Podlodka #402 – Развитие продукта

Всем привет-привет. Это подкаст «Подлодка», и мы сегодня снова с продактонерской темой. На самом деле, я надеюсь, что она будет интересна не только продактам, а даже не столько продактам. да и продактам тоже, и разработчикам, и тестировщикам, в общем, всем в команде. Будет это абсолютно интересно. Мы, наконец, разберемся, что в голове у продакта, который ведет, возможно, в сторону айсберга, возможно, к светлому будущему. А как вообще формирует...

бэклог, на что в первую очередь обращают внимание продукты, когда думают о развитии продуктов и много-много другое. Спасибо человеку, который нам закинул вопрос про эффективных менеджеров. Возможно, про них тоже успеем сегодня поговорить. Помогать мне сегодня вести... выпуск будет Женя. Привет, Женя. Всем привет. А в гостях у нас Анна Булдакова. Аня, привет-привет. Привет. Аня, фаундер No Flame No Game и Meander.

а также «ЭксМета» и «Интерком». Я у Ани спросил до начала выпуска по поводу книжки. Аня непосредственно с «Интеркомовскими» книжками не связана, но, в общем, спасибо «Интеркому» за счастливое. начало продуктской карьеры. Ань. Вопрос вначале тебе. Расскажи, в принципе, про свой опыт. Блин, какой-то даже сейчас нелепный вопрос, как ты связана с развитием продукта и так далее. В общем, расскажи про свой опыт, про то, развитием продуктов...

каких продуктов ты занималась? У меня на самом деле очень обширная портфолио в этом плане, потому что я работала и в огромных корпорациях, начиная с Яндекса и заканчивая метой, где мы строили продукты для миллионов пользователей. И, конечно же, средние компании типа Интеркома и совсем маленькие стартапы. Тут есть и мой стартап, который мы делали с абсолютного нуля или даже с минус единицы, я бы сказала. И стартап, в котором я работаю.

в германии где было уже примерно 50 человек то есть вот такая стадия бурного роста и пост-продакт-маркет-фит, то есть, по сути, посмотрела на самые разные стадии продуктов и на самые разные должностные обязанности, скажем так, продуктов, потому что, кажется, с определением... Кто такой продакт, ещё мы до конца не определились. Да. Ну, я бы, на самом деле, в первую очередь предложил начать говорить про... Ты вот начала упоминать какие-то стадии.

Давай пройдемся по этим стадиям. Какие стадии есть у продукта? Очень сложный вопрос. Мне кажется, тут нет какого-то однозначного ответа. В принципе, очень многие методологии разделяют product-market-fit. как такую основную точку в развитии продукта. И, соответственно, есть Pre-Product Market Fit и Post-Product Market Fit.

Product-market-fit, если вдруг кто-то из слушателей не знает, это когда продукт находит свою аудиторию, для которой он может доставлять ценность. С другой стороны, product-market-fit — это не бинарное состояние. То есть не то чтобы какой-то... переключили магический выключатель, и вдруг у продукта появился Product Market Fit. То есть, в принципе, даже нет какого-то конкретного определения, какой-то конкретной метрики, которая выражает это состояние.

И тут есть три такие очень важные величины, на которые обычно смотрят с точки зрения развития. Первое — это ценность или удовлетворенность. Второе — это спрос. И третье — эффективность. И вот если так вот... очень общо проговорить по вот этим вот трем показателям, то обычно первая стадия продукта, это когда мы пытаемся найти какую-то небольшую группу людей, которые почему-то...

нравится наш продукт, почему-то они получают от него ценность. Это вот первая стадия. Конечно же, у B2B и B2C будут немножко разные определения, но вот такое более-менее общее определение. Следующая стадия – это когда мы начинаем уже вот эту группу изначальных наших фанатов немножко наращивать.

Мы начинаем уже здесь фокусироваться даже не столько на ценности, а больше на спросе. Мы начинаем задавать себе вопрос, а как можно вот эти 10-100 тысяч пользователей превратить в какое-то более осязаемое количество. И наконец последний момент – это эффективность. То есть на первых стадиях мы можем наши 10 пользователей обслуживать достаточно мануально. Здесь может даже не существовать какого-то продукта или платформы, это может решаться просто людьми, сервисами, какими-то определенными.

затычками, которые позволяют нам эту ценность заставлять. И вот последняя стадия – это как раз эффективность, где мы можем не просто обслуживать большое количество людей, но и делать это с учетом Юнит экономики. В том плане, что у нас в конечном итоге начинает сходиться то, сколько люди за ценность платят и сколько нам, как компании, стоит эту ценность произвести.

Правильно ли я понимаю то, что для того, чтобы мы посчитали, что мы... Ну, вот ты сказал, что довольно тяжело увидеть вот эту вот границу, но вот если все эти три условия выполнены, мы можем спокойно быть уверены, что Product Market Fit достигнут. Вот нет четкого определения, а что значит достигнуть вот этих величин. Ну, то есть нет какого-то одного определения, а что значит быть эффективной компанией. Ну, то есть, окей, может быть, есть...

Понятно, что есть P&L. Понятно, что есть сходимость экономики. Но условно, если у тебя разница... X2, LTV каку и LTV к производству ценности. Это насколько... Хорошая компания. Хорошая или нет? Опять же, с точки зрения ценности. Понятно, что есть некоторые бетчмарки, например, по ретеншену. Но, опять же, это все очень сильно варьируется между разными бизнес-моделями, разными секторами и индустриями. То есть, например, сравнивать retention marketplace не совсем корректно с, например, SaaS.

Или, например, даже внутри маркетплейсов у нас есть, например, Airbnb, и у нас есть, например, платформа для поиска коуча. И у них будут абсолютно разные метрики, абсолютно разные бенчмарки того, что значит хорошо. И в этом основная сложность. То, что даже если посмотреть на отчеты инвесторов, в которых есть некоторые показатели, которые они считают хорошими, они все равно очень будут разниться. И если ты пойдешь, например, в Андрей Сенхоровиц...

такой достаточно большой венчурный фонд, или ты пойдешь, например, к Sequoia. У них могут быть абсолютно разные показатели в том, как они определяют... Вот эти метрики по каждой из этих величин. То есть, в принципе, я бы сказала, что если мы хотим все-таки определить, есть ли продакт-маркет-фит или нет, то здесь скорее некоторый набор. которые вместе работают или не работают.

Если говорить, например, про твои продукты, вот поставим тебя вот в такую ситуацию. У тебя есть какой-то продукт, вот сейчас в нем нет пользователя. Очевидно, никакого продакт-маркетфета нет. Вот мы стартанули, у нас начинают приходить пользователи, мы начинаем видеть первые когорты, мы начинаем видеть...

это retention, мы видим, как у нас там перформит маркетинг, еще что-то. Я услышал то, что ты смотришь на разные вот из этих показателей, но означает ли это то, что для тебя достижением product-market-фита может быть разные стадии, разные состояния? достижения разных показателей.

Да, безусловно. Это на самом деле зависит еще очень сильно от самого бизнеса и того environment, в котором он работает. Потому что, в принципе, если мы говорим про стартап, то, скорее всего, для тебя очень многие этапы твоего развития. те метрики, на которые должен смотреть, они определяются окружающим климатом. Потому что условно определение продакт-маркет-фита и... того, что считается хорошим стартапом, два года назад и сейчас это будут абсолютно разные вещи. То есть, в принципе...

Тут очень важно, мне кажется, смотреть на комбинацию разных параметров. Вот недавно была даже очень классная статья о... First Round – это такой тоже прекрасный венчурный фонд. Они делают классные статьи с компаниями своего портфолио. И я поделюсь тоже ссылкой с вашими слушателями. Они сделали очень классный материал по разным уровням Product Market.

и они как раз его раскладывают на там примерно четыре уровня И даже у них вот они смотрят на большое количество разных компаний разного размера, у них есть совсем маленькие и большие, и вот у них нет четкого определения, что значит на каждом из этих уровней иметь вот этот Product Market Fit.

Просто потому, что... Это очень сильно варьируется, и у тебя нет такого массива данных, чтобы прямо статистически значимо сказать, что, окей, вот, например, вот такой показатель по ретеншену, как показателю, например, ценности или удовлетворенности. это уже прямо 100% хорошо. Потому что, скорее всего, тебе нужно смотреть на связку. Окей, у тебя retention хороший, но, например, у тебя привлечение очень плохо работает.

У тебя есть какое-то ядро аудитории, но при этом его нельзя контролируемо растить. Или, например, у тебя есть это ядро, но с точки зрения трендов и развития рынка у тебя не будет какой-то позитивной динамики.

