In unserer Interviewfolge holen wir wie immer die große Taschenlampe für unseren Gast raus. Und der beleuchtet dann mal den Hintergrund. Mal schauen, welche Erkenntnisse sich ergeben. Wir wünschen erhellende Einsichten. Am Telefon zugeschaltet ist Professor Dr. Holger Pfaff. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Rehabilitationswissenschaften an der Universität Köln mit den Schwerpunktenversorgungsforschung, Organisationsforschung und Arbeitsforschung.
Guten Morgen, Herr Pfaff. Guten Morgen, Herr Pflingentein. Herr Pfaff, psychische Erkrankungen nebenzu der AUK-Fehlzeitenreport zeigt, dass die beruflichen Fehl Tage generell von 2012 bis 2022 um 48 Prozent zugenommen haben. Woran liegt das? Kommt das dadurch, dass die Akzeptanz steigt, dass psychische Erkrankungen jetzt endlich zum Thema gemacht werden? Oder wirken die Diagnosen besser? Oder haben wir wirklich ein Problem mit psychischen Erkrankungen?
Wir haben zwei Faktoren, die hier wirken. Das eine ist, dass die Arbeitswelt tatsächlich belastender wird in Richtung psychischer Belastung. Sie wird ja auch digitaler insgesamt, sodass die körperlichen Belastungen eher abnehmen und die psychischen Belastungen zunehmen. Das ist ein genereller Trend. Und in der Folge können dann eben auch psychische Erkrankungen sich einstellen. Wir müssen aber nicht.
Und der zweite Trend ist tatsächlich, dass einerseits jetzt psychische Erkrankungen ja mal hoffähiger werden. Man kann sie auch erzählen, man wird nicht sofort stigmatisiert, obwohl noch viel dieses Thema da ist. Man wird abgestellt, da ist jemand, der vielleicht nicht so leistungsfähig ist. Aber man redet eher darüber. Und der dritte Punkt ist eben auch noch, dass die Ärzte, die krank schreiben, dann auch vielleicht mal eher psychische Erkrankungen als Grund angeben.
Das kann auch eine Fluchtkategorie sein bei Ärzten. Also insofern drei Dründe. Ich bin halt das ansteigend. Man muss schauen, wie sind die Anteile, was ist stärker hier wirksam? Jetzt sagen Sie, man spricht auch mehr darüber. Ist es aber nicht immer noch ein Tabuthema oder löst sich das allmählich? Ich glaube, dass sich langsam löst. Aber es ist immer noch ein großes Thema. Zum Beispiel das Thema Depression, das auszusprechen depressive Störung. Das klingt nicht so leistungsorientiert.
Bei Angst sieht schon etwas anders aus. Und wo man das konkret festmachen kann, ist bei dem Thema Burnout. Burnout hat ja eine große Resonanz gefunden immer noch. Wir haben das auch hier untersucht. Und Burnout ist zum Beispiel etwas, ein Begriff für manche sicherer sagen, Burnout und Depression sind identisch oder Burnout ist eine Vorstufe zur Depression. Die würden also das Wort Burnout nicht nehmen, aber Burnout ist ein Begriff, den kann man erzählen.
Man ist ausgebrannt, weil man vorher gebrannt hat. Ja, passt zu der Leichsungsgeschehe, ist das, wenn Sie so wollen. Und dass Burnout praktisch so eine Rehiments erfahren hat, auch in den Medien, ist ein Beispiel dafür, dass man ein anderes Wort braucht wie Depression, um es kommunizieren zu können und man auch dann dazustehen und zu sagen, gut, das darf ich auch mal haben, weil ich habe ja vorher gebrannt für euch.
Können wir vielleicht mal kurz differenzieren, was so die Auswirkungen, die Symptome sind, bei Burnout, bei Depression, bei Angstzuständen, also worin unterscheiden sich diese Krankheiten eigentlich? Ja, das ist eine gute Frage. Also fangen wir mit Burnout an, wir sprechen von drei Phasen. Die erste Phase ist so die Erschöpfungsphase.
Wenn man nicht mehr richtig kann und abends erschöpft ist und einen generellen Erschöpfungszustand hat, morgen schon müde aufsteht, das ist der Erschöpfungszustand. Dann kommt ein Zustand, wo man sich ein bisschen von der Arbeit distanziert. Man versucht Abstand zu gewinnen zur Arbeit. Burnout ist vor allen Dingen in Dienstleistungsberufen aufgetreten, dort wird es auch entdeckt.
Weil praktisch die, und das wird jetzt auch auf Starve, alle in dem Bereich, sie beraten ja, Leute, und da kann es passieren, dass praktisch der Kunde nicht so einfach ist und sich da mit den Kunden auseinanderzusetzen, das kann dazu führen, dass man da leicht ausbrennen kann.
Und dann kann es passieren, dass der Kunde nicht mehr die Person Müller ist, die man genau kennt, sondern das ist dann der Kunde X. Und man distanziert sich dann langsam, damit man nicht zu sehr aufgeht in dieser Rolle. Das wäre die Distanzierungsphase, wenn man so will. Und die dritte Phase ist praktisch die Ausstiegsphase. Das ist dann die Phase, wo Leute sagen, ich schaffe es nicht mehr, ich gehe aus dem Job raus. Ich finde, oder ich gehe in andere Berufsweige.
