Всем привет! С вами подкаст «Подлодка». И сегодня мы опять говорим про... Нет, не про секс-тех, про деньги. Выпуск сегодня со мной ведет Аня. Привет. И Егор. Всем привет! Где деньги, там я, где я, там деньги. Я просто украл-украл шутку. Я хотела сказать, кого же еще надо ждать на этом выпуске, как не Егора. А в гостях у нас сегодня Антон Бевзюк. Антон Head of Engineering Mindbox. Он обучает компании достигать своих целей, не жертвуя счастьем людей. Антон, привет.
Привет всем. Очень рада тебя видеть. Спасибо, что сам предложил нам такую классную тему. Мне кажется, в индустрии не так много подобного опыта, но при этом, когда кто-то об этом слышит, сразу же глаза загораются. Вот, хочется узнать побольше, примерить. себя и все такое. Но давай перед тем, как погружаться в тему, можешь немножечко рассказать о себе. Какая у тебя зарплата, раз они открыты? Я знал, я знал, что вы это спросите. Ну, тогда сразу оговорюсь, зарплаты открыты для сотрудников.
Егор, ждем твоего CV. Да, приходи к нам. Покажу. Сам все увидишь. Ну, на самом деле, я на этот вопрос уже отвечал в одном из других подкастов, так что могу сказать, не проблема. Но молчишь. Но молчу. Ну, ладно. Сейчас 700. На руки. Буду повышать. Хочу в этом месяце повысить себя, потому что что-то мало. Мы сегодня, кстати, узнаем про то, как именно этот процесс у Антона в компании происходит. Антон, помимо зарплаты у нас обычно гости...
зарплату обычно не рассказывают, но немножко рассказывают о своем профессиональном пути и каким образом они развили экспертность в конкретной теме. Можешь рассказать, пожалуйста, про себя в этом контексте. Так, хорошо. Ну, это примерно... займет минут сорок. Краткая историческая справка. Ну что, я программист по своему образованию, складу ума и характеру.
В общем, вырос из программистов. Работал в Интеле, в своей компании, потом в Додо Пицце, в Райфайзенбанке, вот сейчас в Майнбоксе. Ну и постепенно рос из программиста в какого-то такого, там, в Сеньора, в Лида. не знаю, там, тимри, да, техли, да, все время путаюсь, на самом деле, плохо их отличаю, вот, и, ну, как-то начал потом заниматься менеджментом, процессами, там, скромастером был, или, там,
Знаешь, в Dodo я сам себе придумал позицию, которая называлась Chief Agile Officer. И, в общем, выпендривался, сам себя так назвал, и всем было завидно. Короче, чем я занимался? По сути, строил команды. Обучал команды работать так, чтобы они сами кайфовали от своей работы и от результатов, которые они приносят бизнесу.
применяя разные практики инженерные, там Kanban, Scrum, Agile, все подряд. Вот. Ну и, собственно, этим и продолжаю заниматься, только уже строю не команду, а помогаю всей компании делать то же самое. Класс, спасибо. Ну, а про открытые зарплаты и конкретный опыт твой и Майнбокса мы как раз поговорим в течение выпуска, но начать я предлагаю по классике с определений. Казалось бы, ну куда? Ну, очень же понятно. Открытые зарплаты.
платы, значит, они открыты, но все-таки предлагаю с терминологией разобраться и как раз обсудить детали. Собственно, что это значит? Практикой назвать такой подход, когда зарплаты открыты, какие конфигурации бывают? Ну, вообще, оказывается, это практика. Оказывается, эта практика, она есть в социократии, например.
Так называется открытый зарплат. Ну да, какие есть варианты? Для начала можно открывать не зарплаты, а можно открывать финансовую информацию. То есть компания может просто внутри сотрудникам... раскрывать детали своего P&L и кэшфлоу. Вот столько мы зарабатываем, столько мы тратим, вот столько у нас на счетах, поэтому мы... какие-то решения принимаем, просто чтобы сотрудники были в курсе, почему менеджмент принимает те или иные решения, например, да?
Это, ну, такой уровень ноль. Но тут еще зарплаты мы не открываем, мы просто знаем, сколько денег мы тратим на зарплату, например, да, сколько у нас фото по отношению к выручке, к примеру. Следующий шаг – это когда мы открываем зарплаты, но, например, скрываем часть зарплат. Ну, не знаю, открываем зарплат сотрудников.
Да, да, но не открываем менеджмент. Или там, да, не открываем премии, или не открываем опционы, например. Топ-менеджмент. Ну и как бы самый максимальный уровень, когда мы открываем все, в том числе и информацию об опционах. к примеру. У нас самый верхний уровень открытости. Мы ничего не скрываем от сотрудников.
Есть же еще, кажется, один промежуточный шаг, когда всем открыты вилки на каждом из грейдов, и все знают грейды друг друга. То есть ты не знаешь, сколько конкретно получает Вася, ты знаешь, что Вася сеньор, а сеньор там от 100 до 120. Вася сеньор? Да, а грейд такой-то. Можно и так. Кстати, есть еще один вариант, наверное. Это когда менеджмент знает, а сотрудники не знают.
У менеджмента есть информация, там, ну, в HR-BD какой-нибудь, да, они имеют доступ. И, например, они знают либо всю информацию, либо частично там информацию о своем отделе, к примеру. Вот там в RAIF, например, вот такая система. Менеджер знает зарплату своих сотрудников, но не знает зарплаты сотрудников в других отделах. Это, скорее, сложно назвать открытыми зарплатами. Хотя, к моему удивлению,
Я тут узнал недавно, что в некоторых компаниях менеджеры не знают зарплаты своих сотрудников. Представляете? Я нет. Ну, то есть, а как можно вообще работать в таких условиях? Ну, в общем. А кто повышает тебе зарплату, если не твой менеджер? Извините, у меня вопрос сразу. Сео, наверное, как обычно. Лично приходит? Я...
Понятия не имею, как это устроено. Даже не спрашивайте меня. Я видел такие схемы, когда у линейного менеджера нет доступа к зарплате, но, условно говоря, есть какой-то руководитель отдела, который принимает все решения о том, кому, как, насколько поднять, смотря на... то, что ему линейный тимлит расскажет. Вот такие схемы я видел. То есть линейный говорит...
Вот этого надо, типа, как-то удерживать, да? Типа того, да. А вот этого не обязательно, можно расстаться. А тот уже, а другой повыше, ну, короче, бюджетом. распоряжается. В любом случае, супер странная схема, по ощущениям. Предлагаю на ней не останавливаться. Ох, люди очень изобретательны в том, как усложнить себе жизнь. Это правда.
Вот, хотелось бы узнать, какой вообще опыт по индустрии. Я, честно скажу, не собрала статистику перед выпуском, но так интуитивно кажется, что вот этот кейс, когда вилки открыты, да, игры Д открыты, это в целом... довольно частая история, но опять же, если вилки довольно большие, то насколько прозрачность этой системы, она уже под вопросом. Антон, насколько ты вообще осведомлен о том, какой?
Что сейчас в индустрии? У меня нет никакой объективной информации на этот счет. Я не изучал рынок и могу только как-то, знаешь, пальцем в небо своими ощущениями поделиться. Вот по моим ощущениям... даже не во всех компаниях вилки открыты. Ну, почему-то. Я не понимаю, почему, причин не знаю, но условно, где-то 50% компаний довольно закрытой политики придерживаются. В том числе и банки, например.
Ну, во многих компаниях, да, действительно, вилки – это не секрет, но зарплаты, да, зарплаты закрыты почти у всех. В России, в каких компаниях, я точно знаю, да, что открытые зарплаты. Например, ну, Mindbox, естественно, Scrum Track.
Ну, из таких известных, да, Oil Energy. Это компания, которая занимается производством оборудования для нефтедобычи и используется циократию. И, на самом деле, есть еще примерно... Ну, не знаю, несколько десятков, может быть, около сотни с небольшим маленьких компаний. Почему я об этом говорю? Потому что есть конференция «Живая компания», которая, кстати, завтра начинается, я на ней выступаю, но не суть. И туда приезжают люди, собственники вот таких вот.
компании, использующих самоуправление. Но часто это небольшие компании. Вот. И как бы с ними общаешься и говоришь, вот у нас открытые зарплаты, они этому не удивляются и говорят, ну, у нас тоже, типа, ну и что? То есть их это не шокирует. Они как бы воспринимают это как само собой разумеющееся. Но часто это, знаешь, маленькие какие-то, не знаю, там, веб-студии, дизайн.
студии, в которых 5-7 человек работают, например, и понятно, почему у них нет проблем с открытыми зарплатами, просто потому что бизнес такой, что они все друг от друга зависят, они очень маленькие, и там скрывать особо нечего. Вот. Ну, компаний крупных немного. За рубежом то же самое. Насколько я знаю, это там вот Whole Foods есть в Америке, компания Buffer. Ну, это такой...
интегратор постов в соцсети, да, знаете, у них не только, у них, кстати, не просто открыты зарплаты, они у них, ну, просто открыты на сайте. То есть вы откроете buffer.com salaries, И вы увидите там просто список всех сотрудников и их зарплаты, начиная с SEO. Ну, вот это, кстати, на мой взгляд, максимальный уровень открытости. Мы не там. Ну, ты очень много вас приблизил туда сегодня. Немного, самую капельку, да. Ну, то есть за рубежом их тоже, я не знаю,
по пальцам пересчитать. Трендом это не назовешь, конечно. Поделюсь немного своим опытом работы в компании с открытыми зарплатами Авито. Зарплаты стали открытыми в тот момент, когда по ошибке случайно кто-то из финансов прислал... мне спредшит с зарплатами всех в компании. Вообще всех. И последующее письмо, Егор, это ошибка. Пожалуйста, не скидывай это никуда дальше.
Открытые зарплаты по неосторожности. Еще одна категория компании. Мне очень понравилось. Ну, на самом деле, часто бывает так, что зарплаты закрыты, но на самом деле люди все знают. Это много где так работает. Да, да. И это, по сути, такой секрет Полишинели. А вот, кстати, давайте поговорим. Это интересный момент.