Например, я работала с одним стартапом как Advisor. Они делали продукт в сфере медиа. И, в принципе, с точки зрения... самой аудитории это был хороший продукт с хорошим ядром с хорошим ретеншином но именно с точки зрения динамики самого рынка принципе инвесторы рассматривали этот рынок как такой немножко Уменьшающийся рынок, потому что в принципе сейчас динамика, что меньше становится редакторских материалов, больше уходит блогинг, больше происходит UGC и так далее.

Не могу здесь тебе дать прямо точного ответа. Здесь всегда имеет роль большое количество разных параметров. Хочу тебя по-челленджить. Я на самом деле как... относительно начинающий продукт. Наверное, это вообще никак не связано. Я просто относительно недавно проходил GoPractice.

И я, короче, очень большой фанат вот этой вот всей истории про чиселки и так далее. Я не знаю, это идёт от того, что чиселки — это история про какую-то... дают какую-то иллюзию контроля, может быть, ещё что-то, не знаю. Но если меня спросить про Product Market Fit... что это такое, я скажу то, что для продукта как будто бы есть две важные части. Первая из них это Product Market Fit, и это мы можем быть уверены, что мы его достигли в случае, если мы посмотрим на усредненный ретеншн.

и на долгосроке, вот каждый месяц к нам приходят пользователи, и, соответственно, там... В первый месяц в этой когорте было 100, потом, условно, там, я не знаю, 30, потом 15, потом 10 и так далее. В какой-то момент вот такая вот затухающая получается когорта. И важно, чтобы в какой-то момент...

у нас пользователи перестали оттекать. То есть мы получали, у нас какое-то количество лояльных пользователей, оно фиксировалось на определенной величине. И вот эта определенная величина, вот этот долгосрочный ретеншн, это как будто бы ключевая история вообще для развития. продукты. Если мы видим то, что мы долгосрочно можем привлекать таких пользователей, они остаются в нашем продукте, это значит то, что мы наставляем ценность, и это вот такой вот фактор. При этом есть какие-то там...

я не знаю, игры какие-нибудь, еще что-то, в которых такого вообще в принципе не происходит. Люди не играют в одну и ту же игру всю жизнь, и его невозможно достичь, при этом там компания успешна. Но вот определение конкретно в GoPractice, оно примерно...

Примерно так звучит. То, что если есть вот это плато, значит Product Market Fit есть, если нет, то нет. Но, правда, к общей, ко всей этой модели, там есть еще второй кусочек про product channel fit, о котором мы тоже говорили про то, что это здорово, то, что твоя коробочка классно перформит, и, в общем, она, в итоге, ты туда наливаешь людей, и они там застревают у тебя, и, в общем, живут в своем продукте.

все тратят деньги, и все хорошо. Но тут есть еще второй момент, что тебе нужен какой-то фактор для того, чтобы быть уверенным, что в эту коробочку, в эту ведерко мы можем масштабируемо лить людей. Это вот получается вторая вещь product channel feed.

Но вот конкретно достижение того, что продукт развился, вот конкретно в GoPractice там предлагалось следующее. То, что мы проверяем Product Market Fit, Product Channel Fit. И вот то, что ты говорила про рынок, там не разбираются какие-то сложные случаи, когда у нас рынок резко.

или там по экспоненте растет или наоборот прям резко как-то сжимается но там предлагается просто в начале перед тем как начать вот это все делать как комната виде оценить рынок мы вообще принципе вот верхнеуровнево если зайдем на него вот сколько денег потенциально мы можем заработать и насколько это соответствует амбициям инвесторов.

тех, кто хочет туда зайти. Но если говорить про сам продукт, это вот, получается, вот эти две метрики, product-market-fit и product-channel-fit. Что ты думаешь вот про такую модель? Мне она просто очень нравится. Я причем хожу, всем рассказываю, но, мне кажется, вполне наразумевающе.

но я с удовольствием бы услышал, что кто-нибудь разнесёт её в пух и прах и приведёт примеры, почему, короче, вообще не надо смотреть на это, в общем, очень банальные и наивные представления о том, как продукты работают. Слушай, на самом деле... Это примерно то, про что мы с тобой говорили в рамках как раз ценности или удовлетворенности. Ну, то есть, да, конечно, retention – это одна из ключевых метрик, на которую мы смотрим именно в разрезе вот этого первого компонента, про который я говорила.

Но при этом у тебя еще есть остальные два компонента, и я бы не преумоляла важность эффективности. Потому что, например, ты можешь бухать огромное количество денег, нанять себе прекрасную, не знаю, службу поддержки, которая будет каждого твоего пользователя просто на руках нести, проводить за ручку через онбординг, ему все рассказывать.

людям это будет очень нравиться, потому что, в принципе, мне очень нравится пример, если мы будем бесплатно раздавать Apple Watch или MacBook, всем это, конечно же, очень понравится, и люди к тебе придут еще раз. Но, с другой стороны, нам нужно также, чтобы у тебя бизнес... экономика сходилась. И поэтому retention просто в отрыве от эффективности или в отрыве от как раз спроса и того, что представляет собой хороший спрос, оно не дает тебе полную картину.

То есть, если мы говорим, опять же, про стадии развития product-market-фита, то первая стадия, да, это как раз про retention, это про то, что мы нашли ту ценность, которую мы можем людям за что-то продавать. существуют люди, запрос которых мы закрываем, получается. Да, именно так. То есть, на самом деле, в бизнес-литературе это называется willingness to pay, то, за что люди готовы платить.

нас есть какая-то ценность которую мы можем предложить это обычное решение проблемы в какой-то степени и с другой стороны у нас есть пользователь который готов обменять эту ценность на деньги Как самый такой простой вариант транзакции. Иногда этот обмен, это не обязательно деньги, это могут быть, например... какие-то ресурсы, время, поделиться с друзьями и пригласить новых людей в продукт. Но это уже более сложные механики, можем их пока что откинуть.

Но да, по сути, самая основная точка, с которой мы должны начать, это иметь понимание того ядра, которое получает ценность от продукта, который мы им даем. Можно я немножко на шаг назад просто послушал обе стороны по поводу маркетфита и пытаюсь уложить это все в голове, что именно каждый из вас сказал и попытаться для себя это как-то понятно объяснить. Правильно ли я слышу?

что... определить, хороший ли product-market fit в продукте, ну, понятно, тяжело, но, в общем, мы можем определиться с какими-то критериями или параметрами, на которые нужно смотреть, но просто невозможно вывести универсальные значения этих параметров, потому что в разных бизнесах... в разных индустриях, они просто, эти чиселки будут совершенно разные, и, соответственно, комбинация этих чиселок, нет одной правильной, они все могут быть абсолютно разные.

Правильно я его слышал? Да. Ура. Тут, кстати, мне кажется, можно начать накидывать примеры, то, что вот, например, какой-нибудь долгосрочный ретеншн, если ты делаешь соцсеть, если у тебя долгосрочный ретеншн 10%, то ты, скорее всего, в беде.

При этом для какого-то другого вида продукта 10% вообще прекрасно. Да, я бы сказала, что здесь можно найти все-таки какие-то бенчмарки или какие-то условные правила, по которым можно играть. Вот то, что Стас говорил про plateau в retention, это... понятное правило которое можно применять но с другой стороны если мы говорим уже про конкретные показатели например product market fit это когда у нас не знаю 50-процентный retention 30 дня

Я сейчас просто из головы беру какие-то вещи. Стоимость привлечения одного клиента такая-то month over month growth 20% и сходимость экономики показывает такое-то revenue over time. Вот такого нет, потому что, опять же, эти метрики имеют значение только в разрезе конкретного рынка, в котором мы работаем, конкретной индустрии.

в которой мы строим продукт, и также динамики, которая происходит вокруг, в принципе, в макроэкономическом фоне, потому что все это вместе будет влиять на в целом привлекательность бизнеса. То есть получается то, что наш ключевой момент это то, что мы берем условно, вот мы, например, хотим зайти на какой-то рынок, нам хорошо было бы, ну, может, не промышленный шпионаж, но...

в каком-то виде попробовать оценить о том, ну, какие метрики, какие, в общем, показатели у тех уже успешных игроков на этом рынке. И, условно, это может быть, если мы увидим там какой-то общий паттерн, то, что в среднем, ну, типа, вот, retention. вот такой вот примерно у них, не знаю, привлекают они за столько денег, изучили какие-нибудь ключевые слова и все в таком духе. И в итоге мы можем сказать, что если у нас вот так вот, так же коробочка наша будет работать, мы ее так же настроим.