Das wäre dann, wenn es noch krach ist, und ich finde, ich gehe in andere Berufe rein, weil sie praktisch in der Situation merken, ich komme nicht mehr vorwärts, ich habe die Ressourcen nicht, um die Arbeit zu bewältigen. Dann zieht man sich praktisch zurück, die dritte Phase. Der Person, der ist eigentlich sehr viel gestaltigt, das klingt dann bei körperlichen Symptomen, bei Verhaltenssymptomen. Das wichtigste Symptom beim Verhalten ist tatsächlich Rückzug.
Das deckt sich dann mit Burnout in der dritten Phase. Das Praximentsen, sich zurückziehen von den sozialen Kontakten. Und eher nicht mehr so aktiv sind, also praktisch handlungsgehemmt sind. Aber es hat eben auch Schlafstörungen können auftreten. Das ist an der physiologischen Ebene, können Probleme auftreten. Das kann auch in die Richtung gehen, dass man die Lust am Leben verliert.
Das sind dann die harten Fragen bei solchen, wenn man nach Depression fragt, da kommen so Fragen vor, ich verlor die Lust am Leben. Oder ich habe die Lust am Leben verloren. Das wäre dann praktisch ganz einmal harte Symptome von Depression, wenn man so will. Und bei Angst ist es tatsächlich, physiologisch ist es, dass man schwitzt. Und kognitiv ist, dass man tatsächlich Angst hat, in bestimmte Situationen zu gehen, Frucht hat und so weiter.
Aber zwischen Angst und Depressionen, da haben selbst Psychologen dann oft so Probleme, das jetzt konkret zu unterscheiden. Aber es gibt Messinstrumente, die uns helfen, den Angstzustand zu erfassen und davon unabhängig den Depressionen zustande. Oder zum Beispiel den Burnoutzustand. Jetzt bringen solche Erkrankungen auch Ausfälle und Umsatzverluste mit sich. Und natürlich müssen die Betroffenen auch wieder in die Arbeit eingegliedert werden.
Auf welchem finanziellen Niveau bewegen sich denn da die Kosten? Es gibt insgesamt jetzt Erschätzungen über die Kosten von psychischen Störungen. Da muss man jetzt, wenn man jetzt volksverschafflich drauf schaut, einerseits die Behandlungskosten unterschreiben, von den Kosten, die jetzt praktisch beim Arbeitgeber anfallen.
Also die psychischen Störungen haben, man hat es mal geschätzt für Deutschland, das geht in die 30 Milliarden Euro rein, was die Behandlungskosten bei psychischen Störungen betrifft. Und die indirekten Kosten, das sind also eher die ausgefallen Arbeitssage, die man dann multipliziert mit dem Betrag, die in durchschliessiger Arbeitnehmer pro Tag kostet, die gehen da in Richtung 45 Milliarden Euro. Das heißt, hier insgesamt geht es an die 75 Milliarden Euro.
Für Deutschland, wie das jetzt konkret beim Einzelnaussied sieht, das muss ja immer im Einzelfall dann betrachtet werden. Aber wir wissen zum Beispiel, dass eben wenn psychische Erkrankungen vorliegen, das sind die Anzahl der Ausfalttage höher als bei anderen Krankheiten. Jetzt steht ja vor der Erkrankung natürlich die Ursache, also die psychische Belastung.
Wenn wir diesen Begriff mal ein bisschen genauer beleuchten, so ganz allgemein, was verstehen wir denn oder was versteht die Fachwelt denn unter psychischen Belastungen? Es gibt eine Norm dazu schon, die sagt, eine psychische Belastung ist eine Belastung, die von außen auf den Menschen trifft und über praktisches kognitive System, also wenn den Kopf aufgenommen wird, dann ist es eine psychische Belastung, die ich sage mal mental übers mentale System läuft.
Also zum Beispiel, wie viele Schälle muss jemand bearbeiten pro Tag? Das wäre die objektive Belastung. Dann kommen wir in den Bereich der, wie wir nennen, der Beanspruchung. Also wir nehmen den Begriff Belastung für das, was von außen auf den Menschen zukommt, also was die Arbeitsaufträge sind ganz konkret.
Und die Beanspruchung ist dann die Frage, kann ich mit dem, was ich abarbeiten muss, mit der Belastung gut fertig werden, habe ich die Ressourcen zur Verfügung und komme zur Einschätzung, das ist sehr gut für mich verkraftbar, denn ist Beanspruchung gering. Wenn aber jemand sagt, nein, das ist für mich zu viel, ich beherrsche das noch gar nicht, ich habe noch die Qualifikation, ich gar nicht dafür, dann ist die gleiche Belastung mit einer hohen Beanspruchung verbunden.
