Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Podcast Softertesting. Ich bin euer Host Ritschi und habe wieder eine Folge vom German Testing Day 2024 in Frankfurt mit dabei. Heute im Interview Hannes Mainusch, mit dem ich nicht nur eine schöne Podcast-Folge aufgenommen habe, sondern auch noch das Vergnügen hatte, gemeinsam bei einer dreistündigen Autofahrt über dies und
das zu fachsimpeln. In unserer Folge geht es ganz viel um Organisationsentwicklung wie intelligent eine Organisation überhaupt sein kann, wie man aus der Dummheit von Organisationen rauskommt und auch ein bisschen wie der Mensch funktioniert. Viel Spaß bei der Folge. Hi, schön, dass du da bist. Ja, schön, dass du mich zu Gast hast. Ja, ja, ich finde ich auch. German Testing Day 2024. Wir haben viel Spaß, Spiel und Freude hier. Du hast deinen Vortrag
noch heute? Ja, ja, heute Abend bin ich dran. Ach ja, heute Abend hast du den noch. Sozusagen, wie nennt man das? Das letzte, die letzte Show? Ja. Der Ausräumer, die rote Laterne. Genau, ja. Lumpensammler. Der Lumpensammler, ja, ganz genau. Ja, und das Thema ist ja auch ganz spannend, was das ist. Es geht ja um Organisationen und um die Intelligenz bzw. die Dummheit von Organisationen. Der Titel heißt "Intelligente Organisationen - Schritte aus der Dummheit".
Ja. Bei einer Keynote ist das vielleicht nicht ganz so wichtig, so einen provokativen Titel zu machen, aber wenn du jetzt auf Konferenzen so in Parallel Sessions bist, dann muss man ja immer irgendwie dann, das ist halt schwierig. Du musst überhaupt mit deinem Vortrag erstmal reinkommen, du bist Gremium, also muss es interessant sein. Und dann muss der Titel meiner Meinung nach aber auch so sein, dass natürlich möglichst viele zu dir kommen in die Parallel Session und dazu
muss das halt so ein bisschen reißerisch sein. Ja, und jetzt haben die ja heute eh keine Chance, trotzdem hast du einen coolen Titel gefunden. Die müssen ja trotzdem kommen. Sie können einfach wegfahren. Das ist ja der letzte Vortrag. Das bedeutet, der Veranstalter hat dann immer das Problem, was machen wir, damit sie bis zum Schluss bleiben. Verlosung am Schluss oder so. Ich bin mir sicher, du wirst heute noch genug Auditorium haben auch dazu. Ja, Organisation,
sind die dumm? Ja, also man kann ja über Menschen, Intelligenz und Dummheit sprechen und das sind auch schon sehr provokative Begriffe und mich hat immer fasziniert, dass wir Menschen ja auch nur, naja, wahrscheinlich sind wir mehr als das, aber wenn du ganz mikroskopisch schaust, dann bestehen wir aus vielen kleinen Zellen und in diesen Zellen passieren wahnsinnige Dinge. Ich
habe mal so eine YouTube-Animation gesehen, wie so Proteine DNA-Moleküle splicen. Ja, man denkt ja, das passiert irgendwie mal eventually oder es passiert, das passiert aber milliardenfach in unserem Körper jetzt zu diesem Zeitpunkt. Und ich habe so eine Echtzeit-Simulation
gesehen und dann denkst du, wie mag das sein? Aber das ist wie so eine ganz präzise Maschine, die knabbern da diese DNA-Dinger auseinander und wie in so einer Wahnsinnsnähmaschine fliegt da, also na umgekehrt, Nähmaschine fliegt da was auseinander und das siehst du und denkst dann, irre, also mit was für einer Präzision die kleinsten Teile in unserem Körper arbeiten.
