ist ein ganz großer Faktor, der Kernfaktor für die berufliche Zufriedenheit.
Das heißt, daran kann ich mich natürlich irgendwie auch messen. Das, um mal nur so ein paar Dinge zu nennen. Und auf der Unternehmensseite ist es natürlich genau das Gleiche. Komplett abhängig davon, in welchem Bereich wir unterwegs sind, über welches Team wir sprechen. Also das heißt, wie messe ich die Performance meines Teams? Und idealerweise sollte ich da eine Verbesserung der Performance sehen, wenn ich an diese Dinge rangehe.
Aber es können auch weiche Faktoren sein natürlich, wenn ich Mitarbeiter habe, die ja vielleicht eher, ich will nicht sagen anstrengend sind, oder einfach die Kultur, das sind ja weiche Faktoren. Genau, und in solchen Elementen da Fortschritt zu erzielen, ich glaube die einfachste Methode dafür, um ein Gefühl dafür zu bekommen, ist diese relative sich mit sich selbst vergleichen, in solchen Dingen, wie das 6-Minuten-Tagebuch und Co. Da sind, Aber kann man auch googeln.
Solche Auswertungen sind relativ einfach. Was ist so deine Einschätzung? Wird sich das Entrepreneurship in den Unternehmen etablieren? Kommt das? Oder ist das etwas, was nur in speziellen Branchen vielleicht Einzug hält? Wie sieht das aus für die nächsten Jahre? Ja. Also natürlich habe ich auch keine Glaskugel, aber definitiv ist das eine meiner Missionen. Ich bin der festen Überzeugung, dass unternehmerisches Denken jedem Unternehmen, jeder Branche und jeder Person gut tut.
Deswegen sind wir mit Mentorwerk da sehr stark hinterher, das Ganze zu fördern und jedem Ingenieur zu helfen, der da irgendwie Probleme hat oder vielleicht stillsteht, das Gefühl von Stillstand hat oder einfach Führung übernehmen möchte, sich weiterentwickeln möchte. Und ich glaube, wir erleben ja flächendeckend eine Erhöhung des Automatisierungsgrades, in welcher Form auch immer. Das heißt einfach nur, anspruchslose Aufgaben werden immer weniger.
Brauchen wir nur 100 Jahre zurückgehen, da sieht man, okay, der Anteil an anspruchslosen Aufgaben war immer höher oder war deutlich höher. Und die Tendenz ist klar, in welche Richtung das geht. Und das heißt auch, der Anspruch, gerade auch in Deutschland, vielleicht noch im Bereich der Globalisierung, in Deutschland ist es viel, der Anteil an anspruchsvoller Tätigkeit immer wichtiger, wird immer wichtiger oder wird immer größer. Und das heißt, Intrapreneurship ist ja genau das.
Intrapreneurship wirkt am meisten, es bringt nichts, ein Intrapreneur zu sein, wenn du eine Aufgabe hast, auf den Knopf drücken und das den ganzen Tag. Dann ist das kein richtiges Werkzeug für dieses Arbeitsumfeld. Aber gerade Ingenieure sowieso nicht und der Großteil entwickelt sich ja immer mehr dahin, dass man eigenständig Entscheidungen treffen muss, dass man eben selbst Prioritäten setzen muss und da Know-how hat, was diese Themen anbelangt.
Und immer dann kann das hilfreich sein und flächendeckend durchsetzen ist schwierig, immer schwierig bei solchen Themen. Ich glaube, das ist auch ein langwieriger Prozess und genau deswegen sollte man sich nicht auf die Wartebank setzen und hoffen, ja, vielleicht gibt es einen Kulturwandel bei uns im Unternehmen, sondern selbst das Heft in die Hand nehmen und aktiv werden. Und ansonsten, genau, ich denke, das ist die beste Strategie. Ja, cool, super.
Ich glaube, jetzt haben wir das Ganze sehr gut beleuchtet mal von allen Seiten. Ich habe auch noch wieder was gelernt dabei, was Entrepreneurship ist und was es ausmacht. Bevor wir rausgehen aus der Episode, hast du vielleicht für unsere Hörer noch drei kurze, prägnante Tipps, wie sie funktionieren? Entrepreneurship angehen können, egal in welcher Richtung. Vielleicht ist ja der eine Tipp für den Unternehmer oder die Führungskraft und ein Tipp für den Mitarbeiter selber, wie auch immer.
Ich glaube an, also ich habe die letzten Jahre mich auch mit dieser Frage sehr stark beschäftigt und dieses ganze Konzept, da ist natürlich auch sehr vielseitig und häufig dann auch natürlich so ein kleiner, ein bisschen überladen, weil man gar nicht weiß, wo man anfangen soll. Genau aus diesem Grund habe ich letztes Jahr ein Buch zu diesem Thema veröffentlicht, was ganz klar der erste Startpunkt ist, wenn ich Empfehlungen ausspreche. Warum?
Weil das ist ein extrem handlungsorientiertes Buch. Und das gilt in zweierlei Richtungen. Ich habe die große Erfahrung gemacht, also für Leute, die überhaupt keine Erfahrung haben mit diesem ganzen Thema, wird da das Thema sehr praxisorientiert. Also was kann ich morgen tun, um den ersten Schritt zu machen? Und ganz praktisch im Buch ist der erste Schritt, was ich gesagt habe, die erste Säule Persönlichkeit, heißt proaktiv lernen, eine Me-Time zu implementieren.
