Ja, im ersten Teil des Podcast-Interviews mit Stefan Mehrert haben wir uns über Gewohnheiten unterhalten, wie wir persönliche, aber eben auch organisationale, neue Gewohnheiten schaffen. Und das Thema ist ein wesentliches Thema, um sich selbst zu führen und das ist immer die Voraussetzung, um andere Menschen zu führen. Ja, und jetzt funktioniert eine Baustelle ja immer nur im Team.
Das heißt, du wirst immer mit anderen Menschen zu tun haben. Du als Führungskraft auf der Baustelle wirst im Projektteam andere Menschen führen müssen, wirst deinen Mitarbeiter,
deine eigenen Mitarbeiter führen müssen, egal ob Projektübergreifend oder eben im Team. Und wer könnte uns diesbezüglich, was Menschenführung anbelangt, ein besserer Ratgeber sein als ein Unternehmercoach und deswegen freue ich mich total, dass Stefan Mehrert auch diesen zweiten Teil mit mir im Interview macht, Stefan Mehrert coacht mittlerweile seit 20 Jahren Unternehmer und er weiß genau, wie man produktive Teams formt und wie man Menschen motiviert und dahin bringt, dass sie
das auch tun, was zu tun ist. Willst du also deine Baustelle wirklich voranbringen und willst du, dass die Leute auf deiner Baustelle mitziehen, dann ist diese Folge ein absolutes Muss. Stefan, herzlich willkommen zum zweiten Teil unseres Podcast Interviews. Ich freue mich sehr, dass du dir die Zeit nimmst. Danke für deine Einladung, Stefan, ich freue mich auch. Ja, wir haben im ersten Teil ausführlich über die Gewohnheiten gesprochen, war für mich wahnsinnig
erhellen und im zweiten Teil wollen wir uns zwei Themen kümmern. Wir wollen uns anschauen, wie wir Teams formen, wie wir Teams erzeugen können, die im Teamflow, wie du es nennst, agieren. Das heißt, wo es quasi wie von selbst geht, aber das wirst du uns sicher besser erklären. Und das zweite Thema ist das große Thema Führung. Das heißt, wir haben einiges vorhin diese halben Stunde. Steigen wir
also gleich ein. Steigen wir mit dem Flow ein, auch da wieder wie bei den Gewohnheiten. Warum ist Flow so ein essentielles Konzept? Das kennt wahrscheinlich vom Begriff ja fast jeder. Tschitschmehe, der ungarische mit dem wahnsinnig schwer auszusprechen, der Namen Psychologe hat dieses Konzept entwickelt. Und steigen wir eben ein damit, dass du mal beschreibst, warum es so wichtig ist, in den Flow zu kommen, was dieser Flowzustand eigentlich bedeutet und was da eben die Vorteile davon sind.
Also erst mal, was es nicht bedeutet, ist ganz wichtig, weil das wird öfter mal verwechselt. Es bedeutet nicht so Bob Marley-mäßig zugekiften Ecke rumhängen und irgendwie alles fließen zu lassen, sondern Flow ist ein Zustand der Höchstleistung. Und das ist genau der Ungar mit dem unausprechlichen Namen, den du gerade genannt hast. Ich weiß nicht, 35, 40 Jahren, erforst. Und der hat damals erforscht vor allen Dingen Wissenschaftler, Leute, die Höchstleistung vollbracht haben. Wie
sind die in diesen Zutaten der Höchstleistung gekommen? Und der hat eben damals auch entdeckt, das ist nicht ein Dresszustand, sondern es ist ein gleichzeitig bisselter, glücklicher Zutand.
So Beispiele von individuellen Flow, die er damals gebracht hat, war zum Beispiel so ein Glätterer, wenn der irgendwie ein Berg hochklettert und in der Wand drin ist, der kommt dann in einem Flowzustand und mit Milzt, die passt mit dem Berg und die Bewegungen sind so ganz natürlich oder andere haben es vielleicht beim Tischtennis spielen, dass plötzlich alles fließend wird und sie genau wissen oder zu wissen glauben, wo der Ball hinkommt und die Gedanken ausgeschaltet
sind. Und dieser Flugdant, da kommt wirklich maximale Produktivität raus, bei maximaler Freude. Also einfach weiter Zustand erst mal für die Menschen selbst, aber dann logischerweise auch für ein Team und natürlich auch, wenn man zusammen arbeitet, für die Arbeitsergebnisse. Deswegen halte ich Flow so wichtig, weil das der produktivste und zugleich glücklich
machenste Zustand überhaupt. So, wenn jetzt die Kolleginnen und Kollegen deine Ausführungen gehört haben, wird sich sicher der ein oder andere gedacht haben, ist mir alles klar beim Tischtennis, beim Klettern, verstehe ich beim Fußball spielen, wo auch immer, hey aber bitte, wie soll ich in der Arbeit produktiv sein und gleichzeitig Spaß empfinden, wie soll denn das
funktionieren? Also übertragen wir das Konzept jetzt mal auf die Arbeitswelt. Ja, also da gibt es ganz unterschiedliche Ansätze, je nachdem, wo ich anfange, wenn ich mal zurück geht zu dem, was ich früher gemacht habe, ich war Programmierer. So, als Programmierer, sobald ich den Rechner angeschaltet habe und angefangen habe zu programmieren, bin ich in einen Flow-Zustand abgetaucht. So, da gibt es eine Reihe von Kriterien, damit so ein Flow-Zustand entstehen kann. Erstes
Kriterium, das Ziel, worauf das Ganze rausläuft, ist absolut klar und sinnvoll. So, das war mir klar, da soll eine Software rauskommen, die soll dieses und jenes können. Das ist so eine erste