Und dann habe ich gedacht, ja gut und wir bestehen dann aus so Symbiosen, also so Sachen wie unser Makrobiom, also das was in uns drinnen im Darm ist, diese Bakterien, Bacillen, die da drin sind, sind ja auch so eine Symbiose, die wir irgendwie vor Jahrmillionen wahrscheinlich als Lebewesen eingegangen sind und wir überleben, weil die in uns sind. Und eigentlich kann man sich sogar
überlegen, gehören die zu uns oder nicht? Eigentlich sind die außerhalb von unserem Körper, weil der Darm ist ja so ein Schlauch, der durch den Körper durchgeht, wie so ein Tunnel und da siedeln die halt. Also sind sie eigentlich gar nicht in uns. Wir profitieren von dieser Symbiose, sonst könnten wir nicht verdauen und jetzt hier kein Podcast machen. Und dann haben wir dieses ganze mikroskopische und dann habe ich irgendwie mal einen Vortrag gehalten über Intelligenz und
mir über den Neokortex im Gehirngedanken gemacht. Das ist so auf der, wie heißt das, auf der Walnuss obendrauf, so die Glibberschicht. Das sind sechs Layer von Neuronen, die feuern und das macht dann im Wesentlichen einen Teil unseres Bewusstseins aus. Und das sind ungefähr 20 Milliarden Zellen, die uns ein Bewusstsein geben. Und dann dachte ich, okay, also diese
Zellen sind ja wie so kleine Organismen und wir sind acht Milliarden Menschen auf der Erde. Und sind wir so was wie ein, gibt es etwas wie ein Meta-Organismus aus Menschen, jetzt der lange Bogen zu den Organisationen der Intelligenz und könnte sich da so ein Bewusstsein entwickeln? Also hat die Menschheit, ist das für sich ein Organismus? Wenn du jetzt mal ganz groß denkst und was würde das kennzeichnen? Also ja, wir haben so Kommunikationswege, Internet, logistische Wege
wie Blutbahnen, große Straßen, Autobahnen, Flugzeugrouten. Wir haben ein Nervensystem, so ein Finanzsystem, Geld, das irgendwie steuert, dass wir hier Podcast machen können und nicht Kartoffeln anbauen müssen. Und trotzdem können wir unser Mikrobiom, Makrobiom ernähren oder unseren Körper. Und dann habe ich gedacht, würden wir es überhaupt merken als Menschheit? Also wenn die Menschheit ein Bewusstsein hätte, würden wir als Zählendes überhaupt merken? Und so schließt
sich dann der Bogen. Ich mache Organisationsberatung und dachte dann, ich habe schon in so vielen Organisationen mitgemacht und durfte mitmachen. Und manche waren halt ganz toll, manche waren ganz schrecklich, manche hatten tolle und schreckliche Teile. Und so stellt sich dann die Frage, was ist eigentlich das Bewusstsein einer Organisation oder die Kultur einer Organisation? Wie hängt das zusammen? Und darum dreht mein Kopf dann und ich mache mir so Gedanken,
die sind dann sehr verworren. Und natürlich haben wir alle schon mal erlebt, irgendwo gearbeitet zu haben, wo es toll war, wo es so gefluppt ist, so Hand in Hand, so richtig eine energiereiche, gute Sache und nachher waren wir alle zufrieden und haben gesagt, wow, das war so cool damals, wie wir das gemacht haben, erinnerst du dich noch? Und manchmal eben nicht. Und was können wir machen, um dieses Coole, dieses Purposevolle, dieses, wo wir denken, das war so herzerwärmend,
wir erinnern uns gern dran, mehr herzustellen. In meinem Arbeitsalltag ist es aber häufig so gewesen, vor allen Dingen am Beginn meiner Karriere in den Angestelltenverhältnissen, dass ich sehr häufig in Organisationen war, die mir wehgetan haben, die mich nachts nicht schlafen ließen, wo ich mir Sorgen gemacht habe, wo ich mich geärgert habe oder beschränkt fühlte oder so.
Also nicht so gut, wo ich mich wohlfühlte. Und das ist ja eigentlich, glaube ich, auch eher ein Gefühl, weil ja die, also methodisch oder so was machen die ja durchaus ähnliche Sachen, wo es gut ist, wo man sich wohlfühlt und wo es nicht so gut ist, oder? Ja, das ist eine spannende Frage, nun geht es eigentlich um mich als Individuum überhaupt, ist doch egal, ob es mir gut geht. Also wenn die Deutsche Post wahnsinnige Gewinne schiebt, dann muss es mir doch nicht gut gehen,
aber der Organisation geht super. Also das ist wirklich eine spannende Frage, haben wir eigentlich als Individuum ein Anrecht darauf, dass es uns gut geht? Ich glaube, die Antwort ist ja, es stehen so Sachen im Grundgesetz drin, also wir glauben das und wir achten aufeinander. In unserer Demokratie, in unserem Staat gilt das auch für Organisationen. Also kann es der Lufthansa eigentlich egal sein, wie es dem Hannes geht oder so? Ja,
vielleicht ist es nicht so wichtig. Aber ich glaube halt, das wo es richtig Spaß macht und da ist auch mein Bauchgefühl und meine ganze Hoffnung, die Sachen, die wir erlebt haben, wo es gut war, da ging es auch den Einzelnen gut. Ja, ja. Was macht denn dann den Unterschied aus? Also du hast dich ja sicher beschäftigt damit, was differenziert denn diese Organisationen voneinander? Das ist ganz schwer zu sagen, also man kann immer so Zutaten sagen, die dabei waren.