Das macht dann die Unterschiede zum Beispiel, die man dann zwischen den Mitarbeitenden findet aus. Haben Sie da Beispiele dazu, unter welchen Belastungen heutzutage angestellte Unternehmen leiden? Wir unterscheiden einerseits Belastung, die aus der Organisation selbst kommen, das wären zum Beispiel Umstrukturierungen innerhalb des Steuerberos oder innerhalb einer Kanzlei. Dann unterscheiden wir Tätigkeit, also Belastung aus der Tätigkeit.
Das wären konkret die Fallbearbeitung, die Belastung, wie viel muss ich machen, an Menge, sagen wir mal an Fallbearbeitungen, sind die Fälle schwer oder sind die leicht? Wenn es eine qualitative Arbeitsbelastung ist, die Qualität der Belastungen ist schwer, habe ich also einen schwierigen Fall, wo ich lange daran arbeiten muss oder habe ich eher leichte Fälle, die ich abarbeiten kann.
So, das wäre die Belastung aus der Tätigkeit und dann gibt es noch Belastungen aus den sozialen Beziehungen. Bleiben wir nochmal bei der Tätigkeit selbst. Wir haben gerade Arbeitspensum und Arbeitsqualität angesprochen, aber wie sieht es denn mit dem Beruf an sich aus, beziehungsweise der Branche oder der Unternehmensgröße, sind das auch Faktoren, die wir berücksichtigen müssen? Wir fernen an Branchen typische Belastungen.
Da spielen natürlich die Tätigkeiten eine Rolle, weil jede Branche hat natürlich ganz verschiedene Tätigkeiten auszuführen. Natürlich zum Beispiel gibt es, ich habe mal gesellschaftliche, gerade im Steuerbüro, wenn neue Steuergesetze kommen, ist es eine Belastung, die jetzt die ganze Branche trifft, die neuen Gesetze müssen verarbeitet werden. Man muss überlegen, wie man die jetzt praktisch in die Prozesse reinbringt, in die Standards, wie man die Leute jetzt berät in Punkt.
Und je mehr neue Gesetze es gibt, desto mehr Belastungen liegt auf dem Steuerbüro und das hat jetzt dann nichts mit dem konkreten Steuerbüro zu tun, sondern das ist dann eine branchentypische Belastung, sobald es neue Steuergesetze gibt. Und so kann man das unterbrechen und das sind dann Belastungen, mit denen auch jedes Büro dann fertig werden muss.
Wenn man mal absieht von der Steuerberaterbranche, wo sind denn die psychischen Belastungen höher und wo niedriger, wenn man mal die verschiedenen Branchen betrachtet? Bei Bernhard wissen wir das vor allem die Dienstleistung der Rufe, ganz stark belastet sind mit Bernhard, also das sind die Lehrerberufe, das sind die Rufe in der Pflege, überall wo ich direkt Kontakt habe mit konkreten Menschen und nicht mit einer Sache.
Dort habe ich sehr hohe Burnout-Probleme, überall wo Dienstleistung, wo ich mit Kunden arbeiten muss, ist das Burnout-Risiko. Dann höre ich aber nicht so hoch wie jetzt bei den, wo es nur um Menschen geht. Und jetzt bei der Steuerberatung geht es ja auch viel um eine Sache, also um die Zahlen. Das hilft wieder bei Burnout, weil das ist irgendwie für den Menschen einfacher zu handhaben.
Also nicht, dass es jetzt einfach ist, sondern es bringt nicht diese zwischenmenschliche Probleme mit sich, die eben mit Kunden immer einhergehen oder mit Patienten oder mit Schülerinnen. Kommen wir mal von den äußeren zu den internen Faktoren, also beispielsweise zum sozialen Faktor. Wir haben Führungskräfte, wir haben Kollegen, wir haben ein wie auch immer geartetes Unternehmensklima. Wie und in welchem Ausmaß wirken sich diese Faktoren auf die Belastungen aus?
Also welche begünstigen psychische Erkrankungen und welche eher weniger? Das ist auch eine wichtige Frage. Wir müssen nicht nur auf die Belastungen schauen, sondern auch auf die Ressourcen.
Das ist wichtig. Zum Beispiel, wir haben gerade vorher gehabt, ich habe eine Belastung, aber je nachdem wie die Ressourcen sind, ob ich gut qualifiziert bin, ob ich selbst vertrauen habe, ob ich ein Team habe, was mir hilft, wenn ein Problem auftritt, wenn ich eben kurz zur Kollegin gehen kann und sagen kann, wie wir zu jetzt in den Fall lösen, dann habe ich Ressourcen zur Verfügung. Und erst die Mischung aus Boilbelastung und zu wenig Ressourcen, das macht krank.
Gibt es da Unterschiede zwischen Führungskräften und Angestellten? Also kann man sagen die direkte Führungskraft oder vielleicht das obere Management, ist Anfälliger für sowas oder sind es dann doch eher die Angestellten, die Anfälliger für psychische Belastungen sind? Da gibt es sehr viel Untersuchung dazu. Früher hat man gesagt, zum Beispiel Herzinfarkte ist eine Managerkrankheit. Weil man dachte, die Manager sind extrem belastet und haben dadurch auch mehr Herzinfarkte.