Bedingung. Das Zweite, was wichtig ist. Stefan, darf ich da ganz kurz dazwischenhaken, weil wir werden jetzt wahrscheinlich alle acht Punkte für den Flow-Zustand durchgehen, Schritt für Schritt zu diesem Punkt, das Ziel, ja, einmal das übergeordnete Ziel, also du hast gesagt, das soll eine Software rauskommen, auch das Ziel der jeweiligen Tätigkeit, der abgeschlossenen Tätigkeit in dem Moment oder
in diesem Arbeitsblock oder wie man das auch immer nennen möchte? Ja, also das ist genau, was du sagst. Wir haben einerseits sozusagen das Gesamtziel, aber dann haben wir auch immer geordnete Ziele und im Prinzip muss jeder einzelne wird auch klar sein. Ab dem Moment, wo ein einzelner Schritt nicht mehr klar ist, fall ich aus dem Flow raus. Das ist glaube ich am besten deutlich zu machen beim Bild
von Kletterer. Der hat zwar das Ziel vor Augen, ganz oben auf dem Berg will er hin, so wenn der jetzt aber irgendwo an der Stelle ist und keine Ahnung hat mehr, wie es weitergeht und sich denkt, Scheiße, da komme ich nie rüber, dann ist er in dem Moment aus dem Flow raus. Erst dann, wenn er wieder weiß, was ist der nächste Griff oder der nächste Dritt, ist er im Flow entsprechend können. Also das ist ein ganz zentraler Schlüssel eben ins dies für diesen Flow, jeden einzelnen
Nähspiel sozusagen klar zu haben. Das heißt jetzt übertragen wieder, konkret auf die Arbeitswelt oder auf unsere Baubranche, das übergeordnete Ziel ist ein geiles Bauwerk herzustellen, das ist jeden klar und bezogen auf die Teilaufgabe, die ich jetzt gerade vor der Brust habe, muss ich mir überlegen, wie komme ich zu dem Ergebnis, welche Einzelschritte sind notwendig und ich muss mir im Vorfeld auch schon Gedanken machen, wie räume ich potenzielle Störstellen,
Stolpersteine aus dem Weg, sodass ich dann diesen Arbeitsschritt im Flow quasi erledigen kann. Genau, wenn ich jetzt irgendwelche Arbeitsschritte habe, wie beispielsweise mit Ruhmleitungen zu ziehen oder so, ja die Leitungen sind nicht da, weil es irgendjemand vergessen hat zu bringen, dann wird kein Flow entstehen, logischerweise. Das heißt gerade dann im Team und auf der Baustelle ist auch das Zusammenwirken von den Leuten, da kommen wir dann nachher mit dem Team Flow drauf,
essentiell wichtig, damit für jeden einzelnen der Flow entstehen kann. Perfekt. Nächste Voraussetzung? Nächste Voraussetzung ist, dass Fähigkeiten und die Anforderungen beeinstimmen bzw. genau genommen die Anforderungen ein bisschen größer sind, also nicht viel, ein bisschen größer als die Fähigkeiten. Man kann insgesamt in der Bereiche einteilen.
Also wenn die Anforderungen viel niedriger sind als die Fähigkeiten, also wenn ich die jetzt im ganzen Vormittag sage, 2 plus 3, 4 plus 7, 1 plus 7, und so weiter, nach spätestens 5 Minuten langweilen zu dich und denkst ja, was soll der scheiß? Das heißt, das ist die langeweile Zone, Anforderungen sind viel niedriger als seine Fähigkeiten. Dann gibt es so ein Bereich, das ist die Komfortzone, da sind die Anforderungen ein bisschen niedriger als die Fähigkeiten,
aber nicht viel. Da musst du schon wach sein und tun, das heißt, das kannst du in den ganzen Vormittag gemütlich runterarbeiten, die wird nicht langweilig, aber du bist auch nicht mega gefordert, ist die Komfortzone. Sondern gibt es die Flow Zone, da ist die Anforderung ein bisschen höher als die Fähigkeit. Und da kommst du dann deswegen rein, weil dann
musst du hell wach sein, sonst hast du keine Chance irgendwie, das hinzukriegen. Und dann gibt es oben dran noch eine Stress- und Panikzone, das ist, wenn die Anforderungen viel zu hoch sind und nicht hin kriegt. So, und jetzt ist der Trick eigentlich immer der, such die Anforderungen so zu bauen, dass sie mit den Fähigkeiten übereinstimmen oder ein bisschen größer sind. Also im Falle nochmal von einem Kletterer. Das gibt ja unterschiedliche Grate, Schwierigkeitsgrade beim
Klettern, so ein Grad 8, 9, 10 oder 8 plus, also die sind dann nochmal unterteilt. So, jetzt habe ich einen Kletterer, der in der Lage ist, ein 10er Grad zu klettern, das ist schon richtig, richtig gut. Und ich schick da einen hoch, der das letzte Mal einen Schoenfergrad geklettert hat, der kommt natürlich voll in die Panikzone, mach ich nicht. Und umgekehrt, wenn ich den mit der 10er kann, bei so einem Schoenferberg, der sagt, was soll ich hier verlangweilig? Das heißt,
gucken, wie klingt das irgendwie in Übereinstimmung. Und dann gibt es viele Stellschrauben, an denen ich drehen kann. Zum Beispiel kann ich denjenigen, der diesen 10er Grad klettern kann, kann ich schon einen Schoenferberg schicken, kann dann aber sagen, okay, du machst es nicht in zwei Stunden, wie
der andere, der grad fünf klettern kann, sondern du machst es in 20 Minuten. Wenn der Helvacher sagt, okay, das ist interessant, das heißt, du kannst über die Zeit, du kannst über die langen Abänderungen der Aufgaben, das heißt, du kannst bei jeder Aufgabe immer den Schwierigkeitsgrad