Also ich finde ja gut, wenn es zum Beispiel für ein Team oder ein Organisationsteil eine große Herausforderung gibt. Wenn alle sagen, oh das jetzt echt, ob ihr das schafft, also probiert es mal, aber die Chancen sind 50 Prozent bestenfalls. Und dann habe ich häufig erlebt, dass das wie ein Ansporn war oder wie so ein Zusammenschweißen. Alle wussten, das ist schwierig und jetzt können wir auch mal was anderes ausprobieren vielleicht. Also vielleicht ist
tatsächlich so was wie Herausforderung oder in Anspruchnahme ein wesentlicher Teil. Dann finde ich immer ganz wichtig so lernen. Du weißt, wie man lernt, über Fehler und noch mal machen, Fehler und Fehler und Fehler. Und dann irgendwann läuft es halt besser, also auch durch Krisen durchgehen. Gute Stimmung, es muss halt irgendwie respektvoll sein. Das heißt aber für mich nicht immer unbedingt nur super harmonisch. Wir wollen ja alle irgendwas und dann knallen auch mal so
Meinungen aufeinander und so. Also glaube ich ganz wichtig aus so Diskursen, Diskussionen, Streit wieder rauszukommen. Und Diversität. Ich bin schräger Vogel, es gibt andere schräge Vögel und wenn wir alle zusammen sind, können wir vielleicht ein gutes Team machen. Ja, das ist ja schon eine ganz mehr. Das erinnert mich eigentlich ganz viel auch daran, was wir ja so seit 20 Jahren auch so ein bisschen versuchen rund um diese agilen Konzepte herum. Da
steckt ja viel von dem drinnen, diese Diversität, viel Kommunikation. Eine gute Herausforderung zu schaffen, die auch irgendwo greifbar ist, aber trotzdem auch weiter weg. Da gibt es ja einiges an Doppelung drin. Also ich glaube, der Wunsch ist ja hin zu so einer guten Organisation auch zu werden. Ja, zu einer guten Organisation. Jetzt kann man sich natürlich noch fragen, inwieweit spielt das, was die Organisation eigentlich macht und produziert eine Rolle
dafür, wie ich mich damit identifizieren kann. Ich glaube, das wird jetzt auch immer stärker hinterfragt, welchen Purpose hat die Organisation. Und wo du auf Agilität ansprichst. Ich glaube ja, dass es immer gut ist, sich gelegentlich oder regelmäßig einen Hubschrauber zu setzen, das Ganze mal von oben oder von außen anzuschauen und darüber zu sprechen. So,
schau, echt so bescheuert machen wir das oder das ist ja lustig. Da gibt es einen Effekt, den haben wir noch gar nicht gesehen und dann wieder reingehen in das System, also dieses rein und raus. Und ich finde, in der Agilität auf Teamebene hat man das mit den Retrospektiven einfach. Das ist einfach eine super Erfindung, dass du dich regelmäßig zusammensetzt und darüber sprichst, wie ist eigentlich die Arbeit und wollen wir was ändern. Ja, das ist ein super Hebel.