Die Forschung zeigt, dass es nicht so ist. Die Herzinfarkte haben eher die Arbeit aus der Angestellten. Also die in der Hierarchie tiefer sind. Die Manager sind belastet, die Angestellten auch, aber die Manager haben mehr Ressourcen, sie haben mehr Geld. Sie haben mehr freie Raum in der Arbeitsgestaltung, wenn in das Handlungsspielraum.
Sie haben also auch mehr Gratifikation, sie kriegen mehr Anerkennung, sie kriegen auch mehr Geld, habe ich schon genannt, aber auch mehr Anerkennung, mehr Status und das hilft. Sie haben oft auch ein stärkeres Netzwerk an Beziehungen, Vitamin B, wie man schon gesagt hat, und Vitamin B macht gesund.
Weil es eine Ressource darstellt, sodass wir wissen, Angestellte sind stärker betroffen von psychischen Erkrankungen, weil sie sind belastet, auch belastet, aber sie haben weniger Ressourcen wie die Manager. Es gibt ja nicht nur berufliche psychische Belastungen, sondern auch private Spielers, das da auch mit rein?
Die psychische Erkrankung ist immer ein Zusammenspiel von mehreren Faktoren. Die Arbeit spielt eine Rolle, aber es spielt natürlich auch das privatlebende Rolle, weil das kann ja auch mit Belastungen verbunden sein und der dritte Punkt ist Genetik, oder auch, die ich praktisch erzogen wurde. Also die Sozialisation und Prägung, okay. Also es gibt Leute, die eine gewisse Grunddepressivität vielleicht haben oder eine Veranlagung haben in die Richtung.
Und wenn die jetzt in solche Belastungssituationen kommen und kritisch wissen wir sind, Belastungssituationen, wo mehrere Lebensereignisse zusammenkommen. Also wenn man an es gibt, dann tatsächlich, es gibt eine Scheidung im Privatleben. Dann gibt es eine Umstrukturierung in der Arbeitswelt. Und ich bin generell, sagen wir mal, eher praktisch von der Anlage her geneigt, Depressionen zu entwickeln, dann wird sich eher eine Depression einstellen.
Das Privatleben ist wichtig, aber auch die Disposition oder die genetische Veranlagung der Zuspiel auch eine Rolle. Jetzt hatten Sie schon die Genetik angesprochen, aber woran liegt es, wenn generell das Manche damit klarkommen, ganz einfach und andere wiederum nicht? Es hängt einerseits auch von den Präferenzen ab und der Lebenssituation. Also es kann sein, dass praktisch Homeoffice in einer bestimmten Lebenssituation eine sehr angenehme Sache hat.
Weil sie dann, sagen wir mal, die verschiedenen Rollen, in denen sie sind, vielleicht besser bewältigen können, von zu Hause aus. Und dann gibt es aber Lebenssituationen, wo das vielleicht gar nicht so angebracht ist, das Zuhause zu sein. Es gibt ja auch Leute, die dann von zu Hause flüchten, damit sie eben wieder, sagen wir mal, still arbeiten können. Das ist auch die Herausforderung für Führungskräfte in der heutigen Zeit. Ich nenne das Personalisierte Führung.
Man muss praktisch überlegen, was für die konkrete Person jetzt die richtige Mischung ist. Und das praktisch abgleichen. Und das kann man nicht pauschal sagen, weil die Präferenzen, die Lebenssituationen sind unterschiedlich zwischen den Leuten. Und dann kommt noch hinzu, dass wir wissen, dass Arbeit bestimmte Funktionen hat. Also wir merken das, wenn Leute arbeitslos werden, stellen wir fest, die psychische Erkrankung steigt enorm an.
Das heißt, man kann generell sagen, unabhängig davon, welche konkrete Arbeit da ist, es ist immer besser, jemand hat Arbeit, als wenn er keine Arbeit hat für die Psyche. Und dann muss man sich fragen, was ist denn das Schöne an der Arbeit, was hält gesund. Also Arbeit macht in erster Linie gesund. Und nicht Arbeit macht eher krank. Nur ganz bestimmte Arbeit macht dann auch krank.
Das ist dann der andere Punkt. Arbeit generell kann man sagen, zum Beispiel wenn es um Rehabilitation geht, lieber jemand zur Arbeit wieder zurück senden und sagen, probier es noch mal. Als zu sagen, kommen wir gehen jetzt in die Frührente. Da haben wir festgestellt, dass gibt psychische Probleme, zumindest im Übergang. Weil Arbeit zum Beispiel soziale Kontakte ermöglicht. Und Homeoffice ermöglicht keine sozialen Kontakte. Zumindest nicht in dem Maße.
Umso schlimmer wird es dann, nämlich mal, zumindest an, wenn im Privaten auch keine sozialen Kontakte vorhanden sind, dann verdoppelt sich das ja im Grunde genommen. Ja, das ist richtig. Es gibt Untersuchungen und sehr... überzeugende Untersuchungen inzwischen, dass soziale Isolation ist ein Risikofaktor wie Rauchen. Also wir wissen, dass Rauchen extrem, dass man die Lebenszeit reduziert und das Gleiche ist,
wenn ich sozial isoliert bin. Und soziale Isolation bedeutet dann, ich habe da also gar keine Arbeitskontakte oder wenige und ich bin isoliert im Privatleben. Das steigert, das sterbe Risiko also erheblich. Und insofern muss man das tatsächlich, wie Sie es gerade sagen, im Gesamten sehen. Also Isolation in der Arbeit plus Isolation in privaten, da muss man aufpassen.