umpassen. Und damit kannst du sozusagen in diesen Flow-Kanal reinkommen. Also auch das wieder übertragen auf die Arbeitswelt, wenn ich zum Beispiel eine langweilige Echselliste erzeugen muss, die mich in der langweilige Zone hält, dann kann ich mir überlegen, wie kann ich diese Arbeit so gestalten, dass sie für mich interessanter wird, dass sie für mich spannender wird, dass ich mit dieser
modifizierten Arbeit in den Flow-Kanal komme. Genau, also entweder indem ich mir ein anderes Zeitfenster setze, knapp oder indem ich sage, ich mache es jetzt nicht so, bis lange gewohnt bin, sondern ich probiere mal die Excel-Tabelle mit einer KI auszufüllen oder irgendwas in diese Richtung, also einfach abändern, ab dem Moment, wo das Gehirn sagt, oh, das ist interessant und ab, dann habe ich
eine Chance im Flow zu kommen. Sehr cool. Supergeil, dritte Voraussetzung. Für mich weitere Voraussetzung ist, das hängt mit dem Klarheit von jedem Teilschirm zusammen, das Gefühl der Kontrolle, dass ich also in jeder Situation das Gefühl habe, die Kontrolle nicht zu verlieren. Also es kann mal durchaus mittig sein, also beim Berglettern wieder, es kann durchaus eine schwierige Phase geben, aber sobald ich das Gefühl habe, ich verliere hier die Kontrolle, dann bin ich aus dem Flow raus und
füpf in die Panzone rein. Also das ist eben entscheidend. Dann auch, das kann man auch beim Blättern, gibt es auch sofortes, aber in der Arbeit auch wichtig, ein sofortiges und unmittelbares Feedback. Also wenn ich jetzt irgendeine Aufgabe habe beim Programmieren beispielsweise, da habe ich irgendwie 10, 20 Q-Zahlen geschrieben, dann habe ich das ausprobiert, zum Beispiel sollte dahinter her, einen Button eine bestimmte Wirkung haben. So, dann habe ich das ausprobiert, entweder
hatte der Button die Wirkung oder hatte er sie nicht. Also ich habe ein sofortiges Feedback gekriegt. Dann können wir dann das auch port nachjustieren, wenn dann das Feedback, also wenn es funktioniert hat, supergeil, dann habe ich mich gefreut, wenn es nicht funktioniert hat, habe ich geguckt, okay, was funktioniert nicht, wieder was ausprobiert, wieder Feedback, also jetzt nennen
das Feedback ist, das noch mehr bleibe ich im Flotzustand logischerweise. Das war jetzt die Nummer 4, das Feedback, das ist natürlich in der Arbeitswelt nicht immer ganz beim Programmierer, seit seiner glücklichen Situation ja Programmierer, aber sonst ist es nicht immer so einfach herzustellen, dieses Feedback. Also du würdest dann auch empfehlen, dass du dir Feedback von deinem Kollegen, von deinem Chef, von deinem Vorgesetzten oder so direkt einholst, um eben sofort zu wissen,
wo man steht. Heilstails, also das Feedback kann ja von großen kommen, in manchen Situationen ist es auch super wichtig, insbesondere bei größeren Heitschritten, gerade in diesem Beispiel mit dem Programmieren habe ich sehr deutlich gemacht, da war ja sonst niemand da. Ich habe nur was ausprobiert und dann habe ich sozusagen von der Sache selbst ein Feedback bekommen. Wie riecht es, wenn ich zum Beispiel anfange als unernehmer eine Strategie zu entwickeln? So, dann mache ich
mir ein Strategie-Konzept. Ich kriege aber in dem Moment, wo ich dieses Konzept mache, kein Feedback funktioniert es oder funktioniert es nicht. Das Feedback kommt bei einer Strategie oft erst nach 2, 3, 5, 6 Monaten oder so und dann muss ich relativ lange Zeit ohne Feedback leben und da kann ich mir natürlich Feedback von außen organisieren, indem ich meine wegen Strategieberater draufschauen las, indem ich zwischendurch mal einen Kunden frag und so
da ist es immens wichtig. Es gibt andere Tätigkeiten, da kriege ich das Feedback schon in der Tätigkeit selbst. Sehr gut. Punkt 5. So, nächster Punkt ist für mich, um Flow erzeugen zu können, muss der Körper in einem bestimmten Zustand sein. Flow ist letzten Endes nichts anderes als eine bestimmte Konzentration von Dopamin, Serotonin und was es alles in unserem Hirn gibt. Das sind
lehmische Grundstoffe. Wir haben alle, also wir wissen in Beteilung nicht, wie die Chemie funktioniert, brauchen wir auch nicht, aber was wir irgendwann mal gelernt haben ist, um irgendwas in einer Chemie herzustellen, brauche ich immer Grundstoffe und genauso ist es beim Serotonin und so weiter
auch. Wenn die Grundstoffe in dem Fall beim Serotonin ist, das drückt noch vorn, wenn die nicht da sind in unserem Körper, weil wir uns scheiße ernähren, dann wird es auch keinen Flow Zustand geben, weil wir nicht, wir müssen unseren Körper in einen Zug dann bringen, wo wir ihn gut ernähren und die Grundstoffe, was wir brauchen, um gesund zu sein, dass die wirklich da sind. Mal ganz überspitzt jemand, der gerade in der Depression ist, der ist meist auch nicht richtig gut ernährt, der wird
auch nie in den Flow Zustand kommen. Also der Körper muss sozusagen ein gutes Fundament haben. Absolut nachvollziehbar, glaube ich, wird bei vielen in der heutigen Gesellschaft nicht dementsprechend beherzigt und umso wichtiger finde ich es, dass auch der Zusammenhang hergestellt wird tatsächlich zwischen Flow, also diesem Zustand der höchsten Wachsamkeit, Produktivität und das höchsten Glückstamm auch mit dem Lebensstil ganz, ganz spannend oder ganz, ganz wichtig auch.