коробочка работает вот в таком виде, ну, прекрасно. Значит, мы тоже можем там зайти на рынок, можем на что-то претендовать, имеет смысл такой продукт пилить. Я бы здесь на самом деле, опять же, не привязывалась к конкретным показателям, потому что большинство VC, Venture Capital, компаний, они публикуют отчеты по каким-то бенчмаркам, по ретеншину, по эффективности, по юнит-экономике.

И это скорее некоторая средняя температура по больнице. То есть она дает понимание, от чего можно оттолкнуться, но при этом, если у компании крутое видение... Крутая технология, которая может поменять вообще будущее. Какое-то очень интересное конкурентное преимущество. Вот это вот все вместе, оно может...

влиять на то, как компания воспринимается и на то, как она может вообще двигаться по пути вот этого достижения Product Market Fit. То есть я бы здесь не брала бы за... Вот эти данные, которые можно найти на рынке, я бы от них отталкивалась, но дальше это скорее некоторая экспертная оценка людей внутри компании и людей извне компании. на то, насколько у нее реально сходится ее доставление ценностей и те методы, которые она использует, чтобы эту ценность заставлять. Окей, окей.

Так, я предлагаю двинуться дальше. Мы сейчас поговорили про какие-то такие две довольно верхнююрневые метрики, но вот интересно с точки зрения уже непосредственного управления продуктом. Вот продукт, окей, мы... в каком-то виде, тем или иным способом, прикинули то, что все, product market fit достигнут, все, можно уже, не знаю, там, донанимать команду, продолжать развитие и так далее. Вопрос. Как бы ты подошла к... описанию, наверное, своего продукта, на какие бы метрики

ты бы в первую очередь смотрела, не знаю, может быть, вывела бы на какой-то дашборд и смотрела бы, не знаю, там, каждый день. Какие бы метрики ты бы сделала для себя ключевыми, которые хотел бы постоянно видеть? Здесь, возвращаясь к тому, что мы обсуждали про ценность, мне кажется, что... очень важно, опять же, отталкиваться от ценности. То есть один из основных вопросов, на который мы должны уметь отвечать, это почему люди остаются в нашем продукте.

Если говорить в терминах методологических, это называется North Star Metric, наша северная звезда, то есть метрика, которая показывает, что люди реально получают ценность. И она, скорее всего, привязана к ключевой проблеме, которую мы решаем. Ну, то есть, например, North Star Metrica, Airbnb — это количество забронированных ночей. Если посмотреть на Facebook, то это количество engagement, которое происходит на платформе. Если посмотреть на Intercom, это количество обработанных support-тикетов.

То есть вот эта ключевая метрика, она должна как раз быть не какой-то общей, основанной на бенчмарках индустрии, а скорее иметь конкретный смысл для конкретного продукта. И уже когда у нас есть эта метрика, мы можем от нее выстраивать дальнейшую воронку. То есть мы дальше же можем, ну, по сути, реверс-инженерить. А как люди к этой ценности пришли?

То есть, что они сделали до этого, какие у них были шаги с точки зрения активации, с точки зрения их взаимодействия с разными фичами, их изначальной стадии узнавания про продукт, из каких каналов они про него узнали. То есть, в принципе, если рассуммировать, у нас изначально определяется ядро, что люди вообще делают в продукте, что делает его ценным. И уже... Потом от этой ценности мы начинаем декомпозировать обратно, какие шаги позволили им эту ценность получить в максимальной степени.

Хочется поговорить про выбор вот этой North Start метрики, потому что у тебя могут сразу прибежать, я не знаю, там владельцы или еще кто-то и скажет, так, какие еще ночи, о чем вообще речь, почему здесь должны быть доллары? Должны быть доллары. Моя цель — это доллары. В чем ваша проблема? Давайте здесь поставим доллары. Тут надо просто понимать разницу между операционными метриками и отстающими метриками. Если мы говорим про выручку, конечно же, это основной... критерии успешности компании.

С другой стороны, это обычно отстающий индикатор, на который влияет не только продуктовая команда, но и все остальные. Тут у нас и сейлзы, и маркетинг, и саппорт, но в зависимости от типа компании. Поэтому, скорее всего, во-первых, В продуктовой команде очень сложно атрибутировать конкретные изменения себе. Во-вторых, это просто реально отстающая метрика, которая тебе покажет изменения через 6-12 месяцев, а если это какой-нибудь суровый enterprise, то и через, может быть, год и больше.

И поэтому очень важно, что когда мы говорим уже непосредственно про изменения и улучшение качества продукта, у нас есть именно продуктовые метрики, которые, конечно же, коррелируют с вот этой основной метрикой в плане revenue. но при этом они помогают команде быстрее двигаться, лучше принимать решения. Потому что иначе, конечно же, тебе будет сложно оценить в моменте, насколько хорошее ты изменение вообще, в принципе, выгодил. Ну, тогда дай почелленджить, собственно, норс-статметрику в ночах.

потому что, ну, тоже всегда можно сказать о том, что мы с ребятами вообще... с утра до ночи прекрасно программируем на функциональных языках программирования. У нас вообще все шикарно, мы самый лучший код пишем. А это там маркетинг нам мало наливает. Мало наливает пользователей, из-за этого мало покупают. И, в общем, у нас пользователи...

и все в таком духе. Вот, ну, как бы пример шуточный, но суть-то тоже самая, потому что наш стандарметрик вот такого уровня, она тоже достаточно запаздывающая, она достаточно абстрактная, и ее тоже надо как-то... пытаться декомпозировать, то есть если мы ее не достигаем, то причин может быть много, и причина может быть как действительно в маркетинге, так и, собственно, вот в этих ребятах, которые в конечном счете, ну, получается то, что наш продукт не закрывает потребность пользователя.

по той или иной причине, тогда настолько высокоуровневая метрика, во-первых, непонятно, как ее выбрать. хорошо, чтобы она в итоге всех мотивировала и как бы все чувствовали, что они контрибьютит туда и как-то могут повлиять. И второй тут вопрос о том, как действительно оценить вот этот вот вклад. Ну, то есть мы просто ночей не спали, фигачили, выкатывали новые фичи, вот оно выросло. средняя выросла на 2,5 землекопа. Как я на это повлиял, я не понимаю. Ну, продакт сказал то, что я молодец.

смотри здесь есть несколько очень важных аспектов во-первых даже если у нас есть множество метрика она скорее всего используется как общий показатель успешности разных департаментов Но при этом, если мы говорим опять же про цели, например, на полгода или на год, то, скорее всего, это декомпозируется в какие-то более практичные и ощутимые метрики.

То есть, когда у нас есть вот эта ценностная метрика, мы строим дерево метрик, то есть основных рычагов, которые на эту метрику влияют. И, скорее всего, у нас здесь будут метрики роста, то есть то, что связано с... всем, что происходит до момента регистрации пользователя. И есть метрики продукта. То есть, окей, у нас пользователь уже зарегистрировался, как мы можем дальше его наиболее эффективно провести по воронке до получаемой ценности.

Если же у нас внутри этой воронки уже все прекрасно работает, Второй вопрос, который мы можем задать, это как мы можем расширить его пользование продуктом, то есть как мы можем увеличить то количество ценностей, которое он получает и по сути дать ему возможность воспользоваться другими аспектами платформы. То есть, возвращаясь к моему первому вопросу, первый момент, который работает, это, конечно, декомпозирование этой Норс-Арметрики до конкретных рычагов и вообще, в принципе, понимания.

той воронки, которая у нас происходит до получения ценностей, и где у нас возникают основные узкие места. Второй момент, который очень хорошо работает, это holdout. Когда мы... какую-то часть аудитории оставляем без изменений. То есть, по сути, мы всегда им показываем примерно тот же самый опыт, тот же самый интерфейс.

который у них был, а всем остальным даем уже какие-то новые изменения. И таким образом, сравнивая нашу контрольную группу экспериментальную, мы можем понять, где реально были изменения продуктовые. И точно такой же holdout может делать и маркетинг. То есть, по сути, они могут создать две разные группы, одна из которых остается без изменений, вторая получает все изменения. И таким образом мы за наш отчетный период можем оценить... общее влияние всех изменений именно конкретного департамента.

Так что если у вас внезапно в мобильном приложении вы получили интерфейс с iOS 6, со скеломофизмом, то, в общем, это не продукт плохой, вы просто в контрольной группе. Поздравляю вас. Сейчас у меня вопрос был. Стас, ты мне подскажи сейчас его задать или потом. Я, наверное, хотел уточнить про... выручку как запаздывающую, ну, короче, деньги как запаздывающую метрику, потому что, короче, я сегодня от Министерства глупых вопросов, так что, если что, мне не стыдно.