Все вы работаете в каких-то командах. Знаете ли вы, сколько получают ваши коллеги? Нет. Тишина такая. Я не знаю, но я знаю вилки, хотя не должна их знать, по идее. То есть вот эта история с тем, что менеджмент имеет... доступ к зарплатам, а рядовые сотрудники нет. Очень во многих компаниях не так сильно вот эта вертикализация развитая и отношения между... Человек становится менеджером, он вчера был линейным сотрудником, а сегодня стал менеджером, и у него появился доступ.
что он легко может эти вилки сам посмотрел и другим рассказал. Ну, то есть я к тому, что тут, мне кажется... Ну да, то есть я примерно представляла про то, какие вилки существуют еще до того, как у меня появился к ним доступ. Вокруг всегда люди говорят... что, типа, да когда ты работаешь в команде, ты всегда знаешь зарплаты, все, кто сколько получает, потому что в баре и в курилках все все рассказывают. Я не знаю, я почему-то всегда в плане своей зарплаты был таким довольно закрытым человеком.
Считал это довольно личной, приватной информацией, не то чтобы реально бежал в каждом баре трубить и ходить мериться зарплатами со своими коллегами. И почему-то мне кажется, что я такой не один, и вот это неформальный обмен. информация о том, кто сколько получает, он немножечко преувеличен. А если Егор тебя спросит, коллега, ты раскроешь ему зарплату напрямую? Это я не веду к следующему вопросу. Только если он первый покажет свою зарплату.
Типа сначала ты мне покажи свою, а я тебе свою покажу. Не, слушайте, причем в курилке, мне кажется, обычно даже обсуждается, типа... Вы с коллегами можете скорее обсуждать какого-то третьего Васю не из вашей команды, типа, сколько он получает. Но вот я сейчас подумала над вопросом Егора, и я не знаю, сколько у меня получают люди в команде.
И не помню, чтобы это вообще когда-то обсуждалось. То есть обсуждалось, может быть, что-то в формате типа вот, а вот есть кто-то, но как бы... И о чём это говорит? Что, может быть, ну и людям... Пофиг на это. Вот, вот. Я как раз... Это отличная подводка к следующей части. Мы как бы разобрались, что, что, что. Интереснее всего, зачем? Да. Зачем вообще это существует? Зачем это бизнесу? Зачем это сотрудникам? Мне как раз кажется, что тут самое время...
расскажи, пожалуйста, как в Mindbox открытые зарплаты появились. Я уверена, что бизнес хочет денежек, бизнес хочет выживать, расти и так далее. Какая была мотивация и получилось ли задуманное? Я расскажу историю, свидетелем которой я не был. Поэтому, скорее всего, она будет искаженная. Но перескажу максимально близко к оригиналу.
Потому что слышал я ее, собственно, от автора, от Саши Горника. Саша — это один из основателей компании. И дело было, по-моему, в 2017 году. Компания попала, по сути, в финансовый кризис. То есть был риск кассового разрыва. Выручки не хватало на то, чтобы людям платить зарплату через три месяца. В компании работало где-то 60 человек на тот момент.
Ну и, собственно, менеджменту надо было принять какое-то непростое решение. Левую ногу или правую отрезать. То есть либо уволить 5 человек, либо сократить всем зарплату на 10%. Решение тяжелое. Как его принимать, непонятно. Они думали-думали. И ничего не придумали лучше, чем посоветоваться с сотрудниками и вместе с ними принять это решение. Но чтобы его принять...
Нужно, по сути, раскрыть все карты. Нужно раскрыть всю финансовую информацию, показать, что вот, ребята, у нас вот такие дела. Вот наши остатки на счетах, вот наш финансовый план. Вот куда мы идем. Если ничего не делать, то ситуация будет через три месяца угрожающая. Они это сделали и, по сути, предложили выбор из двух вариантов. И, как вы думаете,
что выбрали сотрудники. Уволить пять человек? Да. Они выбрали уволить пять человек. И начнутся голодные игры. Ну, не то, чтобы голодные игры начались. Несколько человек уволились сами, потому что они понимали, что они не тянут по перформансу. К ним есть вопросики. Три человека ушли сами. Двоих уволили. Может, на детали все равно очень интересно. Прямо какое-то общее голосование было. Там большинством выбрали. Анонимное. Было просто голосование в слайке. Вот, ребята, две опции.
Нет, никого выгнать, а именно голосование между вот этими двумя опциями. А дальше кого именно? Эмпаты, держитесь. Выдыхайте, все нормально. Нет. Кого уже увольнять? Ну, смотрите, как бы, в компании вообще на тот момент уже использовалось самоуправление, consent, ну, то есть, как бы, команды были... обученные самостоятельно принимать решения какие-то сложные. Да, кстати, к тому времени частично зарплаты уже были открыты, но только у новых сотрудников. То есть, когда ты нанимаешь человека...
Вся команда знает, на какую зарплату он претендует и какую зарплату мы ему дадим. Но те, кто уже были в компании, эта информация была скрыта. Это к тому, что открытые зарплаты тоже, они как бы не одномоментно вводятся, да, можно это делать постепенно. Ну, а в свою очередь, ладно, давай с этим кейсом закончим, потом шаг назад сделаем. Зачем?
открыли зарплаты новичкам. То есть, чего мы получили? Люди самостоятельно, ну, по сути, приняли решение про то, как компания будет... У людей возникло ощущение, что мы в одной лодке гребем, и мы вместе управляем компанией. а не только менеджеры, которые что-то сами напридумывали. И знаешь, как обычно, на них всех собак спускают. Отношения, по сути, взрослый ребенок выстраиваются. Вот есть менеджеры плохие, злые, а вот есть мы, несчастные.
за которых все решают. А тут нет. Ребят, мы с вами вместе принимаем решение, что делать. Мы не знаем, как лучше. Давайте вместе посоветуемся. И это отношение взрослый-взрослый. И оно во многих таких вот практиках проявляется, что, ребят, мы не хотим за вас думать, вы сами взрослые люди, опытные, да, ну и как бы давайте вместе принимать решения. И это сработало, и после этого просто не стали закрывать, и так оно и едет. С тех пор компания выросла в 7-8 раз. Сейчас у нас где-то 450 человек.
примерно в компании, и все прекрасно работает. И, кстати, часто разговариваю с новичками, и я у них спрашиваю, ну что, как вам? Они очень быстро к этому привыкают, и как-то, ну... Да, они знают, что информация открыта, но никому не интересно на самом деле лезть и там что-то смотреть, и там как-то что-то сравнивать. То есть, знаешь, это вот, ну типа, когда что-то доступно, то оно и не нужно. А когда оно закрыто, то хочется узнать. Вот такой ещё эффект. Звучит как легализация наркотиков.
Возможно. Ну, я понимаю, почему у меня нет на самом деле интереса. Вот Егор спросил, знаю ли я зарплату коллег, и мне кажется, если бы я хотела, я бы разузнала это легко. А тебе не нужно. Тебе это не нужно. Мне не нужно, потому что я ощущаю справедливость. Ты права. себя. И поэтому, наверное, людям и неинтересно. У меня корзинка аргументов против открытой зарплаты. Я их пока переберегаю.
Теперь шаг назад сделаем, зачем мы открыли зарплаты при найме. Ну, мотивация была очень простая. Еще тоже шаг назад сделаю, значит, предыстория. Саша Горник. Пришел в компанию. Компания была устроена классически. Есть несколько команд. В командах менеджеры. В каждой команде свои цели. И менеджеры друг с другом... на ножах. То есть каждый тянет одеяло в свою сторону, занимается какими-то подковерными войнами, политикой и, в общем, срачами. Саша на это посмотрел.
И сказал, так, всех нафиг, короче, уволить менеджеров, в смысле, оставить одних работяг. И долгое время в компании жила в парадигме «Мы живем без менеджеров». Менеджер был один, вот, Саша Горник. Когда он пришел, не знаю, там, может, человек было 10, наверное, ну, нет, 30, наверное, доросли там до 60-70, и как бы вот он один управлял этим всем, всей разработкой.
И это что означало? Что на нем была куча операционки, в том числе и управление зарплатами и рост. А когда на тебя сваливается куча операционки, то что делает грамотный менеджер? тем более с опытом разработки, он это либо автоматизирует, либо как бы радикально упрощает, да, чтобы это много времени не занимало. И, ну, часть этой рутины была автоматизирована, часть рутины, по сути, он, ну, часть функций менеджмента, он...
переложил на самих сотрудников. И таким образом существенно уменьшил менеджерскую нагрузку. А менеджеры, ну, это достаточно... бесполезные существа, которые ценности не приносят, но просто необходимы, чтобы компания держалась. А можешь в деталях, вот какую он переложил работу? Ну вот, если мы про зарплату говорим, то давай про зарплату. То есть к нему приходят 60 человек, и каждый говорит, вот, Саша, подними мне...
зарплату. Он говорит, да господи, сколько можно? Он сначала начинает душно с ним разговаривать, за что, почему, что ты сделал, результаты смотреть. А потом понимает, что... Очень много времени на это уходит, и нереально одному человеку постоянно этим заниматься. Какой нашел выход? Может, не надо было менеджера все-таки увольнять? Нет, а менеджеры дорого. То есть менеджерам пользы не приносит, а денег хочет много. И если его нанять, он начинает опять.
сраться друг к другу. Интересно. Поэтому был найден выход. Открываем зарплаты, и люди самостоятельно друг другу дают обратную связь. То есть, хочешь... повысить зарплату, ты не к менеджеру идешь, ты просто заводишь карточку в Trello и описываешь, что сейчас моя зарплата такая-то, хочу столько-то, и для этого Я смотрю, у Егора полыхает там что-то. Я думал, в другую сторону работает. Заводишь треллокарточку, что у Васи, короче, зарплата такая. Да-да-да. Это багить оставляет. А он с волос.
чтобы у него было столько. Я увидел, что его не было вчера на работе. Значит, у меня зарплата там X, хочу там X плюс 20%, например. Для этого ставлю себе какие-то цели. И если я их достигаю, значит, ну как бы все, вопросов нет. Все эту карточку видят и могут на нее повлиять. Они могут сказать, так, нет, чувак, ты что-то много хочешь?