Genau. So und dann noch ein, ich glaube, wir haben jetzt mehr oder weniger, auch wenn es nicht richtig durchnummeriert war, wir haben schon sieben Punkte. Ein Punkt fehlt noch und zwar, dass es der Punkt ist, die Tätigkeit lohnt man als das Ziel. Ich nehme jetzt nochmal einen Bergsteiger her. Ein Bergsteiger,
der hat ja die Idee, er will auf den Gipfel, das ist sein Ziel. Wenn er jetzt aber die ganze Zeit beim Klettern an die Brotzeit auf den Gipfel denkt, dann wird er nicht oben ankommen, wird auch nicht in Flow kommen, weil er die ganze Zeit ja beim Kopf woanders ist. Er kommt erst dann in Flow, wo ich
sage, das Klettern ist so geil. Klar, ich will auf das Ziel, deswegen mache ich das ganze Jahr, aber das Klettern ist so geil, dass ich mich voll darauf konzentriere und alles andere ausgeblendet wird. Die Tätigkeit muss wichtiger sein als das Ziel und es geht natürlich jetzt aufs berufliche übertragen,
dann am besten, wenn mir die Tätigkeit selbst Spaß macht. Das war bei mir früher super einfach, weil den Programmieren hat mir mega Spaß gemacht, dann war die Tätigkeit immer lohnender als das Ziel, aber auch jetzt auf der Baustelle, wenn wir da bestimmte Tätigkeiten mega Spaß machen, ist es logischerweise viel leichter in Flowzustand zu kommen als bei Tätigkeiten, wo ich mir denke, oh, muss zwar gemacht werden, aber es ist echt zäh. Es gibt zwar ein paar Spezialisten, die
kommen auch beim Aufräumen in Flowzustand, ich würde mal sagen, wie meisten eher nicht. Was macht mir Spaß und was macht mir nicht Spaß? Okay, also das muss man schon zusammenfassen, sagen es eignet sich nicht für jeden jede Tätigkeit, um in den Flow zu kommen. Also die Voraussetzung ist schon, die Tätigkeit muss für mich irgendetwas lohnen, das haben die Tätigkeit muss für mich in sich schon etwas Freudiges, etwas Spaßiges beinhalten und dann kann ich mit den anderen Voraussetzungen
in den Flow kann kommen. Um diesen Flow zu trainieren, würde ich ja absolut zu tun. Natürlich kann ich auch lernen und mir die Frage stellen, beispielsweise bei den Aufräumen. Es gibt ja Menschen, denen macht aufräumen mit Bass, dann breche ich mal mit den Menschen und frage, okay, was macht ja denn da drin Bass? So, und plötzlich erzählte er mir, was ihnen an Aufräumen, dass dann hinterher alles absolut ordentlich ist, dass es für ihn so eine Art plus einer Tätigkeit
ist, das weiß ich, was der mir erzählt. Und daraus kann ich lernen, wie kann dieser Tätigkeit das auch vorhin neu betrachten, um bis selbst positiver zu sehen. Also ich fange natürlich logischerweise mit den Dingen an, die wir sowieso schon Spaß machen, aber ich kann auch lernen, Dinge, die wir jetzt kein Spaß machen, daran Spaß zu empfinden. Also ich bin nämlich einfach
ausgeliefert. Wobei ich ja da dann, beim Beispiel des Aufräumens, wobei ich da ja dann auch wieder über das Ziel oder über das Ergebnis zum Flow komme oder nicht über die Tätigkeit an sich. Kann auch tatsächlich die Tätigkeit sein. Ich glaube, die Übenworte, die aufräumen toll finden, muss man jetzt mal drauf fragen. Aber meine Vermutung ist, dass die in dem Moment, wo sie sehen, es wird mit jeder Aktivität sauberer und ordentlicher, allein darin schon
eine Befriedigung schlüpfen. Ja, macht Sinn. Das macht Sinn. Dann ist es nämlich wieder die Tätigkeit, weil es im Prozess drinnen ist. Also auch diese einzelne Tätigkeit oder diesen Schritt, das kann zum Beispiel auch lohnen sein, zu sehen, wie sich jede Echselzelle immer mehr füllt. Zum Beispiel. Okay, spannend. Das heißt, wir haben die Voraussetzungen für den Flow jetzt mal geschaffen. Mit diesen Voraussetzungen kann man sich wieder, auch im Sinne einer Gewohnheit,
wenn wir zurückdenken, eine Gewohnheit schaffen. Wie komme ich im Flow und diese Schritte, diese acht Voraussetzungen mir immer wieder definieren und immer weiter perfektionieren dieses Thema und immer mehr zur Gewohnheit machen. Und dadurch arbeite ich produktiver,
arbeite ich freudiger und wir sind wieder einmal auf der persönlichen Ebene. Und jetzt, ich kenne das Flow-Konzept schon lange, wie wahrscheinlich viele, die sich mit dem Thema beschäftigen, Persönlichkeitsentwicklung etc. was ich bei dir im Schwarzkoll-Unternehmer das erste Mal gehört habe, das war dieser Team Flow. Das heißt, dieses Konzept des Flows übertragen auf
einen Team und das finde ich mega spannend. Das ist auch mega spannend. Also ich habe dann während ich das Buch geschrieben habe, logischerweise auch recherchiert, dass man dann absurde ist. Es gibt ganz, ganz wenige Bücher darüber, sehr vereinzelt, wo dieses Thema überhaupt auftaucht. Und ich habe dann auch außerhalb der Wirtschaft geguckt, im Bereich wo ich dachte, da müsste es mehr zugeben. Also beispielsweise, um deutlich zu machen, was ich mit Team Flow meine, ich glaube,
nahezu jeder kann sich erinnern. 2014 in Fußballweltmeisterschaft, deutsche Nationalmannschaft, Spiel gegen Brasilien 7 zu 1. Da waren die richtig im Flow zusammen und obwohl die Einzelspieler wahrscheinlichen Flüchter waren, als die Brasilianer haben sie trotzdem überragend gewonnen. Also das war ein Beispiel für Team Flow. Da habe ich mir gedacht, Mensch, da muss es doch im Sport unglaublich viele Untersuchungen zu geben. Leider falsch. Also auch ganz wenig. Und im Wirtschaftsbereich
auch ganz wenig. Es gab ein paar Forschungsbücher, die waren aber sehr abstrakt. Also es war wirklich unglaublich wenig zu der Frage, wie kriege ich ein Team in einen solchen Flow zu? Und um jetzt noch deutlich zu machen, wie wichtig das ist. In der letzten Folge habe ich ja schon gesagt, wir haben vor zweieinhalb, drei Jahren eine Kulturänderung bei uns gemacht. Und als allererstes haben wir uns angeguckt, was sind eigentlich unsere Prioritäten? Und im normalen Unternehmen gibt es folgende
Prioritäten. Priorität 1 sind Ergebnisse meistens finanzieller Natur. Priorität 2 sind dann irgendwelche Abläufe, Systeme und Prozesse. Dann kommt ganz lang gar nichts, sondern kommen irgendwann die Menschen. Das ist das, was im normalen Unternehmen der Frage ist. Wir haben dann gesagt, bei uns, das Unternehmen läuft anders. Erste Priorität ist der Team Flow. Wir kümmern uns also zu jeder Minute darum, wie können wir den Team Flow im Unternehmen steigern? Das zweite ist das Wachstum und die
Weitere Entwicklung und das Lernen der Menschen. Und das dritte sind Ergebnisse. Aber davor rang ich die Kunden Ergebnisse und die Finanzergebnisse ergeben sich hinten dran. [Nachdenkliche Musik] Und dadurch, dass wir diese Änderung gemacht haben von den Prioritäten und uns dann auch die Fragen gestellt haben, welche Gewohnheiten müssen wir denn ändern?