Das merke ich auch, wenn ich mit Kunden arbeite. Retros sind der Hebel, um einfach Veränderung auch in Gang zu bekommen und mal überhaupt zu verstehen, was eigentlich so läuft, um sich diese Zeit zu nehmen. Und auch, wie du sagst, die Organisation mal als Gesamtes zu sehen, was da eigentlich gerade so läuft. Also, genau. Ja, und manchmal ist es ja auch so, dass man als beratende Person mit Organisationen zu tun hat, wo man das Gefühl hat, die sind ganz
ungeübt darin, selbst das Heft des Handels zu ergreifen. Ja, das ist schön gesagt. So wie in diesem Asterix bei Kleopatra, so ein Meister sagt mir, was ich machen soll. Ich glaube, da haben sie gesagt, ich fühle mich schlapp, gib mir noch ein paar Schläge. Das Meister kam noch irgendwo anders her. Genau, das ist ja schon etwas, was man in Organisationen durchaus manchmal antrifft. Ja, und ich finde es halt toll, wenn man merkt, dass so Menschengruppen Initiativen ergreifen und
sagen, so wollen wir es machen und das wollen wir jetzt mal ausprobieren. Wie entsteht denn da so eine Bewegung dann? Also, es gibt ja immer häufig Unzufriedene, die sagen, wir wollen es besser haben, wir wollen auch irgendwie das Ganze ein bisschen weiter bringen, aber ohne mal eine Idee, wie es gehen könnte. Ja, das ist wirklich gut. Also, wenn man das wüsste, so das Patentrezept für Bewegungen, die letztlich ein positives Outcome haben zu erzeugen, ist ganz, es ist wie
so ein Geheimnis. Also, man hat so ein Bauchgefühl. Es ist kein Geheimnis, was ich jetzt dir nicht sagen möchte oder so. Ich weiß es einfach nicht. Aber es gibt so manchmal das Bauchgefühl, wo du denkst, so klasse, das hat funktioniert. Also, in einer Firma haben wir mal so mit diesen Solution Lab hieß das, so vierwöchige, also ein Team, sieben Leute, ein Thema, cross-funktional, vier Wochen irgendwo rein, also isolieren, vier Wochen Vollzeit arbeiten lassen an einem Problem
und dann kommen die mit einer Lösung zurück. Und das hat diese Organisation, das war die Hanseatic Bank in Hamburg, hat das institutionalisiert als Innovationsvorhaben, das haben die zehn, 15 Mal gemacht. Das war großartig, weil das auf einmal so ein Spirit in eine Organisation gebracht hat und auch so eine Startup-Kultur in so ein ganz gesetztes Unternehmen und das hat was gebracht. Also, so einen Freiraum schaffen für so etwas, aber das ist natürlich auch ein Luxus,
das muss man sich leisten können als Organisation. Da ist ganz viel entstanden. Manchmal entsteht es aus der Krise, weil du einfach in einer wahnsinnigen Notsituation bist und sowieso alles liegen lassen musst und sagen musst, jetzt müssen wir hier das Schiff vorm Sinken retten. Da kann was entstehen. Das ist auch super gefährlich, weil wenn du das einmal erlebt hast und wieder machen möchtest, dann kannst du als Manager leicht zum Krisenmacher werden und haust ein schönes Loch ins Boot und
sagst, oh, wir haben ein Loch im Boot. Hättest du das ja auch nicht reinmachen müssen. Und auch das Aushalten von der Diversität, also wenn du so schräge Zapfen in der Organisation hast, die immer alles anders machen, die nerven ja. Die sind ja irgendwie blöd. Kannst du das aushalten und einbauen oder ist das dann halt immer nur, also wie kann man so etwas zu einer gemeinschaftlichen Bewegung führen und nicht immer dazu nur das Einzelne sich an irgendwas reiben. Das ist mit
das Schwierigste, glaube ich. Ich glaube auch, das ist, wo du jetzt gesagt hast, diese Innovation Hub oder wenn das quasi so ausgerechnet ist, das haben ja andere auch versucht oder machen das ja auch gerade die Großen, Telekom oder so oder Deutsche Bank, die haben alle so ihre Dinge, wo sie auch Innovation finden. Aber ich glaube, die Rückführung ins Haus ist dann immer schwierig im System. Das haben wir auch erlebt. Die haben dann eine gute Idee, alle waren begeistert,
das Management und so mit irgendeinem Ding haben sie auch einen Innovationspreis gewonnen. Aber das Schmerzliche ist dann zu entscheiden, es gibt so viele gute Sachen und welche davon machen wir nun. Wenn du Startup-Kultur nimmst, ich habe mal für Stefan Schambach gearbeitet, der hat so