зарплаты, а делаешь для этого мало. Меньше, чем другой чувак из другой команды, например, у которого такая же зарплата. То есть он на зарплату сеньора, не знаю, делает ух. а ты чуть-чуть, давай как-то выровняемся. Либо ты меньше зарплату себе повышаешь, либо ты больше на себя целей берешь. И происходит саморегуляция. За счет открытости люди... глядя друг на друга, сравнивая вот эту зарплату и усилия, цели, которые они себе ставят,
Сами дают обратную связь и балансируют систему. Менеджеры при этом не нужны становятся. Ты сейчас рассказываешь, как оно должно работать в теории, или у вас действительно на практике люди приходят и так делают? Это так работает сейчас, да. Антон, можешь, кстати, озвучить количество компаний Manbox? Мы просто до выпуска как раз говорили, чтобы люди понимали, что это не на 10 человек работает, а на... 450 человек сейчас.
Окей, тогда, наверное, основной вопрос. Насколько равномерно вовлечение в обсуждение таких тикетов среди компаний? Это какая-то, не знаю, маленький процент людей, кого это действительно волнует или действительно все активно приходят? набрасывают свое мнение. Формально процесс так выстроен, что когда ты заводишь карточку, ты в нее включаешь свою команду. Обязательно. Но, в общем, видят все. То есть есть нотификация в канал.
Ну, раньше, короче, слаг был, сейчас луп, но не важно, да, есть нотификация, она падает. Все, кто хотят, могут на этот канал подписаться и увидеть, что вот такой-то чувак хочет повысить себе зарплату. Соответственно, перейти по ссылке и там подписаться на эту карточку и поучаствовать в обслуживании.
То есть доступная информация для всех в реальности участвуют далеко не все. Зависит очень сильно от, наверное, знаешь, от скандальности карточки. Вот так вот скажу. То есть если у тебя пришел Джун... на 100к, и там поработал полгода, и к нему вопросов нет, и он себе поднимает, не знаю, до 120 или до 50, все такие, ну ок.
плевать. Ну, то есть, пара человек отпишутся, там, ведущие обязательно отпишутся, инженер и менеджер, ну, какую-то обратную связь дадут, но в целом, как бы, все понимают. То есть, чувак, в целом, ну, норм, да, соответствует ожидать. Но бывают скандальные карточки, когда как будто неадекватно что-то происходит. Тогда реакция более активная, конечно, и начинаются уже предметные обсуждения. Но тут важно, что обсуждают люди не персонально кого-то, не говорят, что ты там охренел.
они сравнивают его зарплату и его цели. И они говорят, типа, оно столько вроде не стоит. А, кстати, я забыл сказать, что еще один способ повысить все зарплаты без всего этого геморроя с целями и... Уволиться и наняться за... Нет. Но почти, ты почти угадала. Просто принести оффер из другой компании. И этого достаточно, чтобы повысить зарплату. То есть у нас философия такая, мы как бы платим рыночную цену, если ты, ну...
Стоишь объективно на рынке. А всем тогда... Окей, представь себе, я middle, сходил в Сбербанк, который прямо сейчас себе пытается нанять кучу людей на какой-то новый продукт. И мне выкатили оффер типа в 900 тысяч. А я middle devops, например. А им очень нужен devops. Ну, мы скажем, иди в сбер. Давай, вперед. А, ну то есть это не автоматически срабатывает? Это не автоматически, нет. Мы взвешиваем. Мы понимаем, что... А кто вы? Мы не перебиваем рынок.
В общем, наши вилки, верхняя граница вилки, это 90%. Всегда будет безумный какой-то там Сбер или крипто-стартап, куда ты можешь пойти и 300 кк на секунду получать вперед. Через год мы тебя ждем обратно. И такие кейсы, ну, как бы... Много, да, таких кейсов у нас уже было. Когда люди уходят, понимают, блин, так вот, оказывается, за что мне переплачивают. И приходят назад. А что, люди прям друг друга, ну, не ненавидят? То есть я сразу представляю картину, где есть какой-нибудь...
который смотрит типа за всеми карточками и ходит и такой, нет, тут не поднимут, тут плохо, тут вот так вот, или как-то это само собой. Понимаешь, тебе вернется обратно на самом деле. И тут важно, ну как сказать, в обе стороны баланс не нарушить. То есть, чтобы коллективного сговора не было, что все друзьяшки и все друг другу по дефолту...
повышают зарплату безгранично. А как с этим кейсом сразу же? Есть какое-то ограничение на бюджет годовой зарплаты? Так подожди, менеджеров уволили. Пользы не приносят. Смотри, поначалу... были более строгие ограничения. То есть первое правило, которое Саша вводил, они были, что ты можешь повышать зарплату, но не больше, чем на 20%. За раз? Да. Но ты можешь несколько раз повышать.
Но каждый раз, короче, не более чем на 20%. Сейчас этого ограничения нет, потому что люди привыкли и научились конструктивно давать фидбэк. И да, поначалу действительно была проблема... сверхтребовательности по отношению друг к другу и какой-то даже такой токсичности. То есть любая попытка повысить зарплату, она вызывала пристальное внимание.
и такое бурное обсуждение в деталях. Сейчас этого уже нет, просто потому что все, наверное, привыкли и как-то адаптировались. И, как я сказал, люди реагируют только на выбросы. То есть когда нарушается какое-то внутреннее чувство справедливости, и они видят несоответствие, когда человек замахивается на сеньорный грейт, а по скиллам он middle, например.
Ну, конечно, ему набегут и выровняют ожидания. Хотя, кстати, бывают ситуации, когда мы повышаем зарплату как бы авансом. То есть человек еще не показал результат, но он говорит... Я сначала повыше себе зарплату, и это будет меня мотивировать вот этих вот как бы сверхамбициозных целей достигать. То есть я их как бы буду потом, ну, и некоторых людей это лучше мотивирует, и мы так тоже, в общем.
позволяем делать, но если ты в течение там какого-то срока, который тоже сам себе определяешь, там 3-6 месяцев, результаты ожидаемо не показываешь, ну тогда типа это самое. Либо расстаемся, либо там понижаем зарплату. Кстати, бывают кейсы, когда люди себе срезают зарплату. Бывают кейсы, а, ну это еще один смешной кейс, когда человек завитировал повышение зарплаты себе. То есть ему пытались повысить зарплату.
Она завитировала это решение. Я могу представить в открытой системе ситуацию, где человек может не захотеть повышать себе зарплату. Результаты твоей работы тоже все видят. Ты не хочешь перерабатывать, не хочешь делать... Это нормально. Ты хочешь сидеть ровно, у тебя там другие приоритеты сейчас по жизни, и как бы все. Окей, у меня тогда еще вопрос. Правильно ли я понимаю, что в такой саморегулирующейся системе вы жертвуете возможностью сделать...
какой-то перекос, когда это полезно бизнесу. Например, опять же, возьмем тот же самый кейс. Сбербанк переманивает человека, но потерять этого человека, не знаю, застопорит очень-очень важный проект. Или у вас, у этого чувака были суперважные знания, вы его потеряете.
и бизнесу было бы выгодно взять и переплатить за него на какое-то время и, окей, принять эту локальную несправедливость. В этом случае у вас не остается никаких вариантов, кроме как отпустить его. Или нет. Ну почему? Остается вариант. его удержать, все будут понимать, почему мы это делаем. То есть у человека уникальная экспертиза. Поэтому ему платим даже, может быть, выше грейда. Короче, ты прав в том, что менеджер лишается одного из...
инструментов манипуляции. Одного из инструментов влияния. То есть, да, он мог бы, скажем так, недоплачивать сотруднику, если у него, ну, типа... Нет потребности повышать себе зарплату или он просто себя недооценивает, скромничает. Можно им платить меньше, почему бы нет? Какое-то время. Пока он не сходит на рынок и не узнает, что на самом деле он там X2, X3 стоит. Даже не в сбере, а просто за углом. Ну, ты тем самым просто как бы немножко...
обманываешь человека, ты ему не доплачиваешь. А, ну за счет этого, кстати, ты можешь сэкономить бюджет и какому-то другому чуваку дать премию, например, или повысить зарплату и тем самым его удержать, потому что он у тебя ключевой. Почему такие ситуации возникают? Потому что у тебя бюджет ограничен, правильно? Тебе говорят, вот у тебя бюджет, ты должен на него уложиться. У нас эта проблема решена тем, что у нас ограничен бюджет только на найм. И у нас нет ограничений на бюджет...
зарплат, как бы, уже нанятых сотрудников. То есть мы знаем примерно, с каким темпом люди повышают, ну, просто по статистике, да, в прошлые годы, мы этот темп закладываем, ну, в нашу финансовую модель. И все, как бы, вот на нее примерно ориентируемся. в нее попадаем. И поэтому ограничений нет на повышение. И тебе не приходится манипулировать из-за этого. Устраняя причину, тебе и становится не нужен этот инструмент менеджмента.
А теперь про пользу для компании. Я все-таки вернусь. Польза для компании в том, что мы существенно меньше денег тратим на менеджмент. Это вообще польза от самоуправления. В классической компании норма управляемости примерно 7-10 человек. То есть на одного менеджера по классике, вот я когда в Интеле был, да, и там тоже готовился идти на менеджерский трек, нас обучали, что оптимально 7 человек. Можно больше, но будет уже перегрузка.
У нас норма управляемости 15-20, то есть примерно в два раза выше сейчас. И нормально, то есть мы не перегружены, менеджеры не перегружены, потому что огромную часть... Функции берут на себя сами сотрудники. Они сами повышают себе зарплату, они сами нанимают, сами увольняют.
сами дают обратную связь. Если они сами это все делают, ну, часы в сутках ограничены, да, какое-то время они тратят на просмотр трелокарточек и все такое. И получается, что нужно тогда больше все равно сотрудников, чтобы, ну, деливерить... энтасок из бэклога. Я подозреваю, что рядовые сотрудники обходятся дешевле, чем менеджмент, и в итоге там все равно получается, наверное, выгода, но вот такой просто момент тоже. Все так. Тут же работу делают люди, которые стоят дешевле, чем менеджмент.
Можно я тоже тут доспрошу, кто и как часто следит за рынком? Вы сказали, что рынок не перешагиваетесь. Вы все равно раз в некоторое время какие-то рамки выставляете? Есть HR, который делает исследования рынка по всем... нашим ролям. Минимум раз в год они обновляют вилки, но могут это делать и по запросу. То есть если... Ну, знаешь, у нас опять-таки про самопроволение. Был кейс. Пришел Джун, и он...