Greg Bill, früher in unseren Team-Meetings haben wir eine Stunde Team-Meeting gemacht und als wir dann angeguckt haben, welche Prioritäten haben wir da über, was wir da gesprochen haben, haben wir festgestellt, na ja, 50 Minuten ist über Ergebnisse und Ziele gesprochen worden, vielleicht mal mal fünf Minuten über Prozesse und der Rest über sonstigen Quatsch.
Das haben wir dann umgestellt und jetzt wir in unseren Meetings, also locker eine halbe Stunde eher, eine dreiviertel Stunde, da hat darüber gesprochen, wie kommen wir stärker in den Team-Flow, wie können wir uns als Mensch entwickeln und die Ergebnisse entstehen dann automatisch hinten dran.
Und also das hat eine unglaublich hohe Bedeutung und allein diese Kombination jetzt zwischen Team-Flow und organisationaler Gewohnheit, habe ich nirgendwo sonst gelesen, das ist tatsächlich eine Eigenentwicklung, die wir erst mal bei uns im Unternehmen auch probiert haben und dann mit Kunden eben auch entsprechend umgesetzt haben und auch die Kunden erzählen ziemlich dramatische Ergebnisse. Dramatisch im positiven Sinne. Dramatisch im positiven Sinne.
Ja, mir, also Wahnsinn und ich denke ja die ganze Zeit, während du erzählst, denke ich immer an die Baustelle und auch vor allem auch ans Projektteam, also wir haben ja eine besondere Situation in unseren Projekten, gerade bei großen Projekten, da sein Bund zusammengewürfelt, da Haufen aus Auftrag Gebervertretern, aus Auftrag Nehmervertretern, der Planer, die Bauüberwachung und wer halt alles da mit in diesem Team ist,
die aus unterschiedlichen Organisationen kommen und wenn man es da schaffen würde, genau das zu machen, dass man mehr über den Teamflow, über das Zusammen entstehen, über das Zusammenwirken Formen des Teams spricht, dann bin ich absolut davon überzeugt, würden sich die Ergebnisse automatisch ergeben.
Absolut. Dann vielleicht noch ein Thema benennen, das auf der Baustelle, das sich da nicht auch relevant ist, die Menschen in einem Team, die arbeiten ja Hand in Hand oder sollten Hand in Hand arbeiten, was der eine vorarbeitet, braucht der Angriff dann wieder als weiteres Produkt und weiterarbeiten zu können.
So und jetzt ist es ganz oft so, jeder denkt nur an seinen Bereich und denkt gar nicht richtig an den nächsten und dann kann man natürlich hergehen und versuchen Prozesse zu schaffen, man kann mit den Leuten sprechen und versuchen, hey, fängt doch mal daran, dass der nicht weiterarbeiten kann und so weiter, das funktioniert meist nicht richtig gut.
In dem Moment wurde das Ganze unter dem Aspekt des Teamflows diskutiert und wir alle festgestellt an dem Team, das was uns am meisten aus dem Teamflow raushaut, ist die Verbindlichkeit. Wann übergeben wir welche Art von Leistung an den nächsten Mitarbeiter? Das hat nicht ich gesagt als Unternehmer, sondern wir stellen uns immer wieder die Frage, was hindert uns am Teamflow? Und dann ist es aus dem Team gekommen ja diese Verbindlichkeit.
Und plötzlich war das allen, hey, damit ich Teamflow erleben kann, muss ich verbindlicher sein. Und dann hatte plötzlich jeder Eigeninteresse dran und damit gerede sich alles. Dann wenig nicht dauern am lieben als Unternehmer, sondern in dem Moment, wo es mir gelingt, das Eigeninteresse bei jedem Mitarbeiter zu entwickeln, ändert sich alles. Man ist enthinsisch motiviert, weil du das willst, weil es das verstehst auch, was das bedeutet.
Und das kann ich mir absolut vorstellen, dass das ein Mega-Gamechanger sein kann. Eine Frage noch zum Thema Teamflow. Diese acht Voraussetzungen, die wir vorher beim persönlichen Flow besprochen haben, wenn du sagst, ihr unterhaltet euch in euren Teammeetings eine halbe bis dreiviertel Stunde darüber, wie ihr mehr Teamflow erzeugen könnt, geht ihr dann quasi diese Voraussetzungen durch und du sagst, hey, sind wir bei unseren Leistungen im richtigen Kanal von der Anforderung, Fähigkeiten.
Wissen wir genau unsere Ziele? Also, können Sie das so vorstellen? Es wird natürlich nicht so prozessualisiert sein, aber vom Prinzip her? Wir sprechen darüber. Es gibt auch so genauso, wie ich beim letzten Mal gesagt hatte, eine Inspirationsliste für Gewohnheiten. Haben wir auch eine Inspirationsliste für Flow und Teamflow. Und die nehmen wir dann durchaus her. Es ist nur wichtig zu verstehen. Flow und Teamflow sind noch zwei unterschiedliche Konzepte.
Flow haben wir auch durchgenommen. Beim Teamflow gibt es nur noch ein paar Dinge zusätzlich dazu. Also, ich brauche das Ziel halt nicht nur bezogen auf eine Person, sondern das Gesamtziel und das Gesamtzusammenwirken muss klar sein. In dem Team habe ich nicht überall die Kontrolle, weil da halt auch Angemitspielen. Das heißt, ich brauche eine Art Gegengewicht und mit Gegengewicht ist das Vertrauen untereinander.
Das heißt, ich muss auch damit Teamflow entstehen kann, da das Vertrauen untereinander schaffen. Ich muss schaffen, dass die Leute positiv auseinander eingehen. Und also bei diesem Fußballspiel, das ich vorgenannt habe. Es gibt ja Fußballspiele, da läuft gar nichts. Und das sieht man, wie die Spieler sich Feedback geben, wie lange sich an die Stirn, hey, er ist nicht gesehen und so weiter. Da geben sich nur negatives Feedback.