verschiedene deutsche Startups gegründet. Intershop war, glaube ich, das erste und bekannteste, dann die Manfields hat der Newstore gemacht und der sagte, so ein amerikanischer Startup-Investment-Fonds, wenn die so 30, 40 Firmen fördern, dann ist es häufig so, nur eine einzige überlebt und trägt dann diesen ganzen Fond mit. Das wäre jetzt sehr extrem, aber das bedeutet ja, du musst 39 Ideen
liegen lassen. Vielleicht sind es auch nur 19 von 20 Ideen, die du nicht machst und das ist, glaube ich, super schmerzhaft und ist ja auch irgendwie ein Waste, dann hast du so viele gute Ideen und eine hat einen Effekt. Und das ist übrigens der Unterschied, finde ich, immer zwischen Effektivität und Effizienz. Da willst du irgendwas erzielen und das kann aber sehr teuer sein, aber du kannst einen wahnsinnigen Gewinn davon machen, wenn du dafür bereit bist, in der Konstellation so etwas
auszuprobieren. Eine effiziente Organisation hat es damit sehr schwer, weil die ist ja so in dem Geschäft, was sie macht, ausgetrimmt, dass sie das so unglaublich billig macht. Wie kann man sonst einen Brief für 85 oder wie teuer das auch immer ist, Cent jetzt durch Deutschland befördern? Das ist ein wahnsinniger Markt. Eintrittsbarriere für andere, weil die halt effizient sind, tun sich aber unglaublich schwer mit Veränderungen. Wenn das System sich verändert,
dann hast du so eine effiziente Organisation. Und ich glaube, die Simona Popisti war das, die war mal eine Zeit lang in Bremen bei Daimler Innovationsmanagerin und die sagte, in einer so effizienten Organisation und Change, das ist ungefähr so, als ob du so einen total anorektischen Marathonläufer im Nordpol aussetzt. Der friert dann und dem geht es nicht gut.
Ja, das ist auch, also ich glaube, wirklich auf Effizienz getrimmt und das ist ja quasi auch, sagen wir mal, mit Leitkultur der letzten Jahrzehnte auch im deutschsprachigen Raum gewesen, immer mehr Effizienz auch zu schaffen in Produktionsketten. Macht aber auch anfällig für Einschläge, für Impacts, weil man ja einfach nicht mehr so veränderungsfähig wird. Ja klar, also das ist ja immer das, was immer du da als Beispiel nimmst, die Dinosaurier haben
halt das schwer gehabt nach dem Meteoriteneinschlag und die Mäuse haben es besser gehabt. Ein Glück, so sind wir entstanden. Ja, Beweglichkeit in einem veränderlichen Umfeld, das ist gut, weil dann hast du mehr Überlebenschancen, aber bist halt dafür nicht so effizient und musst dich halt irgendwie so durchwursteln, während dann die effizienten großen Firmen so die wahnsinnigen Geschäfte machen, kribbelst du so vor dich hin, aber wenn eine Veränderung kommt,
hast du vielleicht Vorteile. Das ist halt wie so ein Ökosystem. Ich glaube, es ist zwangsläufig so, wenn Unternehmen, es sind ja auch alle irgendwo immer auf Wachstum aus und Größe wird, dass das automatisch dann auch immer so eine dumme Nummer wird, dass das dann einfach über den ganzen Overhead, die Politik da drinnen, die Abteilungen, die Silos, die sich entwickeln, dass das zwangsläufig dann immer mal zu so einer Dummheit führt, die dann wieder mal
aufgebrochen werden muss. Ja, das ist ganz normal. Also Wachstum ist eine der übrigens, glaube ich, so, das ist jetzt kein äußerer Faktor, aber so ein innerer Faktor, also Erfolg selber, bist ein Change-Treiber. In der IT war das immer ganz schön. Also wenn du im Startup anfängst,
dann hast du immer angefangen mit einem Backend- und einem Frontend-Team. Also hinten die Datenbank- Knödler und vorne die Oberflächenbauer und das gibt die Organisation vor, weil bis zu 20 Leuten oder so in deiner IT kannst du so super skalieren und die Concerns voneinander separieren. Darüber kannst du nicht mehr skalieren, also mit logischer Aufteilung und dann kommen so andere Ideen, so diese Otto-Vertikalisierung oder Domain-Driven-Design, wo du versuchst Teams
vertikal und nicht so horizontal geschichtet, sondern vertikal aufzustellen. Und im Wachstum eines Startups bedeutet das zu irgendeinem Punkt musst du so eine 90-Grad-Rotation deiner ganzen Produktorganisation machen und das ist ganz typisch. Und hast ganz viel Schrottsoftware, die du gerade eben gemacht hast, die dir dein Venture-Kapital gebracht haben und so. Und dann bist du jetzt davor und so, jetzt müssen wir alles ändern. Also Wachstum selber ist ein Change-Faktor