Посмотрел на наши вилки и говорит, они у нас неадекватные. Я видел офферы. У меня лично были офферы выше вашей верхней границы Джуна. Что-то у вас не то. По сути, он поставил задачу HR обновить вилки для разработчиков таким образом, этим запросом своим. Через две недели HR пришел с новыми вилками и поднял вилки всем разработчикам. То есть это может происходить по запросу, может по расписанию раз в год как минимум эти вилки обновляются. Еще мы просим сотрудников приносить офферы.
Либо, если их контактируют рекрутеры, чтобы они просто спрашивали вилку какую-то. Эта информация тоже складывается в HR, в базу, и она является для нас источником информации, насколько мы в рынке. Пассивный анализ рынка. Это тоже довольно надежный источник реальной стоимости сотрудников. Один плюс я упомянул. То есть мы сильно экономим на менеджменте. Я считал, если вот в компании нашего размера норму управляемости сделать 7 человек на...
то у нас было бы 4 уровня иерархии, и мы бы где-то 33% фото отдавали менеджерам. В реальности мы на менеджмент тратим 15%. То есть более чем в 2 раза. Меньше, чем... могли бы тратить. А в Кусвилл, к примеру, на менеджмент тратит 10%. То есть можно еще эффективнее на самом деле работать. Мы такую себе цель не ставим, но... А у них открытые зарплаты? Вот не хочу.
на самом деле соврать, боюсь соврать, не знаю, но допускаю, что да. Но они тоже из этих, из вот этих. Из этих, да. Березовеньких. Березовеньких, ага. Окей, окей. Это правда. Да, еще плюсы. Чем... удобно знать зарплаты самой команде. Один из этапов интервью у нас это командное. Команда смотрит на кандидата, насколько им комфортно с ним работать. И это интервью проходит очень по-разному. Если кандидат говорит, я хочу 650, например, и если он говорит, я хочу 350.
То есть мы сравниваем его запросы с его скиллами. И так как это все открыто, команда по-разному к нему приценивается. Команда... Разные вопросы ему задает. Если он хочет 650, и мы понимаем, что это прям верхняя планка, например, они будут его ковырять до последнего и будут сомневаться до последнего и будут дожимать до всяких сложных кейсов. человек адекватно и примерно на уровне их ожиданий плюс-минус нормы сойдет. Так что просто поведение команды меняется и качество интервью меняется.
Ну и результат лучше становится. Вот. Это опять-таки про то, что решения не менеджеры принимают, а сами команды. Ну им же работать в конце концов. Ладно. Егор, давай. что-нибудь. Да, у меня есть несколько конкретных набросов. Давай прям, не знаю, давай, короче, по одному. Просто буду их накидывать, а ты рассказывай, почему я не прав. Собственно, первый наброс, он такой. Я не вижу каких-то явных преимуществ от того, что я...
или кто-то другой будет знать точную зарплату коллеги. Почему? Потому что, как мы уже обсуждали, в лучший сценарий она совпадает. с твоей оценкой человека, и ты такой «Окей», проигнорировал эту информацию. В худшем случае ты почувствуешь ощущение тотальной несправедливости. Ты считаешь, что Вася не очень классный, а платит ему много. И тебя это расстраивает, и ты грустишь.
При этом это ощущение несправедливости, оно может быть абсолютно необъективным, просто потому что ты можешь не видеть всех сторон деятельности своего коллеги, особенно человека из другой команды, и не обладать полной картиной мира. для того, чтобы оценить объективность того, насколько вообще нормально ему платят. И демотивация тебя остается...
Пользу мы никакую не получили. Можно я на этом комментарии слушателя зачитаю, чтобы подтвердить этот кейс? Была в истории пара случаев, когда я узнавал случайно зарплату коллег по команде. у вас больше, я всегда мучился от зависти. Лучше бы и не узнавал вовсе. Ты прав в том смысле, что просто открывать зарплаты и не давать людям инструментов повлиять действительно не полезно.
Мы открываем зарплату не для того, чтобы просто люди знали зарплату друг друга, а для того, чтобы они, пользуясь этой информацией, принимали решение. А решение может быть какое? Я вижу, что я... получаю несправедливо низкую зарплату, например. То есть люди с моими скиллами, с моими грейдами в других командах получают больше меня. Почему?
Возможно, я себя недооцениваю, и мне пора повышать зарплату. То есть это не отношение, как я говорил, ребенок взрослый, когда я жду, когда ко мне придет начальник и скажет, да, ты молодец, вот тебе премия. Или я полгода жду. процессы перформанс-ревью, и тогда я наконец всем расскажу, какой я классный, и мне повысят или нет. Это объективная информация, и я могу принять решение, что да, я могу сам себе повысить зарплату. Другой вариант.
Наоборот. Я вижу, что человек получает неадекватно высокую зарплату. И тогда я тоже могу на это повлиять. Я приду и спрошу, а почему, собственно? И он обязан ответить. То есть я прямо в этой карточке напишу комментарий. То есть я могу... Ну, сейчас, давай еще шаг назад сделаем. В дополнение к открытым зарплатам в компании существует два правила. Первое. Любой может принять любое решение. Уведоми всех, кого оно касается.
Второе. Любой может завитировать любое решение. Если человек повышает себе зарплату, я могу ее завитировать. И не только я. Любой человек компании может ее завитировать, если он считает, что это неправильно. Для этого есть процесс, он довольно непростой. надо на него потратить силы и энергию, но если у тебя реально горит, то ты будешь на это готов. Это специально так сделано, чтобы фильтр какой-то был, чтобы люди реагировали на то, что их реально бесит.
Поэтому, если человек пытается повысить зарплату неадекватно, ты можешь на это повлиять. Если ты считаешь, что у него уже неадекватная зарплата, ты можешь задать вопрос, почему. И если ты не получишь удовлетворительного ответа, ну... ты можешь его в конце концов уволить. Или ты можешь там вилки поднять. Вот опять звучит очень красиво на уровне модели, но люди...
очень разные. И для большинства людей, кажется, даже поговорить о своей зарплате довольно сложно. А более того, если ты считаешь, что кто-то получает несправедливо... Поднять это публично, прийти, написать какой-то тикет, из-за которого, не дай бог, этому человеку понизит зарплату, это что-то за гранью вообще возможного находится.
Это очень болезненный вопрос. Это максимально болезненность для всех вообще. Поэтому кажется, что он работает как модель, а на практике вот как-то... Нет. Ну, я же рассказываю, как оно есть. Правда, есть один нюанс. Прежде чем мы открыли зарплату у всей компании, мы их выровняли, по сути, до уровня, который сами люди считали справедливым. То есть был проведен опрос. Вот смотри, как вы думаете, какая зарплата должна быть у Егора?
Таких чисел еще не придумали. И у Кати, и у Ани. И люди, кто хотел, кто имел какое-то мнение по этому поводу, они давали свою оценку. Усреднили ее, посмотрели, где-то попали, где-то не попали и выровняли. То есть подтянули зарплаты до какого-то коридора. То есть не обязательно же точно попадать. Если у тебя...
зарплата отличается от другого человека процентов на 10, в принципе, все равно. Если существенно, тогда чувство справедливости страдает. То есть сначала их выровняли и только после этого открыли. Поэтому никаких... причин для стресса, вызванного чувством несправедливости, не было. А дальше, когда нанимаешь, процесс саморегулируется. Когда ты нанимаешь, ты сравниваешь уже с существующим уровнем зарплат. Если ожидания неадекватные, отказываешь, да и все.
Ну и повышение точно так же работает, как и при найме. Если ожидания неадекватные, то люди начинают задавать вопросы неудобные, неприятные. И не только люди, менеджмент. Мы же менеджмент не исключаем из этого. Саша в этом активно участвовал, он учил, как это делать. Он давал пример, задавал вопросы, даже мало докапывался. Почему такая цель? Почему вот...
У Васи сток, а у тебя сток. Своим примером он показывал, как можно этим процессом пользоваться. Просто он был открыт. Он не кулуарно на вантуванах происходил. Отвечая на твой вопрос, У людей нет полной информации. Да, ты прав. Но и у менеджера нет полной информации. Ни у кого нет полной информации. Но полная информация есть у всей сети. То есть у людей.
у совокупности людей в компании больше информации, чем у каждого из них в отдельности. И за счет вот этого открытости мы получаем более оптимальное решение. Вместо калибровок, Егор, твоих любимых. Да. Я не знаю, что это такое. Окей. Можно быстренько. Если что, калибровки — это как раз, когда менеджеры управляют гридами, следственно, зарплатами, и вот они пытаются решить вот эту проблему недостатка знаний и невыровности линейки.
все собираются, рассказывают про своих инженеров. Но менеджер же не погружен в работу. Он не знает, как работает человек на самом деле. Он знает обрывочную информацию какую-то. А как работает человек, знают те, кто рядом с ним сидят. И они могут сказать, чувак, вот здесь ты налажал. Ну, поэтому менеджер анализирует сначала ревью всех перов, да, он оттуда, и вот он как бы такая вот мясорубка для вот этой вот... Правильно. И тогда случается что? Передача информации.
искажения, неполная информация, да, у кого-то, ну, там, необъективная информация, может быть, личные какие-то там. Не, я не защищаю калибровки, если что. То есть, ну, вы поняли, да, типа... у совокупности людей информации больше, чем у любого отдельного человека.
Да, я бы перешел ко второму набросу. Второй наброс у меня с другой позиции. Он с позиции менеджера. Ты сейчас, конечно, опять же скажешь, что у вас этой проблемы нет, потому что у вас и менеджеров нет, но даже давай с позиции компании. Да, есть. Бывают ситуации, когда менеджеру и компании выгодно взять на себя так называемый менеджерский долг.
в виде, например, слишком большой зарплаты какого-то нового сотрудника. Условно говоря, тебе горит закрыть позицию, ты туда нанимаешь чувака, который не сильно отличается от других людей в команде, но тебе очень горит, вы там... Продолжение следует... компании это выгодно. Ты как менеджер принимаешь это решение, берешь на себя менеджерский долг, как техдолг, только в плане людей. И потом в какой-то момент ты его отдаешь. Вот тут ты теряешь эту гибкость. Ты же знаешь, да, вообще это общий закон.