Bleiben wir bei der Arbeit. Arbeitgeber sind mit ihrer Fürsorgepflicht nicht nur für die physische Gesundheit ihrer Arbeitnehmer verantwortlich, sondern müssen sich auch um mögliche psychische Belastungen kümmern. Betriebliche Gesundheitsförderung ist bislang freiwillig. Die Gefährdungsbeurteilung hingegen ist Pflicht, sowohl im physischen wie im psychischen Bereich.
Die Frage ist immer, was wird dann tatsächlich gemacht? Und da gibt es auch immer wieder ein Präventionsbericht, der Krankenkassen und dieser Präventionsbericht und andere Untersuchungen zeigen. Wir haben praktisch also ein erhebliches Defizit von Gesundheitsförderungsmaßnahmen in kleiner Mittelbetrieben, während in Großbetrieben schon relativ das Flächendecken gemacht wird. Wie viel deinen Großbetrieben tatsächlich teilnehmen an solchen Maßnahmen?
Das steht auf dem anderen Blatt. Da wissen wir ungefähr, dass vielleicht bei 50 Prozent die Italien einmal hoch ist. Jetzt haben Sie grad schon die psychische Gefährdungsbeurteilung angesprochen. Bleiben wir doch auch grad mal bei diesem Punkt. Da heißt es, dass die Arbeitgeber verpflichtet sind, diese regelmäßig durchzuführen und kontinuierlich den Verbesserungsprozess anzuschieben. Was ist denn da mit regelmäßig und kontinuierlich überhaupt gemeint?
Das ist ein typischer Fall von unbestimmter Rechtsbegriff, wenn man so will. Die Gesetze müssen ja, sagen wir mal, auch viele Dinge anwendbar sein. Und in diesem Fall wollte man auch nicht praktisch konkret festlegen, in welchem Turnus das Ganze passieren soll. Das sollte den Betrieben überlassen bleiben. Er hat auch freigelassen, in welcher Form
das Ganze passieren soll. Also die Diagnostik, ganz konkret der psychischen Gefährdung, da gibt es elaborierte Befragungs-Instrumente, aber der Gesetzgeber sagt, ihr könnt auch Gruppentiskussionen machen, also ihr Leute zusammenbringen und mit denen die Sachen diskutieren. Man kann auch Besichtigungen machen. Also der Gesetzgeber schreibt nicht vor, wie es
ganz konkret zu machen ist. Da ist es wichtig, dass man sich überhaupt drum kümmert und insofern ist das Gesetz auch wichtig, weil es eben auch dazu anhält, sich um das Thema psychische Belastung und psychische Gefährdung zu kümmern. Können wir uns das vielleicht grob skizzieren? Wie läuft denn so eine Gefährdungsbeurteilung ab? Also wenn Sie jetzt das über den Befragungsweg machen, dann läuft es so ab, dass es gibt die gemeinsamen deutschen ArbeitsausschussGDA,
die haben festgelegt, welche Belastungsformen es gibt. Und dann gibt es also Befragungs-Instrumente, die diese verschiedenen Belastungsformen erfassen. Wir haben auch selbst so ein Instrument entwickelt, aber es gibt da verschiedene Verfahren. Damit werden die Mitarbeiter dann jetzt befasst, die führen den Fragebungen aus und aufgrund dessen Wiese ausführen, wie sie die Fragen beantworten, kann man jetzt schauen, wo gibt es Belastungsschwerpunkte, zum Beispiel in
seiner Strafverratung. Wo gibt es Belastungsschwerpunkte? Haben wir jetzt einen Termindruckbelastung oder geht es mit dem Termindruck, aber wir haben vielleicht Teamprobleme. Der Zusammenhalt innerhalb des Teams funktioniert wohl nicht. Also man diagnostiziert jetzt, wo gibt es konkrete Probleme in dem Bereich, den ich verantworte. Und dann würde man sagen, die rote Ampel geht an. Nämlich an, man stellt fest, das Teamklima hat nicht den notwendigen
Wert erreicht, wir vergeben dann Werte. Man hat dann praktisch eine Grenzwerte, wenn man sagt, wenn es drüber liegt, ist es grün, ist es drunter, geht die Ampel auf rot. Und dann würde man sagen, so jetzt haben wir hier in diesem Bereich, haben wir vielleicht drei rote Ampeln. Eine im Ressourcenbereich, das der Handlungsspielraum vielleicht nicht so ist, wie er sein sollte, der Mitarbeiter. Und das doch viel Termindruck, da ist das Arbeitsbensum
sehr hoch. Dann hat man hier zwei rote Ampeln, dann würde man sagen, so an diesen roten Ampeln, an den Bereichen, wo eine rote Ampel ausscheint, da machen wir jetzt Maßnahmen.