Я просто не совсем понял. То есть я понимаю, почему выручка может не показывать реальное положение дела, потому что там, не знаю, могут быть расчеты с контрагентами, которые в итоге повлияют на состояние банковских счетов компании, могут быть какие-то... вложенные процессы, но в среднем же если есть

какая-то модель юнит-экономики, есть вот эта North Star метрика, которую мы примерно понимаем, как пересчитать в деньги, да, то есть мы знаем, например, сколько у нас ночей, да, и мы знаем, сколько там условно на Airbnb стоит средняя какая-то проведенная ночь. более чизи, чем я хотел. Короче, что мешает нам взять и вот эту North Start Metric пересчитать на...

проецированную какую-то выручку, ну, примерно прикидывая, сколько мы в любом случае с этой метрики получим там продаж, зная, сколько мы потратим на операционку, на маркетинг и все остальное. То есть это же прогноз, но в деньгах же его можно выразить, наверное? Безусловно, конечно.

И, как я говорила, нам нужно, чтобы наша Nordster метрика, она коллегировала с долгосрочным бенефитом для компании. То есть нам нужно, чтобы наша ключевая метрика, она представляла в том числе и то, что будет происходить с бизнесом. То есть, конечно, нам нужно, чтобы эта метрика, когда она растет, она в том числе и влияла на выручку. С другой стороны, если мы фокусируемся только на выручке, то тогда у нас есть...

Во-первых, большое количество составляющих в этой выручке. Во-вторых, она меньше представляет собой реальную ценность для пользователя. Потому что, в принципе, если мы говорим, что наша цель это... Миллион эрар. Это менее ощутимо, если мы скажем, что мы хотим, чтобы у нас в месяц бронировалось 100 тысяч ночей. То есть мы здесь немножко еще работаем с такой мотивационной составляющей метрик, что людям более интересно и...

Мне кажется, более мотивирующе работать над тем, что связано с реальными пользовательскими проблемами, чем просто увеличить количество ноликов за цифрой с долларами. То есть, в принципе... Если мы все-таки фокусируемся на проблеме, нам хочется, чтобы метрика представляла конкретную ценность, которую мы пользователю даем. Ну и, наконец, третье, если мы говорим уже про то, почему эта метрика отстающая.

Просто потому что, скорее всего, если люди уже пользуются продуктом, у них уже, например, есть подписка. то скорее всего те изменения, которые ты вносишь, они не так быстро отразятся на выручке, потому что у тебя скорее всего массив людей, основная масса, она уже будет в некотором... в этом цикле привычки, что она уже платит за какую-то ценность, и если ты добавляешь новую фичу или улучшаешь онбординг, то, скорее всего, это будет сложно увидеть на общей массе.

Конечно же, есть когортный подход, про который Стас говорил. Это более правильный метод, в принципе, посчитать импакт и увидеть изменения в... потенциале выручки то есть принципе когорты они позволяют нам более точно предсказывать какого рода выручка мы можем ожидать но с другой стороны

Во-первых, большинство компаний этим не пользуются, к сожалению. Во-вторых, ну опять же, даже если мы смотрим на когорты, мы сможем увидеть какие-то уже более значимые изменения только через какое-то время. Все предельно понятно. Спасибо. Надо дожить до плата. У меня, кстати, есть еще одно объяснение, почему это запаздывающая метрика. Ну, собственно, она из самого слова запаздывающая идет, потому что, условно, если говорить про retention,

Если ты увеличиваешь retention, это приводит к чему-то, к увеличению еще чего-то. Если ты говоришь про увеличение, там, не знаю, количества привлеченных людей, это тоже... Из этого тоже следует что-то. Не знаю, там какая-то самая прям низкоуровневая метрика. это, не знаю, там, конверсия в авторизацию или, там, не знаю, конверсия прохождения шага заполнения, не знаю, там, платежных реквизитов, это тоже какая-то конкретная, и ее увеличение вот этой конверсии, оно тоже...

приводит к чему-то. А вот увеличение денег, оно ни к чему не приводит. Ну, то есть оно приводит к тому, что денег становится больше. Но это, кстати, на самом деле тоже немножко неправда, потому что если у тебя больше денег, и ты активно пользуешься... платными каналами, то на самом деле у тебя появляется опция, у тебя появляется актив, при помощи которого ты можешь более агрессивно покупать рекламу и за счет этого побеждать своих конкурентов в том числе. Получается то, что...

Ну, получается, она запаздывающая, но она, короче, самая последняя вот в этом цикле. Потому что вот эти деньги, которые ты получил, если ты их закидываешь снова в рекламу, это уже следующий цикл. И, в общем, деньги оказались последним шагом, последней метрикой. внутри вот этой, не знаю, там, внутри этой когорты, внутри этого цикла. Ну, здесь, в принципе, в конце всё смазано.

Тут ценность, которую ты доставляешь пользователям, если ты ее доставляешь правильно, она, конечно же, ведет к увеличению ценности компании, потому что тут мы говорим не просто про рекламный бюджет, а мы говорим еще про увеличенный headcount, про больше людей, которых ты можешь нанимать. или более классных специалистов которых ты можешь нанимать и если компания растет органические через

PLG-механики, то скорее мы говорим про привлечение специалистов, инвестиции в бренд, например, или какие-то другие классные инициативы, которые компания может предпринять. То есть вообще, в принципе, конечно же, ценность для пользователя... идеальном мире ведет к увеличению капитала компании и соответственно к большей ценности которые она может создавать но помимо

непосредственно денег, которые ты можешь получать от пользователя, у нас также есть большая часть компаний, которые финансируются не той ценности, которую они создают, а больше инвесторскими деньгами, которые они привлекают, или другими методами финансирования. Поэтому я бы все-таки не замыкала это в один такой большой круг.

потому что у нас не всегда есть вот эта прямая связка с теми деньгами, которые ты заработал с пользователями, и сколько ты мог потом потратить на привлечение и на рост компании. Окей. Я по поводу старт-метрики. У меня есть еще одна мысль. Почему надо не в деньгах? в чем-то конкретном и как-то попытаться в этой множественной метрике выразить саму суть, чем компания занимается. Потому что если выбрать что-то не то, например, деньги или, я не знаю, что-то тоже такое достаточно абстрактное,

Это может немножко размывать, особенно если компания, это не условно 10 человек, а больше, есть разные отделы, куча умных людей, у них у всех есть какие-то свои мысли. И из-за этого, особенно в какие-нибудь сложные времена... если выставить деньги, то может появиться соблазн там, ну, не знаю, ну, не бургеры делать, но такой, о, у нас там хайп AI, давайте делать отдельный вот новый продукт, короче, пилим, и все, вот наш, все, мы выделяемся, наш отдел занимается вот...

И мы все посчитали, мы столько денег вообще заработаем. Вот точно. точно вам говорю. И вроде, с точки зрения нормальной метрики, никакого вообще противоречия нет. Но проблема основная в том, что мы начинаем какой-то новый бизнес внутри, мы смотрим совсем какую-то другую таргетную аудиторию, и это как раз вот этот опыт.

общий фокус, для которого вроде нужна метрика, чтобы мы показали, вот именно вот это, именно вот это, все отделы, все должны работать вот на эту метрику. Вот этот вот фокус, он, собственно, теряется, и деньги в этом плане получаются такой слишком абстрактный. уже величиной, которая тебе в конечном счете позволяет начать фантазировать про создание соседних бизнесов, условно.

И там пользователи, на самом деле, то же самое. То, что ты можешь начать делать, я не знаю, контент на YouTube и считать там пользователей. И в итоге, ну, как бы у тебя классно, что у тебя есть вот, ну, как бы основной бизнес. А вот ты много людей привел, у тебя engagement. очень большой. Про то ли твоя компания, ну, уже, скорее всего, нет. Да, очень хороший поинт.

Так, про North Star метрику поговорили. Что-то кроме North Star метрики завозьмем с собой в путь? Или этой метрики вполне достаточно? Ты имеешь в виду из категории метрик? Да, да. Но я у тебя спрашивал по поводу вот до этого, до того, как мы зашли в...

Nordstar метрику, я у тебя спросил, а какие метрики ты бы взяла, ну, там, вывела куда-то на дашборд, там, смотрела в качестве таких вот прям ключевых. Вот Nordstar метрику, про нее договорились, ее как-то выбрали. Вот, что еще? Может быть, какие-то, может быть, более нескоро.

Мне на самом деле здесь очень нравится подход как раз дерева метрик, потому что, во-первых, нам нужно понимать, как все команды связываются друг с другом и как они влияют на вот эту самую высокоорудневую метрику. С другой стороны... мы как раз можем выбрать себе ту метрику, которая на правильном для нас уровне. То есть, по сути...