Das heißt, wann finde ich innerhalb der Woche Zeit für meine persönliche Weiterentwicklung? Das ist der allererste Schritt, wie das funktioniert. Sehr praktisch. Da gibt es ganz viele Tools, ganz viele kleine Möglichkeiten, um schon alleine zehn Minuten in der Woche zu implementieren. Da habe ich ganz viele Techniken im Buch. Das könnte ich auch ehrlicherweise niemals so gut wiedergeben, wie ich das in dem Buch erarbeitet habe.
Jeder, der ein Buch geschrieben hat, weiß das. Da flieht so viel Energie und Zeit rein. Das heißt, da MeTime ist definitiv der erste Schritt. Und das gilt für beide Seiten. Das gilt für Mitarbeiter und für Führungskräfte. Warum? Weil für Mitarbeiter ist klar, da ist das Handwerkszeug drin und der Untertitel beschreibt es auch am klarsten, also wie man als smarter Ingenieur Stillstand überwindet und Führung übernimmt. Das heißt, da...
Wie kann ich die ersten Schritte gehen, um proaktiv mich weiterzuentwickeln oder proaktiver zu werden? Und das ist natürlich, da habe ich gerade angesprochen, was so die grobe Richtung sein kann. Für Führungskräfte gilt genau das Gleiche. Also, wie sagt man so schön, Wasser predigen und Wein trinken funktioniert nicht. Das heißt, jede Führungskraft, da beginnt es auch im ersten Schritt damit, selbst diese Philosophie für sich anzuwenden.
Weil auch als Führungskraft, jede Führungskraft sollte sich auch mit der persönlichen beruflichen Weiterentwicklung für sich selbst beschäftigen. Das heißt, jede Führungskraft sollte genau auch damit starten, die ersten Schritte für sich selbst anzuwenden. Und dann, und deswegen habe ich das Buch als Medium gewählt, weil dieses Buch hervorragend, und so machen das viele unserer Mentees tatsächlich auch, dass sie das nutzen als eine Art roter Faden in Mitarbeitergesprächen.
Und das ist der Startpunkt. Das kann ein Startpunkt sein. Das muss nicht der Startpunkt sein. Man kann auch mit anderen Prinzipien starten. Ein weiteres Buch, was hervorragend auch funktioniert, ist das Buch Atomic Habits von James Clear oder auch die 1% Methode. Genau, die 1% Methode heißt es im Deutschen. Das ist aber eher allgemein. Also das ist ein sehr allgemeines Buch. Da geht es darum, Gewohnheiten aufzubauen. Das ist aus meiner Sicht immer ein sehr, sehr guter Startpunkt.
Wenn man für sich selbst und Mitarbeiter damit starten möchte, Genau, und wenn es um das Thema Intrapreneurship geht als Ingenieur, dafür habe ich das Buch natürlich No Zero Days geschrieben, um damit einzusteigen. Okay, super, cool. Tim, ich glaube, damit haben wir, glaube ich, alles rund. Oder haben wir noch irgendwas vergessen? Nee, also wie gerade schon gesagt. Es fehlt nicht an mehr Wissen. Also wer diese Podcast-Folge bis hierhin gehört hat, hat genug, um ins Handeln zu kommen.
Und die Anleitung des Handelns, habe ich gerade gesagt, wo man die findet und wie man sie findet. Genau, noch gar nicht gesagt, das Buch heißt No Zero Days, wie smarte Ingenieure Stillstände überwinden und Führung übernehmen. Oder eben wie gesagt, Tommy Cabot, das ist eigentlich egal. Das ist der erste Schritt. Und da kommt man mit beiden Büchern, sind beide sehr praktisch orientiert. Und dann gilt es, diese Woche, nächste Woche in die Umsetzung zu gehen.
Weil am Ende, wie schon gesagt, Fitnessstudio bringt nichts, wenn man sich schöne Trainingspläne bastelt. Man muss ins Fitnessstudio gehen oder auf den Sportplatz oder um den Park laufen. Und deswegen, das gilt hier genauso. Alles klar. Super. Tim, ich danke dir für das Gespräch. Es hat mir viel Spaß gemacht. Ich habe einiges gelernt und ich könnte mir vorstellen, dass ich heute Abend mal auf die Webseite surfe und mir das Buch bestelle.
In diesem Sinne, vielen Dank, dass du bei mir im Podcast warst und ja, alle Infos, die nötig sind zum Buch, zu Tim selber, zu Tims Firma, LinkedIn-Profil, Alles das findest du in den Shownotes zum Anklicken und Reinsurfen. Vielen Dank, Tim. Vielen Dank. Wie versprochen hat Tim mir ein Buch dagelassen. No Zero Days, wie smarte Ingenieure Stillstand überwinden und Führung übernehmen.
Das ist der Titel seines Buches. Und ich habe hier ein Exemplar liegen und wer bis hierhin den Podcast mitgehört hat, hat jetzt die Chance, sich auf eines dieser Bücher zu bewerben. Schreib mir eine Mail an feedback-at-zukunftsarchitekten-podcast.de, schreib in den Betreff rein Episode 232 Gewinnspiel und mit etwas Glück gehört das Buch dann in ein paar Tagen dir. Ich werde es dir dann entsprechend zuschicken, wenn ich dich ausgelost habe.
Hat dir die Episode gefallen? dann abonniere kostenlos den Podcast und mache dein Smartphone zu deiner persönlichen Universität für unterwegs. Das war die heutige Episode des Zukunftsarchitekten, der Systems Engineering Podcast für Machende und Entscheidende. Mein Name ist Björn Schaure und ich danke dir fürs Zuhören. Hab viel Spaß an dem, was du machst und vor allem wünsche ich dir einen hohen Wirkungsgrad. Und so sage ich Tschüss und bis zum nächsten Mal. Music.