Das kann man so machen, dass man entweder auf etwas zurückgreift in der Literatur, wo beschrieben wird, wenn man den Termindruck in der Strafverratung senken kann oder das Teamklima erhöhen kann, oder man sieht sich, so wird es oft gemacht, mit der Gruppe zusammen, die auf den Fragebogen ausgeführt haben und versuche mit denen zu diskutieren, wie sieht die rote Ampel, wie ist die zu interpretieren beim Termindruck, beim Arbeitsbensum. Was sind
die direkt Probleme? Und dann kann man aus der Analyse vielleicht schon Lösungen erarbeiten, wie man es vielleicht in Zukunft nochmal anders zuteilt und zuschneitert, die ganzen Aufgaben. Und dasselbe würde man dann beim Teamklima machen, wenn da die rote Ampel aufgescheint hat. Und dann würde man überlegen, wo liegen die Teamprobleme? Was können wir machen? Können wir zum Beispiel jemanden beauftragende Teamentwicklung zu machen? Brauchen wir einen
Coach für diesen Bereich? Oder schaffen wir das alleine? Machen wir gemeinsam Feiern, damit wir uns wieder mehr gemeinsam treffen und auch mal ein Bier trinken, damit es auf der Zwischenebene funktioniert? Das könnten dann die Leute selber festlegen. Und das wird aber dokumentiert dann, damit man dann auch zeigen kann, wir haben nicht das nicht nur analysiert, sondern wir haben Maßnahmen abgeleitet, am besten mit den Leuten selbst. Und wir haben
versucht, das umzusetzen. Das heißt, wir haben dann tatsächlich zum Beispiel eine zusätzliche Feier einmal stattfinden lassen. Und das findet sich vielleicht auch regelmäßig statt. Und wir haben neue Verfahren jetzt, wie wir den Arbeitszuschnitt quasi Fallbearbeitung machen, damit vielleicht das Arbeitsbensum besser verteilt wird zwischen den Leuten. Aber auch wenn das alles dokumentiert und dann nochmal analysiert wird, ist das ja trotzdem immer
unterschiedlich interpretierbar. Wie verhindere ich dann als Führungskraft, dass daraus die falschen Schlüsse gezogen werden? Das ist auch ein wichtiger Punkt. Also einerseits, die Angaben in Fragebogen, muss man klar sagen, sind subjektive Angaben der Mitarbeitenden. Zum Beispiel zum Arbeitsbensum oder zum Teamklima und so weiter. Oder auch zur Führungskraft, die Unterstützung durch die Führungskraft. Also die Führungskraft wird dann auch eingeschätzt
bei solchen Befragungen. Also das ist immer subjektiv. Wir wissen aus der Forschung auch und auch zum normalen Leben, dass das, wie wir die Welt subjektiv wahrnehmen, das entscheidet darüber, wie wir handeln. Wenn jetzt jemand sagt, ich trau mich nie mehr in das Steuerverwaltungsbüro zu gehen, weil da werde ich immer gemobbt. Dann kann sein, dass es gar nicht stimmt, dass mit dem Mobbing, aber die Wahrnehmung der Person ist, wenn ich da wieder reingehe,
werde ich mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder gemobbt. Da gehe ich lieber nicht mehr hin. Und dann steigen die Arbeitsunfähigkeitszahl, weil die Leute dann rausgehen oder siegwündigen. Das heißt, praktisch die subjektive Wahrnehmung ist immer handlungsrelevant. Die Leute handeln nach ihren Wahrnehmungen und Bewertungen. Die können falsch sein, aber als Arbeitgeber muss ich die praktisch als Wahrheit an sich ernst nehmen, weil die Konsequenzen für mich als Arbeitgeber
ernst sind, weil die Leute vielleicht kündigen und den Arbeitgeber wechseln. Da kommt natürlich dann auch wieder die Führungskraft ins Spiel. Jetzt kann ich mir aber vorstellen, dass Führungskräfte nicht pauschal alle gut geschult sind, manche mehr, manche weniger. Wie kann ich als Führungskraft denn sehen, dass meine Mitarbeiter zu sehr belastet sind? Welche Warnzeichen gibt es da? Erstens, glaube ich, ist es wichtig, Führungskräfte da eingehen zu schulen,
überhaupt eine Brille für dieses Thema zu haben. So dass sie praktisch darauf achten, wie ist die Belastungssituation, wie ist die Ressourcensituation und sehe ich irgendwie an der Person, dass ihr nicht so gut geht. Das ist natürlich das Unterschied. Sie sagen, es gibt Führungskräfte, die haben praktisch ein Gespür dafür, dass es jetzt dem anderen nicht gut geht und fragen dann sofort nach, was ist los. Andere haben das nicht so. Wir nennen
es Spiegelneuron. Also Menschen haben entweder viele Spiegelneuron oder wenige und wenn sie viele Spiegelneuron haben, dann sind sie sehr empfindlich. Dann merken sie genau, dass der andere jetzt, dass die Stimmung nicht stimmt und fragen dann nach, während andere das gar nicht wahrnehmen. Das ist dann eine Tippsache. Aber man kann auch diejenigen, die jetzt praktisch da nicht so eine Antenne für haben, für diese Stimmungen, die vorhanden sind, die kann man zumindest schulen