Что такое метрика? Это для нас, во-первых, способ оценить, насколько мы достигли или не достигли успеха, как мы себе его представляем, и, второе, это способ для нас следить за прогрессом. И, по сути, если метрика эти две задачи не решает, то, скорее всего, она не так сильно и нужна. То есть здесь, когда мы говорим уже непосредственно про планирование...

не знаю, на полгода или на год, то нам самое важное, с чем нужно определиться, это вообще, что для нас будет являться успехом. Иногда выражение этого успеха не будет какой-то конкретной метрики. особенно если мы говорим про... какие-то ранние стадии продукта. Если мы говорим про команды исследовательского типа, если мы говорим, например, про какие-то внутренние продукты, у них достаточно часто бывают более... качество народа, метрики и показатели. То есть здесь метрика не всегда...

какая-то панацея. Я здесь всегда начинаю с конкретных проблем, которые нам нужно решить, с определения успеха, что значит решение этой проблемы. И уже из этого мы формируем какую-то... какой-то показатель, который мы сможем отслеживать, и по достижении которого мы сможем сказать, класс, мы молодцы, мы сделали все здорово, или наоборот.

Блин, ребята, что-то мы не очень хорошо поработали, и кажется, нам нужно подсобраться и последние два месяца поднажать. Можем попробовать поразбирать, пофантазировать на каких-то конкретных примерах?

Давай, конечно. Предлагаю, я не знаю, если тебе не понравится, скажи то, что вот эту команду не стоит брать, и она слишком такая сервисная. В общем, команда, представь, команда авторизации. То есть она занимается не только там прям бэкэнд-бэкэнд, они в том числе, у них есть и все и фронты, и мобильные.

они прям под ключ пилят флоу авторизации. Ты его дальше потом можешь вставлять в мобильные приложения, причем там для разных продуктов и так далее. Вот команда вот этим занимается. Вот ты как продукт вот такой команды могла бы... предложить тут какую-то метрику, или, может быть, конкретно вот в такого вида команде этой метрики нет смысла выделять. Конверсия в авторизацию. Простите?

Подожди, это авторизация как сервис или это авторизация как часть продукта? Ну, там прям с пользовательским флоу. Не-не, смотри, если я правильно понимаю вопрос. У тебя может быть, не знаю, сервис такси, и тебе нужно в нем авторизовываться там. Да, это сервис, сервис какой-то конкретный, там, такси или, не знаю, там, путешествия, отели, в общем, неважно. Короче, бизнес, у которого нет основной задачи, предоставлять другим бизнесам.

бизнесом авторизацию, правильно? Да, да. Окей, да, все, понятно. Тут на самом деле тогда вопрос, насколько реально нужна команда авторизации, или мы фокусируемся больше на этапе воронки, который называется условно регистрация. Потому что, ну, например, если мы говорим про, скажем, какую-нибудь соцсеть или про...

Например, про какой-нибудь рабочий мессенджер. Скорее всего, тебе нужно иметь достаточно большое количество разного вида авторизаций, особенно если работаешь с разными компаниями в B2B сегменте, скорее всего, тебе нужно будет. иметь ССО, возможно, какие-то более сложные схемы с SAML Schema и так далее.

и тому подобное. То есть здесь, конечно же, авторизация имеет смысл, потому что это очень важный компонент вообще в принципе анбординга людей, и она позволяет там достаточно большое количество работы, под которую можно выделить команду. Если мы же говорим про какой-то, не знаю, e-commerce веб-сайт, то, скорее всего, им не нужна эта команда, им нужно просто взять какое-то third-party решение, как раз авторизацию как сервис, и просто его интегрировать.

Первый вопрос – это вообще, насколько эта часть продукта достаточно весомая, чтобы обосновать существование команды. То есть, в принципе, если мы говорим про команду, то я представляю себе что-то… Я представляю себе группу людей, которые работают над той зоной продукта, которая, с одной стороны, имеет какую-то общую систему ценностей и, с другой стороны, позволяет над ней работать продолжительное количество времени.

Если мы возьмем, например, команду, у которой большой скоб, то есть много разных аспектов авторизации, и там, например, нужно интегрироваться с большим количеством разных сервисов, много разных флоу и так далее. Здесь нам нужно понимать, какую задачу мы здесь решаем. То есть, что будет плохого, если у нас не будет всех этих разных сервисов авторизации.

Ну, скорее всего, это будет влиять, опять же, сейчас возьму, например, B2C. У нас, я могу придумать, у нас есть, мы взяли, уже измерили, и у нас, например, у авторизованных пользователей retention намного лучше, чем не авторизованных.

лучше LTV, они больше денег тратят за свою жизнь, и все в таком духе. Поэтому, не знаю, кто-то сверху предложил гениальную идею о том, что давайте у нас будет, давайте, во-первых, с самой воронкой разберемся, с самим флоу авторизации, там, кажется, могут быть проблемки. и плюс еще, ну, я не знаю, это, наверное, уже не в саму команду, а, может быть, и в эту команду. Хотелось бы тоже как-то сделать так, чтобы у нас больше людей, в принципе...

как-то в эту воронку авторизация попадала. Мы большему количеству людей должны предложить авторизовываться. Это очень важное уточнение, потому что, например, есть сервисы, в которых ты без авторизации вообще ничего не можешь сделать. Например, Slack. Или, наверное...

В наушении есть, конечно, моменты, но условно, чтобы пользоваться каким-то B2B-сервисом, скорее всего, авторизация у тебя очень критичный момент. Ты, кажется, говоришь про сервис, где авторизация, такой дополнительный бонус, который увеличивает... и также открывает потенциальные возможности для дальнейших экспериментов, например, для программы лояльности, для каких-то более персонализированных рекомендаций и так далее.

То есть здесь, конечно, немножко уже другая задача, то есть у нас получается первая задача, связанная непосредственно с... успехом авторизации то есть какой процент пользователей вообще в принципе авторизовался то что так как мы знаем что авторизация влияет на retention соответственно, влияет долгосроки на выручку, нам можно просто это декомпозировать до процента людей, которые реально авторизовались у нас в системе.

В эту метрику будут контрибьютить разные рычаги. Здесь у нас будут и разные методы авторизации, то есть сколько у нас вообще методов авторизации представлено, и... если говорить про конкретный метод, сколько через этот метод людей авторизуется. Это такая более, скажем, техническая составляющая.

но у нас также есть и этот аспект про долгосрочное планирование то есть какие еще возможности авторизация может разблокировать для других команд То есть если мы, например, говорим про персонализированные рекомендации, то условно большее количество людей, которые авторизуются, мы про них больше можем собирать данных. большим количеством атрибутов, и можем за счет этого также влиять потом на выручку и на retention.

То есть здесь мы можем уже дальше это связывать с тем количеством инициатив, которые мы в принципе разблокируем при помощи авторизации. То есть здесь я бы начинала опять же с той ценности, которую мы доставляем. То есть в данном случае ценность выражается просто в количестве авторизованных людей. Но при этом дополнительные цели, которые мы можем преследовать, которые очень часто на самом деле важны для сервисного типа команд, это разблокирование возможностей.

Но это мы уже уходим немножко в более такие корпоративные истории, что реже случается в стартапах или даже в скейлапах. Окей, понятненько. Так, и я предлагаю еще взять одну команду, какую-то, может быть, попроще, не такую сервисную, но команду, которая...

Я не знаю, вот мы начали говорить про отели. Команда, которая занимается... Ее основная задача в том, чтобы пользователю рассказать, показать ассортимент. То есть он понимает, в каком городе он хочет остановиться. В общем, мы ему в каком-то виде хотим...

предложить ассортимент. У меня что-то Discovery какое-то или что-то в таком духе? Не Discovery. Скорее... Скорее следующее, то что вот пользователь, он у него есть, он понимает, в каком городе он хочет остановиться, он пока не выбрал конкретный отель, он конкретно примерно знает какое-то количество ночей, и он хочет прицениться, вообще имеет смысл ему в этот город лететь.

там останавливаться или нет, и в том числе, может быть, это в эту же команду попадет как-то помочь ему в том числе и с конкретным направлением определиться, потому что он посмотрит, а там все отели очень дорогие, и такой, нет, полечу куда подешевле. Правильно я понимаю, что ты говоришь про инвентарь, который доступен на платформе. То есть количество отелей, которые доступны по разным городам, цене и так далее.

Ну да. Я бы сказала, что, наверное, это не совсем продуктовая команда. Это больше... Так, давай тогда выберем какую-нибудь продуктовую команду. Мы можем взять, например, просто guest experience, то есть все, что связано с опытом гостя на платформе. Давай, давай. С моей стороны, нужно еще какие-то вводные? Мы хотим определиться с метриками, правильно я понимаю? Да.