Bei diesem Spiel, die haben sich gerade nur positives Feedback gegeben. Die haben sich gegenseitig angefeuert. Die haben gesagt, hey, mehr geil, das war eine gute Aktion, auch wenn die nicht zu Ende geführt wurden. Und diese Art des Umgangs miteinander führt zum Teamflow. Also, es kommt noch ein bisschen mehr dazu als nur beim individuellen Club. Total spannend.
Und das mit dem positiven Feedback, das nehmen wir jetzt gleich mit als Schwung, als Überleitung sozusagen in unser zweites Thema dieser Podcastfolge. Und zwar wollen wir über Führung sprechen oder über die Probleme, die mit der Führung einhergehen oder über ein bestimmtes Problem. Und zwar möchte ich mit dir darüber sprechen, Stefan, was du auch im Buch der Schwarz-Gurt-Unternehmer sehr intensiv diskutiert hast, dass eben die Mitarbeiter nicht das tun, was man möchte.
Die Mitarbeiter nicht so mitziehen, wie man sich das vorstellt, ihre Arbeit nicht in der dementsprechenden Qualität oder zum dementsprechenden Zeitpunkt ausführen. Und das kennen wir ja alle, oder das kennt jede Führungskraft dieses Problem.
Und du beschreibst im Buch, dass das meistens überwiegend kein Afro- oder keine Unlust oder keine irgendwie gegen die Führungskraft oder gegen das Unternehmen gerichtet ist, sondern dass das meistens aus Unsicherheit und oder Angst dieses Mitarbeiters dieser Person herausresultiert. Magst du das bitte einmal unseren Hörern genauer erklären, wie da die Zusammenhänge sind?
Also, letzten Endes, ich glaube, die meisten, somit am Anfang oder am Anfang verhärten sich dann irgendwelche Auseinandersetzungen des Was anderes. Aber am Anfang, wenn man zusammenarbeiten will, die wollen, was Gutes bewirten. So jetzt sind manchmal die Aufgabenstellungen gar nicht richtig klar oder klar kommuniziert. Also vielleicht dem Chef, dem Baustellenleiter, sind sie klar, aber dem Mitarbeiter sind sie nicht klar. So und dann ist der mit einer halben Information unterwegs.
Jetzt ist der Bauleiter nicht mehr erreichbar. Er hat eine Welteinformation. Jetzt kann er entweder warten, bis der wieder kommt und die ganze Information kriegen. Er weiß aber, dann kriegt er eins auf den Deckel, weil er die ganze Zeit nichts gemacht hat. Also fängt er einfach an mit der alten Information und versucht, sie bestmöglich zu interpretieren.
So, das ist wahrscheinlich nicht die Interpretation, die der Bauleiter ursprünglich hatte, sondern dann haben wir einen Konflikt an der Stelle gekreist. Je klarer kommuniziert wird, um was geht es eigentlich und entscheidend ist jetzt nicht, was ich verstehe, weil ganz oft denk ich bestimmte Dinge nur mit, kenne ich als Unternehmer auch. Sagt sie aber nicht, weil sie für mich selbstverständlich sind, für den anderen sind sie aber nicht selbstverständlich.
Ein einfacher Trick, zumindest wenn die Zeit da ist, am Anfang mal zum Ausprobieren, ich gebe jemand eine Aufgabe und ich die Person dann darum, erklär mir bitte jetzt, was hast du verstanden. So und wenn dann die Erklärung zurückkommt, merke ich, der hat nur die Hälfte verstanden, kann dann korrigiert eingreifen und zwar mit Vorrädern was gemacht hat. Darf ich doch kurz einhaken, Stefan?
Weil das ja ganz spannend das Thema ist und ich stelle fest, den Tipp gebe ich auch immer mal wieder in meinen Seminaren und ich stelle da gewisse Vorbehalte fest, weil sie dann sagen, ja wir reagieren da andere, der meint ja dann, dass ich total okrind bin, wenn ich jetzt nur von noch einmal verlange das zu wiederholen, was ich gesagt habe. Kennst du diese Vorbehalte bzw. hast du da vielleicht eine elegante Möglichkeit, wie man da drüber springen kann?
Das meiste von diesen Vorbehalten findet tatsächlich im Kopf statt, weil meine Erfahrung ist, wenn ich den mitmache, das sag ich, das letzte Mal haben wir uns offensichtlich missverstanden, lass uns mal auf eine neue Art und Weise probieren, dann wird es besser miteinander klappen. Dann wird es meistens angenommen, am Anfang gucken die anderen komisch, weil es ja eine neue Gewohnheit, klar. Und dann wird es ausprobiert und wenn es dann funktioniert, dann kommt hinterher raus,
einen machen wir immer so. Aber so stimmten Anfangszweifeln habe ich immer mal solche Themen, damit muss ich einfach leben. Und den löst du über die Bewusstmachung des gemeinsamen Ziels bzw. auch über die Bewusstmachung der Probleme, die eben vorhanden sind, die die Flühe entstanden sind, dadurch schaffst du Akzeptanz. Und dann geht das eh sein gewohntengang, wenn es eine Verbesserung bewirkt. Macht es perfekt, danke schön.
Klare Kommunikation, also da war man stibelt, da habe ich dazwischen gequatscht. Klare Kommunikation immer ist eine Interaktion, das ist essentiell sozusagen. Dann gibt es oft aber auch, das ist für mich eines der größten Probleme, gerade in größeren Unternehmen. Meisten Mitarbeiter, wenn sie irgendwo anfangen, die unterschreiben in dem Moment, ohne dass es wissen eigentlich für zwei Jobs.
Das eine ist das, was sie sachlich tun, also was weiß ich, entweder programmieren oder auf der Baustelle irgendwelche Fenster einbauen oder so. Und das andere ist, sich sozial abzusichern. Welche Position habe ich eigentlich im Gesamteam oder im Gesamtunternehmen? Das ist der ein, der mich nicht mag, muss ich mich da irgendwie absichern, dass der mir nicht irgendwie an den Kachen fahren kann.