dahingehen, die Sache noch ernst zu nehmen und da auch einen Blick drauf zu werfen. Also um es konkret zu machen, es geht einerseits um Stimmungen, wahrzunehmen Stimmungsschwankungen. Bei den Mitarbeitenden, das wäre ein Warnsignal. Ein anderes Warnsignal sind Flurgespräche. Da ist auch so bei Führungskräften, dass die das nie direkt, dass denen nicht direkt gesagt wird. Dann brauch ich Leute,
die mir berichten, dass gerade die Stimmung nicht so gut ist. Man braucht Leute, die jetzt praktisch einem die Botschaft übermitteln, dass man jetzt handeln muss. Also das ist natürlich voraus, dass man die Stimmung so gut ist, insgesamt im Team, dass man sich auch traut, der Führungskraft zu sagen,
schon mal her, da stimmt jetzt gerade nicht. Wir nennen das psychologische Sicherheit, wenn man praktisch Dinge ansprechen darf, die vielleicht die Führungskraft gar nicht so hören will oder manche Führungskraft gar nicht so hören will, aber man darf die ansprechen, man darf offen
kommunizieren. Das ist ein Zustand der psychologischen Sicherheit. Wir wissen, wenn die Führungskraft eine Atmosphäre von psychologischer Sicherheit schafft, wenn sie also vermittelt, ihr könnt alle sagen, ich werde es euch nicht krumm nehmen auf gut Deutsch, dann lernen die Leute viel mehr und dann werden sie auch früh merken, wenn etwas nicht stimmt und können dann reagieren. Sobald sie praktisch Angst und Strecken verbreiten und die Leute sich nicht trauen, irgendwas zu sagen,
dann merken sie die Sache zu spät. Also Thema ist psychologische Sicherheit schaffen, eine offene Kommunikationskultur, wo man sich traut, auf Dinge anzusprechen, die nicht so opportun sind. Wenn ich dann als Führungskraft feststelle, dass irgendwas nicht stimmt, welche Möglichkeiten bleiben mir denn präventiv gegenzusteuern, damit es eben nicht zu einer psychischen Erkrankung kommt? Ja, da gibt es praktisch zwei Ebenen, wenn man so will. Das eine ist, was kann ich persönlich
machen als Führungskraft? Und da ist ganz wichtig, glaube ich, negative Abwärtsspiralen, also Abwärtsspiralen, man sagt auch teufels Kreisläufe zu unterbrechen. Haben Sie dann Beispiel? Ja, also nehmen wir an Mobbing als Beispiel. Wenn ich merke, wenn ich früh merke, da geht es hin und her zwischen zwei oder auch zwischen der Gruppe und einem einzelnen. Und wenn ich das erfahre, dann muss ich früh eingreifen
und sagen, ich akzeptiere Mobbing nicht, zum Beispiel ganz konkret. Wenn ich das zu lange laufen lassen, dann haben Sie die Fronten bei den Kontrahenten so verhärtet, dass ich praktisch nicht mehr auflösen kann. Dann bleibt nur der Schritt, dass jemand geht. Also es geht darum, ein teufels Kreislauf, der zu verhärteten Fronten führt, praktisch zu unterbrechen. Ein anderes Beispiel wäre jetzt, das ist die andere Ebene noch. Nehmen wir an, jemand hat eine depressive
Stimmung und hat auch richtige Probleme. Dann machen manche Betriebe das so, dass sie psychosoziale Sprechstunden einrichten. Das geht es in Konzernen so, dass praktisch ein Psychologi- oder Psychotherapeut in die Firma kommt und einfach eine Sprechstunde anbietet. Das ist eine Möglichkeit, damit man angehende Probleme, die da sind, frühzeitig erkennt und die mit leichten Mitteln, ich sag mal noch, behebbar sind, über vier, fünf Sitzungen mit so einem Psychologen oder Psychotherapeutin. Im
Prinzip eine frühe Hilfe. Es gibt ja auch inzwischen schon Firmen, die so Telefon-Hotlines anbieten. Dann muss der Betrieb dann praktisch für jeden Mitarbeiter eine bestimmte Summe an Euro zahlen und dann dürfen die Leute, die Mitarbeiter dort bei der Hotline, wirklich verschiedene Probleme anrufen,
zum Beispiel, oder auch zum Konferenzen machen und so. Das ist natürlich alles anonym. Es gibt auch Betriebe, das wäre die nächste Stufe, die Mittelständler, die wir betreuen, die haben praktisch die ortsansässigen Psychologen und Psychotherapeuten angesprochen und gesagt, wenn jemand von uns kommt, also wenn wir jemanden haben, kann der Bevorzug von ihnen aufgenommen
werden. Das heißt, die haben praktisch ein Netzwerk an den Psychotherapeutinnen, das wenn Probleme auftreten, sie sofort sagen können, der kommt von uns, der hat Prioritäten, da müssen natürlich etwas für zahlen, für diese Priorität, aber das gibt es auch, dass man hier schon so ein Netzwerk an Psychologen, Psychotherapeutinnen, die bei richtig ganzen Fällen sofort Hilfe anbieten können und wo man nicht ein halbes Jahr oder ein dreiviertel Jahr warten muss, bis er bei denen