Мне кажется, что когда ты нанимаешь людей, то они приходят с чуть более высокой зарплатой, чем те, кто уже нанят. Это классика. Ну что, такое происходит у нас тоже. Бывает, ну вот надо закрыть позицию, да? без нее там, типа, трайп не поедет, ну, продакт или тот же инженерный менеджер, да, срочно прям нужен человек. Есть хороший кандидат, но требования там у него выше, да, чем у наших.
одинаковых с ним по скиллам чуваков. Ты его берешь на сотку дороже, принимаешь решение. Оно тоже открытое, но ты, смотри, любое решение, оно опирается на аргументы. То есть ты объясняешь. Чуваки, ситуация вот такая. Надо срочно, надо закрыть. Поэтому я принял такое решение. Если есть возражения, тогда начинаем их обсуждать и интегрировать.
И опять-таки совместно находим оптимальное решение. Если возражений нет, значит решение принято. Это называется консент. Как правило, тот, кто смелее и тот, кто предлагает решение, у него больше шансов, что это решение и будет принято. И менеджеры — это люди, ну, как раз вот такие более инициативные. То есть они предлагают команда...
может возразить объективно, но часто никто не возражает, потому что все понимают, что это нормальная ситуация, когда нанимают людей чуть выше тех зарплат, на которых все сидят. Это опять-таки, если оно находится в... горизонте, ну типа, да, вот интервале допустимости, ну все спокойно к этому относятся. Они просто понимают, что да, я тоже могу себя повысить через какое-то время, подтянуть до этого.
уровня. Меня здесь смущает немного даже не сам механизм принятия решения. Это детали. Там, наверное, как-то можно выстроить процесс. Как будто бы ценности, наверное, система принятия решения у людей... И у компании здесь работает по-другому. Задача компании — оптимизировать прибыль компании, потому что, не знаю, менеджмент, условно говоря, живет на дельту между профитом и лосом. А сотрудники в компании...
живут на зарплату. Если у вас, конечно, они не получают какой-то процент или у них стоков нет. Поэтому, когда сотрудник смотрит на вопрос того, нанимать ли человека на зарплату побольше или нет, он смотрит с точки зрения лично. справедливости и несправедливости. Потому что, если честно, ему наплевать, какая прибыль будет у компании, если это напрямую на него не влияет. Можно по максимуму Березону говорить, что да, мы хотим, чтобы компания росла, но люди в итоге работают за зарплату.
А вот решение, которое я описываю, когда мы говорим, что окей, в какой-то момент мы можем захотеть нанять человека, зарплата которого будет в два раза больше, чем у сотрудников в команде, они принимаются, чтобы компания пришла к успеху, а не каждый отдельный человек в команде. И это как раз та локальная несправедливость. которая...
можно взять на себя. Не знаю, понятно объяснил или нет. Понятно. Извини, я сразу делал оговорку. Вот, конечно, в любом случае, я тут теоретизирую, а ты в этом поварился, поэтому твои аргументы весят всем в 10 раз больше, чем мои. Если что, я там для всех проговариваю. Я думаю... Если приземлять это на реальность, менеджер – это такой же наемный сотрудник. И часто он печется не об успехе компании,
о своем личном успехе, либо успехе своей команды, своих каких-то целей, своих KPI. И если из-за его действий пострадает соседняя команда, плевать. И это может быть на самом деле субоптимальным решением часто. Традиционно, не знаю, сталкивался с этим лет, но часто бывает война за бюджеты. То есть ты стремишься себе отгрызть побольше, чтобы иметь какой-то запасик, буферочек. И каждый, играя в такую игру, по сути, не оптимативен.
распределяет бюджет компании. Так что тут сложно утверждать, что менеджер действует в интересах компании. Он действует в своих интересах точно так же. Можно ли нанять человека зарплатой X2? Мне кажется, в наших словах нет. Ну да, ограничение такой модели. Ты лишаешься такой возможности. Зато ты приобретаешь другие штуки. Чувство справедливости удовлетворено. И у тебя не будут вольняться люди из-за того, что...
Они узнали, например, что им недоплачивают или из-за того, что им внезапно сделали offer X2. Окей, это, кстати, очень хороший поинт про менеджеров, потому что я тоже приводил идеализированную модельку, где у нас интересы менеджера выровнены с интересами компании, но ты прав, на самом деле, в реальности. и все думают про локальную субоптимизацию. И оно, правда, работает не всегда очень клево. И тогда давай еще один минус наброшу, но со стороны сотрудника.
Кажется, что открытость зарплат хорошо помогает людям, которые находятся в середине нормального распределения или в его левом конце, и хуже влияет на очень крутых. ребят Потому что рост становится линейным. У тебя нет возможности пойти самостоятельно повлиять на свою зарплату, нормально поговорив со своим менеджером и убедив его. Тебе надо убедить больше.
Тебе надо убедить не менеджера, а систему. Система будет стремиться всех усреднить. Поэтому, если ты крутой, скорее всего, в компании с открытыми зарплатами ты будешь получать меньше денег, чем в компании с закрытыми зарплатами. К тебе проще про это договориться.
А тут можно про компанию продлить, и, соответственно, в компании, скорее всего, будет там меньше каких-нибудь звездных чуваков. Но скажем, что это не обязательно, что минус, да? Мы помним историю про то, что компании сплошь состоящие из звездных инженеров тоже. они всегда успешно выстраивают свою культуру внутри. Система стремится усреднять. Вот это неверное утверждение. Нет, она не стремится.
И, ну, кстати, тоже делая оговорочку вот касательно Катина комментариев, в Майндбоксе очень долгое время сохранялась культура перфекционизма, ну, культура профессионализма, да, вот по Шнайдеру. То есть и плееры... там типа вот только топовые игроки, значит, только сеньоров набирали и вот это все. Но модель какое-то время работала, пока сеньоры не кончились.
И поняли, что надо все-таки нанимать джунов, их обучать. И тут такая модель профессионализма уже ломается. Так вот, смотрите. Вы, наверное, знаете, что... Топовый программист может быть по производительности X10 больше, чем средний. При этом зарплата у него может быть всего лишь в 2-3 раза выше, чем у среднего. Скорее даже в 2, чем в 3.
То, что он топовый, ни у кого сомнений не вызывает. Компания и сотрудники... признают этот авторитет не потому, что он назван сеньором или тихлидом, или архитектором, а потому что они видят, что человек реально очень много делает. и делает хорошо, и у него многого можно научиться. То есть есть такой вот неформальный признанный авторитет, доказанный делами, доказанный каким-то успехом. И, ну, опять-таки, я опираюсь на наш кейс.
Не было проблемы с тем, чтобы людям платили по верхней вилке, да, или там даже выше вилки. Ну, у нас как бы грейд лежает. Это тоже, как сказать, это правило, но... из правила могут быть исключения обоснованные какие-то. Если человек переносит оффер, и этот оффер выше грейда, значит у него будет зарплата выше грейда. Значит наши грейды не актуальны. Вот.
Так что, честно говоря... Не сталкивался я с тем, что... Я понимаю, о чем ты говоришь, что середнячки могут притягивать к себе вот эти вот края спектра, и, с одной стороны, ты будешь переплачивать слабым, Но все равно все же выравниваются почему-то, да, на что-то основываются. Вот. Но дело вот в чем. Когда ты начинаешь выравнивать, выравниваться, ты начинаешь как раз сравнивать реальный contribution людей.
и сравнивать этот contribution, ты понимаешь, в чем разница. Знаешь, кстати, типичный у нас диалог тут часто происходит. Допустим, я сейчас получаю по верхней границе грейда. не знаю, вот я сеньор, у меня там зарплата какая-то, поверхней границы. Потом приходит HR, говорит, мы поднимаем вилки, да, было там, не знаю, 500 будет 600.
верхняя граница. Значит ли это, что сеньорам, всем, которые раньше были на верхней границе, тоже надо повышать зарплату? Конечно же, нет. Не значит. Потому что кто-то из них соответствует. а кто-то уже, может быть, и нет. И это повод поговорить. То есть мы начинаем заново этот диалог, и каждый из них может себе повысить зарплату, если есть за что. Если он теперь, типа...
соответствует ожиданиям от верхней границы и может это доказать. То есть это всегда про диалог. И ты прав в том, что убедить всю команду сложнее, чем одного менеджера. Ну, абсолютно прав. Потому что с менеджером можно просто дружить, пить пиво или быть родственниками. А можно и наоборот, не сойтись характерами. И типа у тебя свое мнение, у него свое, вы постоянно спорите, он тебя недолюбливает и поэтому недоплачивает. Всякое может быть. А тут мы исключаем.
такие варианты, и опять-таки сеть людей принимает более оптимальные решения, чем один человек из этой сети. Вот и все. А, сори, я еще забыл сказать, мы же из этой сети людей не исключаем менеджера, да? Он же остается, есть роль инженерного менеджера, задача которого в том числе, ну там...
удерживать тех людей, которых мы хотим удержать, помогать людям расти, нанимать тех людей на позиции, которые нужны, чтобы трайб достигал своих целей и так далее. И увольнять. Инициировать увольнение. Уволить-то может любой. Но не каждый этим пользуется. Задача инженерного менеджера как раз активно избавляться от тех людей, которые не перформят так, как мы ожидаем. Так что мы же не исключаем его из этого уровня. Мы его дополняем.
теми людьми, которым не все равно. И это не значит, что всеми из команды у тебя может быть 2-3 активных человека, которые все время бугуртят. И хорошо, уже лучше. Только один. Такой вопрос, опять же, наброс. Кажется, что, опять же, если бы люди были существами чисто рациональными, то, понимая зарплату друг друга, они действительно могли бы калиброваться. Но люди, опять же, существ...
не очень рациональные, поэтому... А зарплата это такая, и то, сколько ты денег получаешь, это очень индивидуальная штука, от которой многое в твоей жизни зависит. Так вот... Открытые разговоры о зарплатах друг друга и споры о том, кому повышать и кому не повышать, не ведут ли они к тому, что командный дух как...