Нам нужно сформулировать, тогда получается, что является ценностью для гостя. И у нас есть вот эта ключевая метрика про количество забронированных ночей. Она, по сути... представляет собой ценность и для гостя и для хоста в том числе то есть нам нужно сейчас понять что мы можем выбрать непосредственно для гостя И здесь, я бы сказала, наверное, есть несколько интересных параметров. То есть мы берем количество ночей как отправную точку.

Метрика, скорее всего, складывается из, в принципе, количества гостей, которые у нас есть на платформе, их средняя продолжительность пребывания, их средняя продолжительность поездки. Скажем так, сколько они в среднем бронируют ночей на одного гостя. И у нас есть их удовлетворенность от поездки. То есть насколько им вообще в принципе понравилось то, как они остановились в этом конкретном размещении или нет. Дальше мы это можем уже начать более глубоко сегментировать, потому что...

Понятно, что у нас есть в принципе часть про количество гостей. Оно складывается из вот этой воронки, где нам нужно, чтобы люди могли зарегистрироваться. авторизоваться они активировались то есть они прошли какой-то анбординг и поняли как пользоваться продуктом и соответственно дальше чтобы они забронировали свою первую ночь если у нас есть какие-то проблемы

вот в рамках этой воронки, то, скорее всего, мы фокусируемся на конкретно этом этапе. То есть, условно, нашей ключевой здесь метрикой с точки зрения количества гостей будет количество людей, которые забронировали хотя бы одну ночь. То есть вот такой вот первый этап в жизни пользователя. Дальше у нас есть средняя продолжительность остановки на Airbnb. И здесь у нас опять же есть...

Некоторая сегментация, потому что у нас есть разные юзкейсы, разные типы поездок. У нас есть рабочие поездки, у нас есть workation, где люди могут поехать работать из какого-то места, у нас есть какие-то casual. holidays и так далее. То есть здесь нам вообще в принципе нужно понимать, какие сегменты у нас представлены и какие из этих сегментов лучше всего удерживаются.

И с точки зрения сегментов у нас может быть задача, например, что мы знаем, что люди, которые останавливаются на варкейшен, то есть едут куда-то поработать, они удерживаются лучше всего. И мы хотим... растить вес этого сегмента в нашей общей массе. Опять же, это может складываться из большого количества параметров, это может складываться из того, как они находят эти размещения, может быть, это кто-то делится этими ссылками, может быть, это...

через поиск, соответственно, нужно работать над улучшением поисковой выдачи. Может быть, это какой-то редакторский контент, через который они тоже все бронируют. То есть здесь, когда у нас есть понимание этих сегментов, мы тоже можем понимать большую конкретику. Ну и, наконец, последняя удовлетворенность. То есть Airbnb после каждого размещения спрашивает.

Оцените по пятибалльной шкале, как вам понравилось размещение. И опять же, здесь у нас тоже есть, скорее всего, уже какое-то среднее по этим размещениям. Мы это можем... вязать с нашими сегментами чтобы лучше понимать какая удовлетворенность в разных сегментах и тоже потом эту удовлетворенность декомпозировать в разные аспекты их экспириенса Здесь с точки зрения удовлетворенности могут быть какие-то более технические параметры. Например, вообще в принципе простота платформы.

доступность платформы, ее доступность на разных девайсах, например, что я могу на мобильном воспользоваться бронированием.

Но также у нас есть и непосредственно компоненты, связанные с самим размещением. То есть, например, это может быть... насколько мне понравился хост насколько мне понравилась квартира и другие аспекты ну то есть по сути мы опять же строим мы декомпозируем нашу ключевую метрику на основные рычаги пытаемся понять где возникают основные проблемы и потом уже исходя из этого начинаем

выстраивать уже более операционные метрики, которые будут связаны с конкретным шагом. Я вот тебя слушал, я задумался о том, что если бы я был продуктом и отвечал бы вот за... вот эта вот часть, я бы, наверное, не очень понимал, как была бы моя работа устроена. Потому что ты перечислил довольно много разных аспектов, и если попробовать замапить вот эти вот ценности и то, как можно было бы вот эти метрики улучшить, если вот это вот попытаться замапить на технические подсистемы.

нашего на конкретный программный код, то у нас была проблема, что даже для решения вот этой истории нам понадобилось немножко подкрутить вот здесь, где мы показываем вот эти офферы людям, их как-то... правильно подсортировать, исходя из этого, немножко поиграться, может быть, с анбордингом, немножко с авторизацией и так далее. То есть в итоге получалось бы то, что для того, чтобы взять и улучшать вот эти метрики, нужно было бы чуть ли не все вообще, там, приложение или весь...

веб-сайт потрогать в разных местах. И здесь возникает вопрос о том, что ты приходишь в команду, а команда такая, ну, я могу посмотреть, что у них там в авторизации творится, но это... не совсем наша история. И мне интересно, как вот такую вот штуку сделать, как замаппить в конечном счете вот эти вот метрики на команды и вообще реалистично ли в конечном... Просто из того, что ты рассказала, возникает ощущение, вообще можно...

взять и прибить конкретной команде, которая прибита конкретной подсистеме, потому что разработчики очень круто в этой подсистеме разбираются, и вот про другие не то чтобы много знают. Слушай, на самом деле очень разная в разных компаниях орг структура. Иногда возникает такая проблема, что орг-структура как раз блокирует инновации, блокирует идеи и не позволяет командам эффективно работать вместе.

Такое случается, я такое видела не раз, но в идеале, конечно, орг структура должна поддерживать стратегию и поддерживать те цели, которые важны в данный момент для компании. Ну, это, конечно, идеальный вариант. То есть в идеале у нас есть некоторая долгосрочная цель, у нас есть стратегия. Эта стратегия декомпозируется уже непосредственно в какой-то execution. И исходя из того, какие нам нужны ресурсы, какие нам нужны люди, мы уже, исходя из этого, выстраиваем определенную структуру.

К сожалению, так случается не всегда, особенно в больших компаниях у нас очень много политики, и иногда какие-то команды возникают просто потому, что кто-то очень хорошо умеет говорить и убеждать. Но при этом я считаю, что очень важно, что все равно есть момент планирования и синхронизации планов, потому что...

В принципе, невозможно, наверное, одной команде объять все аспекты продукта. И даже если мы говорим про стартап на совсем ранней стадии, то продукту на таком высоком уровне нужно все равно работать с маркетингом, нужно работать с саппортом.

с сейлзами, если это B2B, то есть без какой-то кросс-командной коллаборации все равно не обойтись. Просто когда у нас компания начинает расти, эта коллаборация начинает все... глубже и глубже уходить то есть уже мы не на уровне продакт и маркетинг начинаем работать а на уровне одна продуктовая команда и другая продуктовая команда и тут конечно есть разные подходы то есть некоторые

Некоторые компании организуют команды по платформам, некоторые организуют по каким-то частям user experience, user journey, какие-то выделяют, например, какие-то большие... Например, поиск. Очень часто это какая-то отдельная команда. То есть здесь есть абсолютно разные подходы, они точно так же хорошо миксуются между собой. То есть, например, в Airbnb есть команда, которая занимается guest experience, при этом есть команда поиска.

Или есть команда рекомендации. То есть команды, которые будут отвечать, например, за то, что происходит на стороне гостя, они будут конечными... decision-мейкерами принимать решение про то что будет успехом со стороны гостя но при этом Они в какие-то моменты будут приходить, например, к команде поиска и говорить, ребята, смотрите, мы тут поняли, что если увеличить вот такую метрику в поиске, то это будет влиять на удовлетворенность гостя. А для нас это ключевая метрика. Давайте подумаем.

как мы можем вместе что-то придумать. У команды поиска, скорее всего, при этом будет ключевая метрика, я бы сказала, что более технологическая, то есть, скорее всего...

Если мы говорим про пояс, скорее всего, это будет какой-нибудь CTR первой позиции или это может быть что-то связанное с качеством модели ранширования. Но если мы говорим про конкретный... период взаимодействия, то они могут сказать своим руководителям, что смотрите, у нас есть вот эта общая цель с вот этой командой, над которой мы вместе работаем. То есть здесь, я думаю, что все просто решается обсуждением и общим планированием, которое помогает командам.

немножко закрывать глаза на их цели в рамках более долгосрочного периода и фокусироваться на конкретной метрике в рамках общей работы. реальность. Блин, вы что, хотите распустить нашу команду? Вы мне хотите уволить? Почему вы пересобираете тут всё вокруг? В чём дело? Давайте оставим всё как есть. Ну ладно.