und sehr schwierig. Und man muss dann Sachen loslassen und wegschmeißen und nicht glauben, dieses... Also es ist dann halt schwierig, wenn du so alte Software dann in einem größer werdenden Unternehmen hast. Ja und auch für die Menschen, die ja da drinnen sind, die sich ja auch wohlfühlen, so wie sie es jetzt gerade machen und nicht unbedingt jetzt gerade so ein Shift dann auch
vielleicht mitmachen wollen oder so. Das ist ja auch ganz typisch, gerade in der Produktentwicklung, dass dann die Leute rausgehen, zu dem Zeitpunkt Management rotiert wird und du einfach andere Kapazitäten reinkriegst. Kennst du dieses YouTube-Video mit der Lone Nut? Da gab es auch mal ein Ted-Talk drüber, so auf einem Festival, so ein Musikfestival, wo einer auf der Wiese ist und so irgendwie so 30 Sekunden lang vor sich hin hibbelt und tanzt und alle denken so "Muah,
da muss der perkel rauf!" Und dann kommt ein zweiter dazu und macht voll mit. Und dann irgendwie so 20 Sekunden später siehst du, wie die Menschen Massen darauf stürmen. Ja, ja, genau. Alle voll abtanzen. Und dieser Ted-Talk war halt irgendwie cool, weil er sagt, es braucht halt diesen Lone Nut, also irgendwie so einen Irrsinnigen, der am Anfang irgendwas macht und dann vielleicht noch
der ganz wichtige Second Follower oder der Zweite, der dazukommt. Und hinterher ist es eine Massenbewegung und dann ist aber sozusagen, die, die es angefangen haben, sind dann vielleicht auch nicht mehr da. Ja, ja. Wenn ich jetzt in einer Organisation bin, das schließt jetzt gut an die nächste Frage auch, und ich merke, ich habe da Ideen, ich habe da so eine Vorstellung,
ich bin so ein bisschen der Verrückte in dem Ganzen. Was würdest du mir denn raten, was kann ich tun, um das ins Leben zu bringen, in mein Umfeld zu bekommen? Ja, weiß auch nicht. Also ich glaube, das ist einfach so, wenn du so bist, dann bist du so und dann wirst du deine Schmerzen damit haben, weil du merkst, wenn es größer wird, dann denken auch Leute hier, der Richie, der Blödmann, was macht der denn da schon wieder? Boah, kann der nicht
mal aufhören? Und das ist ja für dich schmerzhaft, weil du hast das ja irgendwie, also du bringst deine Veränderung in so ein System rein. Und ich glaube, wenn du, also die Leute sind halt unterschiedlich und wenn du zu der Gruppe gehörst, die immer gerne Veränderung machen oder was Neues ausprobieren, dann wirst du irgendwann zwangsweise auch schmerzerprobt werden und das tut dann auch weh, Sachen loszulassen oder festzustellen, das geht jetzt in seinen normalen Gang und ich hätte
es halt anders gemacht, aber es gehört dazu, also es gehört auch irgendwie dazu. Also mein Tipp, du hast ja gefragt, wie soll man sich da aufstellen? Da gibt es diesen alten Wolf Biermann Song, du lass dich nicht verhärten in dieser harten, ich denke mal so, dieses, passieren halt doofe Sachen im Leben und Enttäuschung und Zeug, was dann nicht so gut ist und irgendwie, ich meine, du bekommst ja immer so supergut gelaunt rüber, behalte dir einfach das bei.
Okay, gut, dann, also ich habe meine Strategie, genau, ja super, ich bin auch gut gelaunt. Eigentlich. Wie machst du das? Ich weiß nicht. Ich sitze manchmal so mit so einer grimmigen. Ja, ja, ich bin schon sehr, ich bin schon sehr fröhlich immer und ich bin ja auch, ich nenne mich auch der Zukunftsoptimist, weil ich ja auch immer denke, es wird alles gut werden irgendwo und wenn es noch nicht am Ende ist, aber wenn es noch nicht am Ende ist, dann wird noch
kommen und wird alles gut, ja, ja, genau. Ja, sehr schön, Hannes, vielen lieben Dank für diese Einsichten, also in Organisationen und wie sie so ticken. Ich glaube, da kann man sich auch schön inspirieren und was mitnehmen und vielleicht den einen oder anderen jetzt auch motiviert, mal mit seiner Verrücktheit auch rauszugehen, mal ein bisschen Veränderung zu leben. Ja, danke, Regine, hat Spaß gemacht. Danke, ciao. [Musik]