Und wenn diese Ängste entstehen, da gibt es irgendwie andere Seilschaften, andere Leute, die mich nicht mögen und so weiter, dann wird immer mehr Arbeitszeit aufgewendet, selbst abzusichern und angreifbar zu sein, möglichst gut abzusehen. So, es klappt, es kennt wieder ein Unternehmen mit irgendwelchen Seilschaftenbündnissen, hinten rumgequake und so weiter. Die Ursache ist ganz oft mehr Lust. So, und an dieser Stelle auch da hilft eine einfache Gewohnheit.
Bei uns gibt es eine Gewohnheit, wenn zwei Leute einen Konflikt miteinander haben, dann hat dieser Konflikt innerhalb von drei Tagen maximal ungesprochen und geklärt zu sein. Wenn dem nicht so ist, dann gehen sie zur nächsten Führungsperson oder holen sie gemeinsam einen Mitarbeiter des Vertrauens ein, um das zu klären. So, jetzt gibt es noch eine Regel. Dann kann ja trotzdem passieren, dass sich einer nicht an die Regel hält.
Und ich komme beispielsweise zu dir und erzähle dir, was der Peter wieder von Rist gemacht hat. So, und jetzt ist dein Job zu sagen, okay, für dich hast du schon mit Peter darüber gesprochen. Wenn meine Antwort nein ist, dann ist dein Job zu sagen, okay, lass uns mal zusammen zum Peter gehen und klären. Und in dem Moment habe ich keine Chance mehr zu meckern. So, das ist am Anfang ein bisschen schwierig, da reinzukommen. Also es braucht Konsequenz.
Jedes Mal, wenn irgendwie so ein hinten rumgequake auftaucht und ich kriege das mit als Führungskraft, muss ich sofort rein. Aber wir haben es mittlerweile als Gewohnheit etabliert. Ergebnis ist, obwohl wir 20 Leute sind, hinten rumgequatscht, existiert nicht mehr. Es ist einfach weg. So, und damit haben wir eine Supermite. Jeder weiß, es wird nicht über ihn hinten rumgequatscht. Dann muss ich auch nicht versuchen, meine Position zu sichern. Dann muss ich nicht versuchen, gut auszusehen.
Und da hängt ganz viel hinten dran. Wo sich das dann ändert? Das heißt, wieder einmal der Schlüsselorganisationale Gewohnheiten, um die Kultur zu verändern. Und dann hast du, glaube ich, wenn ich das richtig im Kopf habe, auch das Thema Angst der Mitarbeitenden besprochen im Buch. Und ich glaube, du bist da auf die Entwicklung eines Mitarbeiters eingegangen, dass er ja meistens im Laufe seines Berufslebens öfter auf die Mütze bekommen hat.
Und da ja schon vorbelastet in ein neues Arbeitsverhältnis einsteigt, magst du da vielleicht noch ein bisschen was zu sagen dazu, die Zusammenhänge noch einmal ins rechte Licht rücken? Ja, nein, der Mitarbeiter fängt ja nicht bei uns im Unternehmen an, sondern er hat schon eine Menge Erfahrung bei den Eltern, in der Schule, bei Ausbildungen, früheren Arbeitgebern und so weiter. Und da festigen sich natürlich im Laufe der Zeit eine bestimmte Haltung.
Also wenn ich immer wieder eins auf die Mütze gekriegt habe, wenn ich Fehler mache, dann werde ich erstmal in das neue Unternehmen reinkommen und vermuten, ich werde jetzt hier auch eins auf die Mütze kriegen, wenn ich einen Fehler mache. Und das zu ändern ist jetzt nicht ganz leicht und geht auch nicht so schnell. Also entweder die eine Variante ist, ich ure nur Leute, die von irgendwie ganz anders mit Fehlern umgehen, da gibt es aber nicht so viele Fragen.
So, und die andere Variante ist, ich habe ganz bewusst wieder mit entsprechenden organisationalen Gewohnheiten eine Fehlerkultur im Unternehmen und bei uns war der zentrale Schlüssel, dass ich selbst als Unternehmer regelmäßig über meine Fehler bericht und eher darüber auch lachen. Ich meine, wir machen alle irgendwie ein Miss Zwischendurch und dann über die eigenen Fehler zu lachen, zeigt den anderen, der kann über seine Fehler lachen.
Und wenn ich dann bei Rängenfehler vom Mitarbeiter, der dann irgendwie deutlich wird, auch sagt, hey, okay, passiert, lass uns mal gucken, was wir daraus lernen können, da auch entwandt mit umgehen, so und dann nach und nach, dann finden. Aber man kann sich das abminden, dass es irgendwie innerhalb von ein, zwei, drei Wochen passiert. Das dauert eher Monate, bis dann wirkliches Umlernen stattfindet. Und das fängt mit unserem Beispiel als Unternehmer oder als Führungspersonen an.
Ja, wieder der Klassiker oder da kann ich mal den Mundfußlik reden, dass bei uns im Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht. Wenn ich es als Führungskraft nicht vorlebe, dann werden es meine Mitarbeiter natürlich auch nicht verinnerlichen bzw. auch nicht glauben.
Abschließend zum Thema Führung und zum zweiten Teil des Interviews möchte ich gerne noch auf das Thema positive Verstärkung, Schrägstrich-Lob eingehen, weil ich glaube, du siehst das als ganz zentrales Element von Führung, von Mitarbeiterführung. Das ist mittelszentrales Element überhaupt. Erstmal müssen wir ein Stück in die Uhrzeit zurückgehen. In der Uhrzeit ist es so gewesen, da waren zwei, irgendwie, vor, sagen wir mal, 200.000 Jahren, die waren am Kuscheln.
Und in dem Moment kommen der Sebelzahntiger. So, jetzt gibt es die einen, die haben sich dann weiter aufs Kuscheln konzentriert, weil es gerade so schön war. Und die anderen, die haben sich auf den Sebelzahntiger konzentriert und sind weggelaufen. Die, die sich aufs Kuscheln konzentriert haben, sind mit uns der Vorfahren geworden. Also sind wir magnetisch durch unsere Evolutionen kaufgepolen, das negative die Gefahr zu sehen.