падает, появляется больше конфликтов, напряжения, и люди думают немного не о том. И как только какой-то промах, вот я вот про это больше думаю, да? Когда всё ровно, тогда всё действительно ровно. Но как только что-то идёт не так... Ой, какой это хороший аргумент, да, которому можно прибегнуть, сказать, так вот. Это хороший поинт. Мы вообще запоминаем негативные моменты гораздо лучше, чем позитивные.
И мы действительно нерациональные существа. Мы подвержены огромному количеству когнитивных искажений. Можно открыть статью в Википедии «Когнитивные искажения» и посмотреть на список. Больше сотни, наверное. Поэтому просто отдавать это на откуп людям, конечно же, нельзя. То есть у тебя должен быть процесс. И задача менеджеров — этот процесс построить так, чтобы он был...
Чуть лучше, чем вот этот субъективный. И постоянно за ним наблюдать и тюнить, пока он не будет достаточно хорошим. Он никогда не будет идеальным. Но он будет достаточно хорошим, чтобы мы свои цели достигали, чтобы чувство справедливости как-то примерно было удовлетворено, и люди не увольнялись из-за того, что... у них зарплата не соответствует их ожиданиям. Кстати, это один из индикаторов, который мы просто отслеживаем регулярно. У нас есть опрос по всей компании про предикторы выгорания.
это как раз про удовлетворенность зарплаты. Если этот индикатор падает, мы понимаем, что ситуация ухудшается, и надо на это обратить внимание и выровнять либо вилки, либо с людьми поговорить, выяснить, что их не устраивает. Ладно, это я в сторону немного ушел. Так вот, процесс. Во-первых, ты даешь людям четкий регламент, что надо сделать, чтобы повысить себе зарплату. У тебя есть карточка, в ней есть шаблон.
в котором написано, что надо сделать, что надо написать, по какому формату поставить себе цели, по какому формату оценить свой результат и так далее. Плюс у тебя есть куча примеров. На этой же доске все... карточки других людей, ты можешь открыть там любого чувака из своей команды, которого ты знаешь посмотреть, как у него написано, и списать. Ну, не то, чтобы списать, да, но как бы по аналогии сделать. Это уже тебе задача упрощает.
Поэтому есть процесс. Второе. Есть процесс дачи обратной связи. То есть мы против обратной связи неконструктивной. Мы против того, чтобы люди говорили, ты красавчик, молочиночка, любим тебя, целуем. Мы говорим, ты мне помог вот здесь, с такой-то задачей. Вот здесь ты отлично справился, решил вот такую-то проблему. Вот здесь ты пошел к продакту, с ним передоговорился и убедил его сделать не так, как он хотел. В итоге мы упростили решение и кастомер счастлив. То есть ты соответствуешь...
нашим ожиданиям, допустим, от того, как должен вести себя программист, что он должен, например, с бизнесом напрямую разговаривать. А вот тут, например, наоборот. Тебе говорили, так не делать, а ты стоял на своем и сделал. Ну и, конечно, я говорил в начале, такие вот кейсы, когда конфликтные, или когда человек ошибся, они запоминаются лучше. И субъективные вот эти...
когнитивные искажения, они здесь, конечно же, срабатывают. Особенно поначалу такого много было. То есть очень много негатива было в карточках, и люди не умели подчеркивать успехи друг друга, а они фокусировались только на недостатках. И это приводило к тому, что люди начали бояться заводить карточки, потому что они боялись словить вот эту волну хейта, что их там зафакают, и вместо зарплаты ты просто получишь.
лучше кучу негативной обратной связи. И в то время, кстати, начала формироваться такая как-то репутация, что Mindbox — это вот типа контора токсичных упырей, которые друг друга хейтят постоянно. Серьезно. проблему осознали и начали с ней работать. То есть начали людей обучать. давать развивающую обратную связь корректно и геологично. Вот есть шаблон, вот ты описываешь кейс, как человек себя повел. И ты описываешь последствия, которым это привело, и ты даешь ему...
предложение, как можно было поступить иначе в этой ситуации. Убираем эмоции. Оно, конечно, не случается мгновенно, но просто каждый такой кейс мы использовали. Как пример, что можно было по-другому сделать. И в этой же карточке пишем, что вот здесь ты зря так вот написал, можно было то же самое сказать по-другому. И так как это все открыто происходит, все на этом учатся.
Люди очень подвижные, психика подвижная достаточно. То есть люди принимают правила игры, они готовы играть по любым правилам, которые приняты в компании, если их к этому подталкивать и обучать, что вот так можно, а так нельзя. Те, кто не обучались этому, кстати, их просто уволили. Были токсичные упыри. Ну, серьезно, я не шучу. которые просто продолжали агрессивно хейтить чуваков. При этом они были суперспецами, суперпрофессионалами в своей отрасли, в своей области. Их уволили.
Ну, потому что с ними как бы некомфортно было работать. Вот и все. А были другие чуваки, у которых уже, знаешь, сложилась репутация токсичных... Кстати, токсичные упыри — это цитата нашего Саши Горника, SEO. Ну вы, конечно... Ну ладно, не суть. Так вот, многие люди, которые привыкли к такому агрессивному стилю общения, они сейчас осознают, что это непродуктивно. и переучиваются.
Ну, потому что понимают, что это, ну, просто неполезно для компании, да, типа, они так людей теряют, они сами, ну, как бы, там, в общем, в стрессе и так далее. То есть, репутация у компании складывается негативно, и все такое, нанимать сложнее. Ну, то есть, типа, когда ты растешь, там,
уровня какого-то, сеньор-архитектор, ты начинаешь такие штуки тоже осознавать. И они меняются. Им даешь обратную связь, и они такие, блин, точно, спасибо. Можно было по-другому. А если не случается... Ну даешь раз, два, три, пишешь карточку, увольняешь. Люди — существа гибкие, люди могут привыкнуть работать в любой ситуации, но даже тот кейс, о котором ты рассказываешь, что да, надо учиться давать хороший фидбэк, а не хороший — не давать, надо уметь его давать конструктивно и понятно.
Кажется, что проще этого добиться в той ситуации, когда ты, как дающий фидбэк, не чувствуешь, что ты решаешь, условно говоря, судьбу человека, и то, будет ли его детям на что покушать завтра или не будет, и ему выплатить и по... Когда ты взвешиваешь, кладёшь на плечи...
обязанность определять зарплату других людей. И, наверное, если я в каком-то фидбэке не суперуверен или не считаю его очень важным, не хочу в это связываться, мне будет проще промолчать, чем написать плохо, когда я знаю, что это...
Тебя никто не заставляет. А это на самом деле ведет к тому, что человек получает меньше ценного, полезного фидбэка, который он мог бы использовать, чтобы реально стать лучше. То есть, да, это опять же вопрос того, какую функцию мы оптимизировать пытаемся. Я просто нахожусь немного с другой стороны.
например, для меня важнее оптимизировать функцию того, чтобы люди получали больше фидбэка, на основе которого они могут расти и становиться лучше. Вот, ты решаешь немного другую задачу, и это, наверное, окей. Оно... друг другу не противоречит, даже наоборот, это усиливает. То есть тогда, когда фидбэк становится привязан к зарплате, он гораздо более конструктивный и он гораздо более полезный, чем абстрактный фидбэк.
Ни о чем. Ну, просто чуваку, с которым ты работаешь. Нет, я даже говорю не скорее, не смотри. Даже не так. Мы работаем с Катей на каком-то проекте, например. Мне, например, показалось, что... Ну, не показалось. Я точно знаю, что Катя поработала хуже, чем могла. бы поработать. Но я не пойду писать тикет о том, что писать публично о том, что Катя поработала плохо, потому что я буду знать, что это понизит ее зарплату, например.
Нет, мы зарплаты не понижаем. Она пропустит цикл повышения. Не даст повыситься потом. Потому что мне плевать. Я хочу, чтобы Катя была рада, получала больше денег, но при этом я бы хотел, чтобы этот фидбэк учли. системе, которая накажет Катю за этот фидбэк, я не буду давать этот фидбэк. Вот я о чем. Я тебя понял. Спасибо, Егор, большое. Совпадение случайное. Ну, то есть ты про то, что полезно разделять процесс обратной связи, направленный просто на то, чтобы человек
улучшался и вел себя по-другому или наоборот его поддержать. Вот процесс повышения зарплаты, потому что ты можешь, например, хотеть изменить его поведение, но не хочешь мешать ему повысить свою зарплату. Короче, что такая система, возможно, ведет к недосдаче какого, на самом деле, фидбэка. Я не хочу на себя брать эту ответственность, она тяжелая. Вот ей, условно говоря,
есть социопаты, кому с этим норм? Вот они тем лидами становятся. А я не социопат, я не хочу с этим связываться. У меня вот в этом месте вопрос. Это единственный инструмент дачи фидбэка в компании? То есть его дают только в этих карточках про повышение зарплат? или как бы существует там что-то ещё, когда он даётся людям и берётся регулярно? Смотри, у каждого человека есть карточка, последняя. Про повышение зарплаты или просто карточка?
Когда ты приходишь на работу, у тебя есть карточка анбординга, по результатам которой принимается решение, прошел ты испытательный срок или нет. Она лежит в архиве. И если ты ни разу не повышал себе зарплату, то можно просто прийти в твою карточку, последнюю карточку онбординга, и написать там что-то, и дать обратную связь. Или...
написать то же самое в последнюю карточку повышения зарплаты, которая уже проехала. Ну, то есть человек уже повысил себе зарплату, но просто это как бы досье. Это кривая система. Сейчас. Потому что у человека может быть несколько карточек, и тебе надо понимать, в какую писать. И, конечно, это все должна быть какая-то HR, просто CRM-ка с единым профилем, куда каждый может просто принести обратную связь.
Ну, сейчас это вот так. Представим, что в лучшем из миров это было бы по-другому, и тогда у тебя просто есть абстрактно человек, абстрактно ссылочка, куда можно пойти, ему что-то написать, хорошее или развивающее. И такой инструмент есть, как я сказал. Не обязательно ждать, когда человек захочет повысить все зарплаты, можешь просто в любой момент ему что-то написать, и он это увидит по умолчанию. И, кстати, такие кейсы часто, ну, ладно, не так уж часто, но происходят.