dann einen Termin bekommt. Das sind jetzt alles Aufgaben, die der Arbeitgeber übernehmen kann, jetzt kann aber der Einzelne, sage ich mal der Angestellte natürlich auch ein bisschen was tun, wenn er merkt, dass da die Belastung vielleicht zu groß ist, wie kann er dann überhaupt vorgehen, wenn er denn schon zumindest gemerkt hat, dass da was nicht stimmt? Ja, also da gibt es, ich
habe mal zwei Punkte, das eine ist, wir haben die Belastung und wir haben die Ressourcen. Also der Einzelne kann jetzt überlegen, dass er die Belastungen runterfährt, also nicht mehr alles annehmt, was jetzt die Chefin oder der Chef ihnen gibt, sondern dass man sagt, Moment mal, ich habe da schon die und die Sachen, wenn da jetzt zu ist, ich kann es nicht mehr abarbeiten. Das wäre jetzt
praktisch die Belastungsreduktion offensiv zu vertreten und noch nicht alles anzunehmen. Der nächste Punkt ist, wenn ich merke, mir fehlen die Ressourcen, um die Belastung fertig zu werden, dann muss ich überlegen, kann ich meine Ressourcenlage verbessern, also kann ich meine Qualifikation
verbessern, um mit der Belastung besser fertig zu werden. Das wäre der Ressourcenweg, also wir haben den Belastungsreduktionen weg, wir haben die Stärkung der Ressourcen und das dritte ist, dass sie versuchen, mit den Belastungen und mit den Folgen der Belastungen besser fertig zu werden, das heißt, sie machen eher ein Stressmanagement, indem sie vielleicht Yoga machen oder bestimmte Entspannungstechniken anwenden oder Achtsamkeitstraining machen. Dann versuchen sie ihre Emotionen
zu regulieren über solche Maßnahmen. Vielleicht jetzt zum Abschluss noch gefragt. Reicht denn das Arbeitsschutzgesetz und die freiwillige Gesundheitsförderung oder muss der Gesetzgeber hier vielleicht doch noch weiter tätig werden und was muss ich eigentlich in den Unternehmen noch ändern? Der Punkt ist auch wichtig, da gibt es ja auch Philosophien. Also die Philosophie jetzt lautet, wir wollen nicht alles vorschreiben. Man muss dazu sagen, wir müssen zwei Dinge unterscheiden
jetzt bei was Betriebe machen können und auch was Krankenhassen machen können. Wir nennen es Verhältnisprävention, also dann verändert man die Verhältnisse, z.B. die Organisationstruktur in der Steuerberatung oder ich ändere das Verhalten, das nennt man Verhaltensprävention. Also wenn jemand einen Achtsamkeitskurs mitmacht und dann achtsamer wird in Bezug auf sein Körper,
dann fällt es in die Verhaltensprävention. Wenn eine Steuerberatung umstrukturiert wird und dann haben wir eine und das in Richtung gesundheitsförderliche Arbeitsverhältnisse geht, dann sprechen wir von der Verhältnisprävention. Der Vorteil von der Verhältnisprävention ist,
dass alle Mitarbeitenden in der Steuerberatung davon profitieren. Bei einer Verhaltensprävention wissen wir, dass solche Achtsamkeitskurse eben nur von einem bestimmten Prozentsatz der Leute genutzt wird, sodass ich eben vielleicht nur fünf Prozent erfasse oder zehn Prozent der Mitarbeitenden. Der Rest wird über die Verhaltensprävention nicht erfasst. Selbst wenn ich das jetzt gesetzlich vorschreibe, kann ich ja nicht vorschreiben, dass die Leute tatsächlich die
Kurse machen müssen. Das heißt, das Ganze jetzt insgesamt in allen Betrieben anzubieten ist und das auch gesetzlich vorzuschreiben ist eine Sache. Aber wir wissen, diese Kurse werden eben
leider von denen genutzt, die es eigentlich nicht bräuchten. Es sind die gesundheitsbewussten und Fitten, die auch die Kurse nutzen, während die, die es wirklich bräuchten, zum Beispiel die unteren Angestellten und so weiter, die nutzen leider diese Präventionsangebote nicht im ausreichenden Maße, aber die haben auch das höhere Risiko, deswegen bekommen oft nicht an die Problemgruppen heran. Vielleicht ist da eine Lösung, noch mehr Aufklärungsarbeit zu leisten, das wäre
ja eine Möglichkeit. Wir drei, würde ich sagen, machen jetzt erstmal Pause. Wir haben lange genug geredet und haben uns das womöglich verdient. Wir bedanken uns für das Interview und wünschen Ihnen eine schöne Woche und danach ein schönes entspanntes Wochenende. Das wünsche Ihnen auch. Vielen Dank. Vielen Dank, ja, habe mich sehr gefreut. Steuern mit Recht. Der Dartev Podcast. [Musik] Mal sehen, wie es alles ist, dass es die Vis entrepreneurs sind.