Nehmen wir viel schneller wahr und dann fokussieren wir uns auch darauf. So dass die eine Seite die andere Seite ist, es gibt Forschungen darüber, dass Menschen in einem Umfeld, wo fünfmal mehr gelobt wird, als kritisiert, am allerbesten funktionieren. So, jetzt sind wir kaufgepolt. Manche Vorker sagen, etwa zweimal so stark das Negative zu sehen als das Positive. Wir sollten das Positive, aber fünfmal stärker sehen als das Negative.
Das heißt, mit uns genetische Ausgattung legen wir um den Faktor 10 daneben. So, und das ist die entscheidende Schwierigkeit. Wir müssen uns erst mal als Vorgesetzte, als Unternehmer, mal drauf holen und eichen und trainieren, das Positive überhaupt erst mal zu sehen. Ich meine, die Realität ist, wir kommen irgendwo auf den Baubelle und was wir sofort sehen, als Bauleiter oder Unternehmer ist, wo irgendwo was scheiße gelaufen ist.
Was wir nicht sehen, was aber auch stattgefunden hat, weil wir haben ja nicht irgendwie nur Mist gemacht den ganzen Tag, ist das was positiv gelaufen ist. So, das lernen zu sehen und wenn ich gesehen habe, dann auch raus zu sprechen, uns der entscheidende Schlüssel, das ist ungewöhnlich und erreint uns ungewöhnlich, weil unsere genetische Prägung uns erst sagt, nenne ich, ich muss das Kritisier anbrechen.
Und wann um den Faktor 10 mehr das Positive ansprechen, fühlt sich total unnatürlich und scheiße am Anfang an, bis ich dann irgendwann mal gelernt habe, das umzutreten und irgendwann können die Leute nicht mehr ohne. Auch das ist eine Gewohnheitsänderung, die eine Zeit lang dauert. Aber dann diese Selbstumprogrammierung ist der zentrale Schlüssel an der Stelle. Wie üblich, ich glaube, das zieht sich durch wie ein roter Faden.
Eine Ergänzung zu diesen Themen, die mir jetzt geschossen ist bei diesen Ausführungen, ich muss es erst mal erkennen überhaupt und dann glaube ich, kommt noch ein ganz wesentlicher Schritt und dann das, was ich gesehen habe, nicht als selbstverständlich beurteilen oder bewerten. Weil ich glaube, dass es immer noch viele Führungskräfte gibt, die sagen, ja dafür werden die doch bezahlt, dass die das machen. Das brauche ich doch nicht loben, das ist doch selbstverständlich.
Und ich glaube, da ist schon auch noch ein Mindset-Shift notwendig, oder? Solut, klar. Und ich meine gut, man muss sich natürlich überlegen, was lobe ich. Also weiß ich nicht, lobe natürlich nicht, wenn wir am morgens einen Tag kündlich irgendwie zur Arbeit antreten. Dann denkt er sich auch, man hat ja eine eine Klatsche.
Also ich muss schon kommen, achten, was ist jetzt an Punkt geschehen, wo der Mitarbeiter vielleicht was zu tun hatte, was ein Stück über seinen normalen Fähigkeiten lag, wo er was Schwieriges gemacht hat. Was für mich vielleicht selbstverständlich ist, für den Mitarbeiter aber nicht. Das heißt, ich muss immer lernen, mit seiner Brille zu sehen. Und wenn er was gemacht hat, was ein Stück außerhalb seiner Komfortzone war, ihn dafür zu loben, das ist der Schlüssel.
Wahnsinn. Und dann, wie du sagst, glaube ich, entsteht was und wie du auch schon mehrfach gesagt hast, das ist kein Prozess, der sich innerhalb von zwei Tagen vollzogen hat, sondern das bedeutet ständige Arbeit.
Und ich glaube, das ist auch das Problem an der Geschichte, dass alle sowieso an Overload haben, an Arbeit und an zu tun und für sowas scheinbar keine Zeit mehr haben, dass sie allerdings langfristig durch solche Veränderungen und durch Implementierung dieser organisationalen Gewohnheiten sich wahnsinnig viel Zeit sparen würden. Ja, das sehen die meisten leider nicht. Stefan, wir sind am Ende eines extremst kurzweiligen und informativen Gespräches.
Bei meinen Podcastinterviews haben die Interviewpartner das letzte Wort. Das heißt, Stefan, die abschließende Frage an dich ist, wie siehst du normalerweise, wenn es Baumenschen sind, frage ich, wie siehst du die Baubrosch in 10 bis 15 Jahren, aber bei dir frage ich, wie siehst du den Unternehmerstandort Deutschland oder Dachraum in 10 bis 15 Jahren. Und damit verabschiede ich mich auch von dir. Vielen, vielen Dank für deine Zeit. Vielen, vielen Dank für den wertvollen Input.
Und das letzte Wort gehört dir, Stefan. Okay, das sind zwei Seiten an der Stelle. Auf der einen Seite, glaube ich, gibt in Deutschland, Österreich, Schweiz wirklich Millionen, Selbstständige und Unternehmer, die unglaublich reative Leute sind, die Ideen haben, die sich engagieren, die sich reinhängen, die sehr gut fachlich ausgebildet sind in vielen Bereichen.
Also ich glaube, wir haben ein unglaubliches Potenzial, in dem was wir an leineren und mittleren Unternehmen haben, also gerade dieser Mittelstand in Deutschland, umheuerstärket. Das ist so die eine Seite an der anderen Seite. Wir haben das Potenzial.
Und auf der anderen Seite, würde ich sagen, wir sind ziemlich an die Leine gelegt, durch eine Unmenge an ungenügend demokratischen Vorschriften, an Schneuerabgaben ohne Ende, wo wir dann auch mal gar nicht mehr die Möglichkeit haben, diese Kreativität und diese Dinge möglichst richtig auszuspielen. Und das heißt, wir sind sozusagen, wir haben das Potenzial einerseits und auf der anderen Seite haben wir einschränkende Rahmenbedingungen, die uns wirklich zurückhalten, bremsten andresseits.
Und ich glaube, wenn wir diese einschränkenden Rahmenbedingungen nicht geändert kriegen, dann haben wir es mehr. Wenn wir die geändert kriegen, haben wir ein unratbares Potenzial. Dein Wort im Gottesohr. Vielen Dank, lieber Stefan. Danke auch fürs Interview. Danke fürs Gute. [Musik]