Спасибо, спасибо, что оставили. Если начали говорить про метрики, хочется последний кусочек здесь еще тоже добить, протянуть вот это вот. Мне кажется, мы как будто делаем такой зум-ин, зум-ин, зум-ин от более верхнего уровня метрик. Начали обсуждать... такие уже более низкоуровневые. Хочется прям опуститься до уровня конкретной фичули, которую делает конкретный разработчик. Вот можем подумать о вот этой вот абстрактной фичули, которая есть...

Какие вот типы фичуль бывают с точки зрения того, как они влияют на метрики? Типы фич. Окей. Я знаешь, о чём задумался? Вот приведу пример. Есть, то есть у нас есть какой-нибудь флоу, да? Я получаю фичулю, в которой у меня там написано баг на таком-то шаге нашей авторизации. Или вот здесь нужно взять и добавить еще дополнительный... То есть у нас флоу готовый, но там нужно сделать какую-то доделку или баг.

чинить или немножко улучшить. Вот это как будто бы история про то, что мы пытаемся улучшить нашу воронку. Воронку нашего флоу, который нам принадлежит. Поэтому вот мой вопрос, он скорее про то, что вот, а какие, наверное, еще бывают фичи, вот, то есть мы на конверсию воронку может повлиять, на что еще может повлиять? Слушай, мне кажется, что вообще, в принципе... С любой фичой очень важно, что у нас есть какая-то общая система координат.

что мы не создаем какие-то отдельные системы измерения, и мы можем и баги, и фичи, какие бы они там ни были, положить в какую-то одну систему измерения. Потому что иначе нам очень сложно приоритизировать, нам очень сложно сравнивать, насколько... вообще какое-то одно улучшение может быть более важным, чем другое. То есть здесь мне кажется, что любое изменение, будь то баг или фича, нужно оценивать с точки зрения ключевой метрики команды.

То есть, если мы говорим, например, про, не знаю, что-то поломалось, система авторизации поломалась, но при этом мы можем за то же время запустить какую-то новую фичу. Мы сравниваем эти два аспекта с точки зрения общего импакта, то есть насколько то, что мы починим, будет более важно или более весомо, чем то, что мы запустим новое.

И если у нас нет, то это какой-то общей системы измерения. Но я часто видела команды, которые больше внимания уделяли тому, что поломалось. Но на самом деле это не всегда правильный подход, потому что... Ну, есть некоторое легоси, которое ломается. Есть какие-то вещи, которые не всегда должны поддерживаться, и не всегда они реально пользуются людьми. То есть в каких-то ситуациях...

Потратить время на новую фичу может быть более важно, чем что-то починить. Но при этом обратное тоже может быть верно. То есть здесь очень важно, что мы обращаем внимание не на какие-то... разница между фичами, а мы смотрим на конкретное улучшение, которое мы хотим сделать. Я правильно понимаю то, что если вот у нас есть какой-то

Опять возьмем команду user experience во время поездки. У нас там есть на каком-то шаге, я не знаю, какого-то 5% пользователей мы посмотрели, у них с детьми, например, именно часть добавления детей, она в общем... кривая, там постоянно, я не знаю, то крашится, то еще что-то происходит и так далее. Непонятно, как это взять и выразить, в какой продуктовой метрике это может быть выражено. То есть мы крыши технически можем посчитать, а продуктовых метриков в какой.

Ну, смотри, крыши должны на что-то влиять. Ну, то есть, условно, если люди не могут добавить детей, на что это влияет? Ну, не с первой попытки, а со второй. Ну, скорее всего, это будет влиять на их общую удовлетворенность от сервиса. То есть, если у тебя постоянно что-то ломается, багует... Но мы же не спрашиваем про сервис, мы спрашиваем про то, как у них размещение. Нет, почему? Ну, в смысле, если ты смотришь на retention, то ты также...

Параллельно ты спрашиваешь про их экспириенс с продуктом. И скорее всего у тебя вот эти более качественные опросы, они будут коррелированы с долгосрочным ретеншином. Особенно если мы находимся в очень конкурентном рынке.

То есть, если для пользователя стоимость переключения на новый продукт будет не очень высокой, скорее всего, вот эти аспекты экспириенса, которые для них реально важны и часто пользуются, часто происходят, скорее всего они будут в долгосроке влиять на retention и в конечном счете на отток людей.

А в реальности это можно посчитать? Конечно. Просто вот опять хочу привести пример. У нас, получается, вот есть два на чашу весов. С одной стороны у нас есть... Мы берём и такие. Мы делаем, не знаю, там, новую таргетную аудиторию, там люди...

с собачками. Вот мы хотим их как-то дополнительно размещать. Мы посчитали, вот у нас размер рынка, вот сегмент, вот столько мы сможем привлечь и так далее. Вот посчитали, это такое количество вот нашей целевой метрики вот этих вот самых ночей. На другой чаше весов у нас вот эта вот кривая форма для детей.

детьми, которые там, но там не прям заблочено, но они типа со второй попытки. Это как-то в итоге влияет на retention, это как-то в конечном счете влияет, это опять можно пересчитать в конечном счете в ночи, потому что люди отваливаются такой, не хочу больше пользоваться, но непонятно.

Как это посчитать? То есть, с одной стороны, какая-то более-менее понятная оценка, а вот техническая задача, у нее там еще через пень-колоду надо как-то через одну, через вторую, через третью взять, привести к этой метрике. И это абсолютно нетривиально, как это выразить.

и оценить? Ну смотри, если конкретная поломка относится к важному шагу во всей воронке, то есть давай возьмем что-то более немножко существенное, например, там человек со второй попытки только может забронировать свое размещение. Вот это ломает нам... И всё сбрасывается, ему заново нужно всё заполнять. Да, то есть, по сути, мы тут можем оценить, во-первых, какое количество людей не завершает наш критический сценарий.

По идее, будет в долгосрочке влиять на нашу ключевую метрику, соответственно, потом на retention и на revenue. И как бы в этом же плане мы можем посмотреть на, если мы спрашиваем их про уровень удовлетворенности с сервисом, это может быть NPS, это может быть какой-то другой типа CSAT и прочего рода опросы.

Мы тоже можем на это смотреть и за счет этого улавливать, насколько это влияет реально на их общее ощущение от продукта, на их желание мигрировать на конкурента. Если мы берем... какую-то поломку на некритическом флоу, тут вопрос, насколько реально эта часть опыта влияет на ключевые метрики. К сожалению, особенно в корпорациях, некоторые фичи порой запускаются просто, ну, типа, чтобы запустились, а потом про них никто не думает, никто их не развивает, они становятся такой...

поросшей мхом системой, в которой никто не разбирается. И порой иногда эта вещь ломается, но она реально ни на что не влияет. И... Это очень хороший, на самом деле, сигнал, что если мы можем увидеть, что, окей, у людей не получается добавить детей, но при этом... Таких пользователей, не знаю, 5%. Это никак не влияет на их удовлетворенность сервисам retention и их дальнейшем, сколько они тратят на продукте.

Соответственно, ну, возможно, это звоночек, что нужно вообще эту фичу выпиливать, что она нам, в принципе, не нужна. Ну, и если мы сравниваем улучшение существующего продукта вирусус новая... Скорее всего, более выгодно будет сфокусироваться на улучшении критического флоу существующего продукта, чем на новом. Просто потому что...

У тебя уже есть лояльная аудитория, и тебе дешевле ее удерживать и расширять ее средний чек, чем привлекать новую аудиторию. Но это опять же, это такой... скажем, общее правило, но есть, конечно, исключения и есть случаи, когда это не так. Но вот в общем я бы всегда приоритизировала, если это поломка критического флоу, который влияет на retention, над каким-то новым продуктом или запуском. Отлично. Я предлагаю как раз вот...

дальше двинуться и пойти как раз поставить себя в ситуацию, когда нам надо выбрать какой-то дальнейший, долгосрочный, не знаю, на следующий квартал, на следующие полгода. Хочется обсудить, исходя из чего. вот это вот направление можно выбрать. И как это, возможно, связано с теми же самыми метриками, о которых мы сегодня говорили. Вообще, в принципе, с точки зрения выбора...

целей очень важно, во-первых, понимать, что является успехом для уровня выше. Мы вообще, в принципе, когда мы думаем про те цели, которых нам нужно достичь, это очень... Хорошо работает такой принцип матрешки. То есть нам нужно понимать, что то, что мы делаем, оно в итоге повлияет на более высокоуровневые метрики.

То есть первая вообще такая проверочка это то, насколько то, что мы делаем через несколько уровней будет влиять на... retention, на выручку, на какие-то метрики, за которыми следит, например, CEO или C-level Тут, когда мы думаем про эти цели, очень важен input, конечно же, руководство конкретного продукта, но при этом также и понимание общей стратегии компании. То есть здесь...