как бы накипает и, в общем, пишут. И тут у нас есть два варианта. Либо мы просто даём обратную свет человеку, с целью подсветить какую-то неудовлетворенность. Но если ситуация идет к тому, что мы готовы с ним расстаться, тогда заводится... Другая уже карточка называется «Обратная связь несчастья». Блин, я уже эту трелу доску себе так представляю, знаете. Она у меня просто... Нет, там всего лишь... по-моему, два или три шаблона. Один — это на повышение зарплаты, другой — на несчастье.
Ну и там тоже самое. Собираем обратную связь и принимаем решение. Либо срок безопасности, либо меняем команду, либо расстаемся. Ну, я вот хотела уточнить, что, типа, обратная связь, она не собирается ни в каком другом виде, в смысле, обязательно, что нет такого, что, типа, раз там в полгода люди дают друг другу обратную связь в карточках Трелла, что это вот, типа, ивент связан с повышением зарплаты.
По-разному. Смотри, есть формат обратной связи, называется OS 360, когда просто команда садится в кружок, и каждый каждому дает обратную связь по кругу. И мы не заставляем, да? предлагаем. То есть многие команды это практикуют. И у нас есть практика, что люди раз в год приезжают на коллокацию, то есть собираются вместе в офисе. И, как правило, во время коллокации вот такую обратную связь проводят. Просто все видят в этом пользу и пользуются этим инструментом. Еще в некоторых командах у нас...
формируются миссии. Это короткоживущие временные команды из 4-5 человек, которые фокусируются на короткой бизнесовой цели, которую достигают за два месяца. И по результатам этой миссии через два месяца они, как правило, тоже
могут себе провести вот этот OS 360, но только для себя, для вот этих пятерых человек, чтобы просто поделиться, как вместе работалось. Так что разные возможные форматы... Но при этом есть правило, что когда вы провели вот этот раунд 360, человек записывает то, что он услышал, и потом это заносит сам себе в карточку.
чтобы это тоже было публично, чтобы история этого сохранилась. Да, еще не все из этой обратной связи он обязан принимать, он на это потом отвечает, говорит, вот да, с этим я согласен, тут действительно нужно улучшаться, а вот с этим... не готов и не считаю, что надо что-то менять и буду действовать по-прежнему. Так что, на самом деле, эти процессы у нас тоже разделены, но при этом, когда ты повышаешь
зарплату, обязательно подразумевается, что ты вместе с повышением зарплаты получаешь обратную связь. Это неотъемлемая часть процесса повышения зарплаты. Но можно и по-другому давать обратную связь. Можно вот такой вопрос? Попытаюсь нас ещё чуть дальше двинуть. То есть есть вот конкретный частный опыт, Антон, ваш. Я верю, что всё это правда и работает в вашем частном конкретном случае. Но у меня есть...
Ну, сомнения и вопрос. Сомнения такое, насколько такая модель устойчива к масштабированию, потому что, опять же, мы говорили про то, что люди разные, и явно не любой человек сможет существовать в... такой культуре, и... Опять же, да, тоже опыт показывает в индустрии. Вроде бы со всех крупных компаний нет, кто открытые зарплаты практикует. И сейчас второе сразу же, мое любимое прием, навалить вопросов, чтобы гость растерялся. Вот.
Второй вопрос. Я его забыла. Переиграла саму себя. Давайте с этим разберемся. Ну, мы уже в ситуации, когда... не все люди в компании знают друг друга. Мы давно выросли, да, уже, там, не знаю, из какого-то предела числа дамбара, там есть несколько порогов, да, типа там 15, там человек типа 150, по-моему, 500, следующий.
Так вот, ну 150 это твой tribe, да, где ты примерно там всех в лицо знаешь и по имени. Вот, мы уже давно не там. И, конечно, ну, типа, не ожидаем, что каждый может там дать фото каждому, но... есть при этом люди, с которыми ты непосредственно соприкасаешься, и от них фидбэк всегда можно получить. Такая модель работает. Есть локальные круги, они самобалансируются. Я не могу дать фидбэк.
Клиентского менеджера или маркетологу. Понятия не имею, чем он хорош и как он там себя проявляет. А они друг с другом там сидят в комнате, постоянно тусят, чай пьют, курят и знают, чё к чему. Так что не вижу, честно говоря, каких-то ограничений на масштабировании этой модели, потому что тут нет вот именно этого требования, что каждый каждому дает фидбэк. Я вспомнила вопрос пока что с твой второй. Если все так классно и сладко, то почему?
тренда нету на то, чтобы все компании открывали зарплаты? Ну, наверное, смотри. Ну, есть какая-то менеджерская... Инерция все-таки. Есть традиционные, проверенные временем, известные всем способы управления. И работает не трогай. Зачем? Все так и живут. Вот оно устаканилось, установилось и все. Все к этому привыкли. Мы попали в ситуацию, когда не работало. Уволив всех менеджеров, ты попадаешь в ситуацию, что...
Нужно как-то менять процессы, иначе будет перегрузка. Но при этом, мне кажется, компании, которые вовлекают сотрудников в принятие решений, в том числе по зарплате, они становятся более антихрупкими. На большом интервале, на большом горизонте, они принимают более оптимальные решения.
И в конце концов они выиграют эволюционную гонку. И я думаю, со временем таких компаний будет становиться больше. Ну, то есть, типа, 10 лет назад их не было совсем, сейчас есть какое-то количество, их становится больше. И я вижу, что постепенно... это уже вызывает меньше удивления. Это уже становится известной практикой. Знаешь, я вот вспоминаю, в Интеле, когда я работал, в 2006 году пришел туда,
слово «скрам» было какой-то странной диковинкой. То есть это казалось чем-то таким экстремальным. Сейчас это уже, наверное... может показаться невероятным, но тогда это так и было. У нас, я помню, один человек съездил куда-то на конференцию и приехал с горящими глазами и начал всем рассказывать про такую диковинную штуку, про которую он там узнал. спустя, наверное, лет 10, по факту, это стало уже стандартом индустриальным. И это происходит очень быстро. И мне кажется, ну...
Если практика полезная, она будет точно так же постепенно развиваться, закрепляться и распространяться. Но кто его знает? Может и нет. Попробую я ответить еще на вопрос Кати, как мне кажется. Цена изменения очень большая, риски очень большие затормозиться в моменте при таких изменениях потерять кучу людей, а выгода, она на самом деле не очевидная.
мы узнали у Антона, что для них выгода понятна, что они смогли сократить менеджеров, но при этом вообще не очевидно, а стали ли они двигаться медленнее из-за того, что теперь сложнее принимать решения, например. Непонятно. А, это интересный вопрос. Кстати, знаешь что? Есть один риск или страх, наверное, про который мы вообще не поговорили. Это что люди, по сути, обанкротят компанию. Начнут бесконтрольно себе повышать зарплату.
обанкротит компанию. Так вот, после того, как мы открыли зарплаты и отдали этот инструмент своими людям, доля фото в выручке компании снизилась на несколько процентных пунктов. Ну, я сейчас точно цифры не помню, но порядок был примерно такой. То есть там, не знаю, с 52% условно, да, она упала где-то до 48, держалась несколько лет, и вот, по-моему, только в прошлом году вернулась на прежний уровень. Люди...
стали сами принимать достаточно хорошие решения. Не хуже, чем это делали бы менеджеры. Так что вот в пользу как раз этого коллективного разума. Теперь по поводу... Какой у тебя был аргумент? Про эффективность, да? А, про неочевидную пользу и про скорость принятия решения. Ну, это я просто набросил как один из вариантов того, что могло, например, где стать хуже и что объективно не померить. Ты абсолютно прав насчет скорости.
100% прав. То есть, конечно, менеджер в одиночку принимает решения быстро. Мы делаем ставку не на быстроту, а на качество решений. При этом, чтобы не слишком сильно жертвовать скоростью принятия решения мы используем консенсус. То есть, смотри, очень медленный способ принятия решения, самый медленный, наверное, это консенсус, когда
тебе надо 100% всех убедить, да, и чтобы не было несогласных, чтобы все были согласны. И часто это вообще невозможно. Всегда найдется какой-то упырь, который, типа, баба-яга против, и вот хоть ты его убей. Так, следующий... Возможно, более быстрый способ — это голосование тупое, голосование большинством. Недостаток у него какой? У тебя в пределе, может быть, 49% недовольных.
То есть почти половина сотрудников недовольны твоим решением и его не поддерживают. И будут саботировать, скорее всего. Мы используем consent именно для скорости. Что такое consent? Это когда... Нет возражающих. То есть нет возражений на решение. А возражение — это тоже не субъективное какое-то мнение, типа «мне не нравится», а это конкретный риск, который мы хотим избежать, или конкретное улучшение, как можно...
предложение еще сделать лучше, сильнее. То есть это всегда про конкретику, а не про личное мнение или эмоции, или ощущения. Если тебе нечего возразить, значит решение принято. И из-за этого оно принимается... быстро. А если есть что возразить, так это же прекрасно. Это значит, что мы чего-то не учли, и хорошо, что кто-то это заметил. Это значит, что мы интегрируем его идею в наше решение, и оно становится лучше.
То есть возражение — это не способ доказать, что ты не прав, а я прав. Это способ, ну это как подарок, это способ найти более лучший вариант. Способ увидеть риск, которого автор не заметил. И его учесть.
И из-за этого решения принимаются быстро, потому что если ты хорошо подготовил предложение, посоветовался сначала с теми, кого оно касается, интегрировал их в возможные возражения, и после этого, типа, ни у кого не осталось там возражений, решение сразу же считается принятым, и как бы все, типа, поехали делать.
Так что оно, конечно, чуть медленнее получается, чем если бы я просто в одиночку ни с кем не посоветовавшись его принял. Но взамен что ты получаешь, это то, что решение принято с учетом мнения всех... кто на него может повлиять, воспринимается ими тоже как более объективное, более правильное, и они готовы участвовать в его имплементации. Так что ты, получается, выигрываешь на сроках.
реализацию этого решения, а не только срок принятия. Знаешь, как с кодом? Важно же считать не только, сколько времени ты на написание кода потратил, но и сколько времени ты потом будешь тратить на его... прочтение и поддержку, да, и изменения. Вот здесь то же самое. Важно не только принять решение, но и, как бы, сколько времени тебе уйдет на то, чтобы его имплементировать.
Я, если что, когда про тренды тоже говорила, я точно представляю, что в крупных компаниях, да, вот так взять и вести такую систему, это просто не представляется возможным, мне кажется, практически из-за того, что уже столько наслоилось решений прошлых лет. что одна только выравнивание займет много времени. Мне скорее интересно про какие-то новые, молодые начинающие компании. С другой стороны, как будто достаточно зрелости должно быть в организации.
Это не так просто средовать всем этим бирюзовым практикам. И поэтому получается, что действительно какие-то остаются вырожденные кейсы, как ваш, когда еще уже зрелые, но еще не слишком большие инертные, еще какой-то случай подвернулся, который... запушил вас искать новые способы выживания, скажем так, и вот такой результат. Ну, это интересно. Наверное. Ну, пожалуй...
Ты права в том, что я не знаю, как сделать такой переворот в крупной компании. В условном Райфе, в Сберии или в JetBrains, где несколько тысяч человек. Ну, можно подумать, конечно, пофантазировать на эту тему, но вот такой уверенности, что это можно сделать так же легко и безболезненно, относительно безболезненно, как у нас. Конечно, это сложнее. Но, наверное, можно делать итеративно как-то
Вот, может быть, как раз в завершающей части выпуска все равно нас слушает достаточно много темлидов, и не только из больших компаний, и в том числе из компаний поменьше. И, возможно, людям интересно в сторону этой практики посмотреть. Может быть, кратко пройдем. Идёмся тогда по алгоритму, в какой последовательности стоит к этой задачке поступаться. Ну давай. Такое как раз ментальное упражнение. Ну, наверное, всё-таки первое, что нужно сделать, это...
Перед тем, как открывать зарплаты, это выровнять их внутри, чтобы перекосов не было. А это значит, что тебе действительно нужно выяснить воспринимаемый и справедливый уровень, то есть ожидаемый уровень зарплаты и сравнить его с фактическим. С теми, кому недоплачиваем, ну, все просто, придется им поднимать. А вот с теми, кому переплачиваем, сложнее. Понижать зарплату не вариант. Люди такое не любят, они лучше уволятся. Вот.
Так что тут можно оставить как есть, но просто объяснить, что такая ситуация, ее уже не исправить, и как бы живем с этим. Просто теперь за обедом никто с этим человеком за столом садиться не будет. Скорее не так. Этому человеку практически невозможно будет себе поднять зарплату какое-то время, пока другие до его уровня не подрастут. И это на самом деле нормально.
Объективно, так и есть. Это первый шаг. Дальше, в принципе, можно открывать. Но, опять-таки, можно открывать не сразу, как я говорил, можно, например, открыть только новичкам и команда при найме. Просто открыто там обсуждает, на какую зарплату человек претендует и готовы мы ему ее дать или нет. Можно открыть грейды. Я вообще не вижу проблемы открыть грейды, и когда...
Блин, я сейчас какую-нибудь идею по-любому нарушу и сейчас меня посадят потом. Я когда в Райфе работал... Карточку несчастья тебе заведут. Не, не, это не про Майнбокс. Я когда в Райфе работал, я открывал грейды своим...
подчиненным, хотя не должен был этого делать. И они знали, потому что я не видел в этом проблемы. Но если поставить на место какого-то линейного менеджера, мне кажется, я... мог бы даже втайне от HR открыть зарплату в своей команде и сказать, чуваки, ну вот типа давайте жить по своим правилам и никому не говорите, вот наш маленький секретик такой будет.
Нам это облегчит жизнь, потому что вы можете так-то влиять на найм, например, или друг другу более объективно давать обратную связь, учитывая ваш уровень. Вот, согласны? Согласны. Ну, типа, погнали. Ну, а потом, может быть, ну, короче, саботажный такой, знаешь, этот партизанский способ применения этой практики. Ну, за это могут и уволить, на самом деле. Наверное, опасненько.
А могут и наоборот сказать, ух ты ж, ничего себе, работает. Ну, если ты какие-то результаты лучше будешь этим приносить, то тебя спросят, как ты этого добился, и тогда можешь рассказать. Ладно, вернусь к алгоритму. В общем, мне кажется, я бы поступал так. Первое — это выровнять зарплаты внутри, дальше... открыть зарплату новичкам, дальше постепенно открывать всем, может быть, не во всей компании, а начинать с тех, кто как-то лояльно к этому относится, например.
Есть подразделение, и на нем проводим эксперимент. как бы все. Внутри этого подразделения открываем, снаружи никто не видит. Я главное, что услышала, что как будто бы недостаточно просто открыть зарплаты, сразу же должен быть механизм их изменения. Потому что открытие ведет к всплескам. Это идет обязательно в паре. То есть мы их открываем для чего-то. А для чего? Чтобы люди использовали эту информацию для принятия решений.
Например, о найме или, например, о повышении зарплаты или о том, чтобы давать обратную связь друг другу в соответствии с их зарплатным уровнем. Так что, конечно, ну да. ты права, оно идет вместе. Если мы открываем зарплату новичкам, то мы и отдаем команде решение о том, что они его нанимают. Если мы... открываем зарплаты внутри всей команды, то мы им отдаем решение о том, чтобы они друг другу давали обратную связь и витировали повышение, ну или повлияли на размер повышения сами.
То есть мы не снимаем с себя эту роль как с менеджера, мы ее разделяем вместе с командой и обучаем их участвовать в этом процессе. Вот, кстати, у меня есть концерн, что именно из этого фактора эксперименты с открытыми зарплатами на уровне одной локальной команды
как ты говорил, что ты, Team Lead, можешь внутри своей команды такое сделать, они скорее, но не очень опасны, потому что ты не можешь гарантировать, что у людей будут вот эти инструменты, потому что это решение, которое зависит не от тебя. Вот все, конец. То есть ты зарплату открыл, вы, может быть, выявились какие-то неровности, управлять тем, чтобы дать инструмент управления в руки людям или даже гарантировать, что он останется у тебя, ты не можешь вообще никак.
Возможно. Это примерно как, не знаю, мое личное менеджерское правило, никогда, никогда не говорить человеку, что ему поднимут зарплату, пока ты не увидел подписанную с HR-ом бумажку о том, что ему уже поднимают. Это правильное правило. Да, да, конечно, ты прав. Я думаю, что это принципиальное решение, которое должно решаться на уровне топ-менеджмента. Наверное...
Я сейчас буду сам себе противоречить. Короче, партизанский метод, наверное, может плохо закончиться. Потому что у тебя реально не будет инструментов и не будет каких-то процессов, которые будут тебя в этом сопровождать. Так что, пожалуй, да, это должно быть решение, поддержанное сверху. Я слабо себе представляю ситуацию, когда это реально можно как-то снизу сделать. Ну, то есть...
Да, buy-in с C-level нужно получить, а дальше уже думать, как это делать максимально безболезненно и постепенно и итеративно, чтобы людей не напугать. Кстати, тоже об этом не говорили, но... Не всем такая модель подходит. Многие люди чувствуют себя некомфортно. Вот у меня был свежий кейс, инжиниринг менеджер пришел, и он спустя 3 месяца онбординга... принял решение сам о расставании.
Не мы с ним расстались. Он сам принял решение, что ему некомфортно работать в обстановке, когда ему дают очень много обратной связи, которую он не просил. Хотя никакой негативной обратной связи не было. ему давали, ну, просто люди, сотрудники, да, в компании, ну, то есть в команде, он там с ними проводит one-to-one, и они ему говорят, вот там спасибо, мне с тобой комфортно, ты там классно проводишь one-to-one. вот этому менеджеру некомфортно от того, что люди могут дать ему обратную связь,
Хотя он ее не просил. И это может делать любой человек в команде. И он такой, не, я к такому уровню открытости не готов. Мне не нравится. И уходит. Так что, конечно, из... С открытой зарплатой допускаю, что не всем. Не всем с этим будет окей. Часть людей вы потеряете. Но это же, опять-таки, про культурный фит, про совпадение ценностей. То есть, как бы, те люди, которые их разделяют, они будут к вам притягиваться и оставаться. А те, кто нет, они будут уходить и все. Что ж. На этой...
оптимистичной, мне кажется, ноте. Непонятно. Нормальной. Нормальной ноте. Я предлагаю подводить черту этому выпуску. Мы сегодня поговорили про открытые зарплаты, обсудили, какие вообще варианты бывают. от раскрытия финансовой информации, зачем это нужно компаниям, как они от этого могут бенефитить, а могут не бенефитить, как с этим чувствуют себя сотрудники, какие есть плюсы и минусы. В деталях погрузились в опыт Mindbox. Антон, спасибо. Это довольно уникально.
история, поэтому супер было интересно послушать и порассуждать вообще на эту тему. И, дорогие слушатели, опять же, призываю вас тоже дериться вашим опытом. Интересно, есть ли у кого-то, да. такие истории, и как вам с этим работалось, и хотели бы в такой компании работать. А тем временем, Егор, хочешь что-то спросить? Да. Да, Катя, скажи мне, что тебе нравится больше, чем прятать свою зарплату от всех коллег, будучи винтиком в огромной бездушной капиталистической машине? Ох, Егор, больше...
Больше этого... Каждый раз мы такие каждый раз вопросы задаем, и я понимаю, что мне столько вещей нравится, например, вот это. Но еще больше... Дорогие слушатели, мне нравится, когда вы приходите к нам в телеграм-канал, раскрываете свои зарплаты, может быть. О, мы запустим обязательно опрос, но анонимный. Ну, вот такой, потихонечку начнем двигаться, как Антон предлагал итеративненько. Сначала начнем с анонимного опроса.
Мне кажется, самое время после этого выпуска. Так вот, приходите к нам в Telegram-чат посмотреть, сколько зарабатывают слушатели подлодки. Приходите к нам на YouTube писать классные, кринжовые и токсичные разные-разные комментарии. Это наше любимое. и о Guilty Pleasure потом по ним проходиться. И самое главное, слушайте наш подкаст. Всем спасибо. С вами была Подлодка. Пока-пока. Всем пока. Пока-пока.