Очень часто вижу такую ситуацию, что от продакта или от команды требуется придумать какой-то план, родмап, какую-то стратегию, но при этом... А input-а нет. Да, то есть нету ничего над. И вот в идеальной ситуации, конечно, нужно, чтобы была такая пирамида, по сути. То есть у нас должен быть некоторый план на...

уровне C-level, некоторый план на уровне VP и так далее, и так далее, и так далее. То есть, по сути, до самого джуна в компании все должны понимать, как это все связывается в одну картинку. Это первое очень важное примечание, потому что в противном случае у нас команды могут бежать в абсолютно разные стороны, не понимать, как и зачем им нужно работать вместе, и не понимать вообще, в принципе, как приоритизировать. ну очень часто такое происходит что ты например

Особенно в большой компании что-нибудь новое запускаешь, у другой команды что-нибудь падает при этом, потому что ты это запустил. И вот как вам вообще договориться про то, чьи метрики важнее, практически невозможно, если у вас нет вот этого общего понимания. и общей картинки второй очень важный input это как раз понимание того где конкретно в вашей области экспертизы и ответственности возникают основные проблемы

То есть где основные рычаги влияния на нашу конкретную метрику. То есть если говорить по шагам, то у нас появляется некоторая стратегия на уровне компании, потом на уровне департамента и на уровне команды. Стратегия определяет основной фокус, то есть за какими возможностями мы хотим пойти и что будет являться успехом в достижении этих возможностей. Соответственно, появляется некоторая метрика.

на котором будем смотреть, которым будем трекать и на протяжении, например, полугодия будем о ней репортить. Когда у нас появляется метрика, мы можем уже начать декомпозировать. То есть мы можем... Ну, давай для примера возьмем какую-нибудь метрику, не знаю. Ну, мы уже на самом деле взяли пример про количество ночей, то есть, по сути, мы, во-первых, должны построить воронку.

Мы должны вообще понять, на каком шаге у людей возникают наибольшие проблемы. Мы должны понять вообще, если у нас есть определенные сегменты, которые мы хотим паралитизировать и нарастить их вес. Мы должны также понять, какие пользовательские проблемы связаны с конкретным узким горлышком. Потому что окей, может быть у нас проседание с регистрации до активации на 20%, но при этом мы не понимаем, а что реально с пользователем происходит в этот момент и какие у него возникают проблемы.

и неприятный экспириенс, который нам нужно поправить. То есть здесь мы уже начинаем работать с большей конкретикой, то есть это input с дата-аналитика, это input с юзер-ресерчера, и это, конечно же, брейншторминг с инженерами и дизайнерами, где мы обсуждаем вообще, в принципе... что нам нужно сделать и как это выразить в каких-то более конкретных величинах. Тут хотел еще уточнить, точнее уточнить, а спросить.

В том раскладе, который ты рассказал, все звучит понятно. То есть мы же можем посмотреть, где у нас что и как по разным направлениям. Можем прикинуть, какие батлнеки мы здесь можем устранить и на сколько процентов в каждой группе есть команд. который отвечает за какую-то метрику, вырасти, и в итоге получится картинка, что вот мы можем прокачаться вот так-то, и можем ожидать такого-то результата условно через год.

Как, по твоему опыту, там, не знаю, может быть, так вообще не делают, имеет ли смысл, наоборот, посмотреть на большую картинку, типа, вот сейчас у нас вот такая-то метрика, хотим через год X3, а потом садиться и думать, а как же эти X3 получить, потому что, мне кажется, это...

философски два принципиально разных подхода. Один мы оперируем с тем, что есть, а другой мы включаем воображение и пытаемся нафантазировать, а как получить что-то, что пока еще не совсем понятно, как матчится на текущую реальность.

Обычно они используют какой-то один подход в его чистой форме. Обычно это комбинация. То есть, с одной стороны, нам нужно некоторое стратегическое видение, куда мы хотим прийти. Это может... информироваться рынком, может информироваться инвесторами, амбициями фаундера и любыми другими аспектами.

И здесь у нас очень важен как раз вот этот амбициозный посыл, потому что иначе, если мы будем опираться только на том, что мы знаем, у нас не будет происходить никаких инноваций и не будет случаться каких-то более рискованных. но и более выигрышных инициатив. Но с другой стороны, мы не хотим быть абсолютно уж оторванными от реальности и, например, коммититься на 100 миллионов пользователей, когда у нас сейчас только 1 миллион, и у нас нет никакого понимания, как нам эти 100 миллионов получить.

И здесь мне очень нравится W-подход. Есть статья Лени Рачицкого про этот подход, тоже могу поделиться ссылкой. По сути, это выглядит как такая буква W, и она начинается как раз с того, что у руководства компании... Опять же, это может быть на разных уровнях, определяется с этими стратегическими целями.

Дальше эти стратегические цели отдаются командам, команды думают, окей, что мы можем сделать, чтобы эти цели достигнуть, какие у нас текущие показатели и как это будет выглядеть с точки зрения нашей прогрессии, вообще, в принципе, насколько релиз... нам к этим вещам прийти. Дальше, когда команда поделилась этим видением с руководством, руководству важно эти планы интегрировать.

То есть вообще, в принципе, когда мы думаем про орг структуру, это тоже некоторого рода инвестиции. То есть одна команда говорит, мы увеличим метрику на 10%, соответственно, в долгосрочке это трансформируется в такой... процентов в ревеню другая команда говорит что а мы можем например увеличить на 50 процентов но нам нужно больше ресурсов нам нужно больше от headcount соответственно с точки зрения руководства нужно принять решение

Какую команду вообще, в принципе, стоит профинансировать? И стоит ли создать новые команды, может быть, потому что мы нашли новые возможности. соответственно руководство должно получить эту информацию когда мы понимаем какого рода импакт команды могут достичь как это будет в итоге двигать компанию вперед

То есть, условно, если все команды достигнут своих целей, будем ли мы ощущать, что реально мы как компания двигаемся вперед. И, наконец, после этого понять, насколько логично распределены ресурсы. То есть насколько у тех команд, которые могут сделать максимальный выхлоп, у них есть те ресурсы, которые им нужны.

Ну и, наконец, после этого, когда уже все это интегрировано, руководство, соответственно, передает это командам, и тут очень важная стадия, по-английски называется buy-in, когда команда должна... вовлечься в этот процесс финализации целей и реально быть вдохновленной и мотивированной, чтобы работать над ними и считать это своими целями, а не просто тем, что как-то каким-то образом из ниоткуда возникло и спустя...

сверху и вот такой процесс он как раз помогает максимально эффективно воспользоваться и амбициозностью и целеустремленностью подхода сверху, но при этом и немножко приземлить это на реалии, которые достигаются за счет подхода снизу. Круто, круто. На самом деле, после того, как ты это разложила, стало... Сильно понятнее, наверное...

почему это все так происходит. Из своего опыта вспоминаю кучу историй, когда спустили одно, потом команда садится, начинает думать, потом внезапно оказывается, что цифра была нарисована, нужно было ее просто чуть-чуть подрезать и выдать какие-то более реалистичные. Короче, встретились посередине, что называется. и, ну, блин, звучит абсолютно понятно. Спасибо. Мне кажется, пришло время для вопроса, который нам задали в телеге.

Если что, мы регулярно приходим в Телеграм и спрашиваем, предлагаем вам задать вопросики. Спасибо. Это один вопрос, который мы собрали оттуда. Да, вопрос, он, собственно, посвящен проблеме того, что... Успешный продукт, вот уже когда он прошел стадию product market фита, он начинает обрастать фичами, как такими годовыми кольцами. И это как будто бы происходит вообще абсолютно на всех уровнях. Разработчик берет, хватается за голову, блин, пожалуйста, продукт.

Давай пилить новый экран, и хватит уже этот несчастный экран мучить, и я уже не понимаю, что там происходит. В общем, дизайнер хватается за голову, он видит, какое количество кнопочек уже добавлено на этот экран, уже выглядит всё как приборная панель в самолёте.

продакт уже тот же такой, уже глаз начинает дергаться с этого всего, уже не знает, что еще нового добавить сюда. Но вопрос какой? Вопрос про то, как в эту самую историю не попасть, потому что на самом деле вот такой вот итеративный подход... Всегда можно выбрать какие-то метрики, по которым мы будем улучшаться, и в целом ретеншн наш не будет страдать. Короче, вот та самая история про лягушку, которую мы очень медленно-медленно подогреваем, и вот мы уже пришли к тому, что от нашего...

экрана уже живого места не осталось. Все в каких-то пестрых лейбликах, кнопочках, фичей просто абсолютно бесконечное количество. Примерно 10 команд заинтересованных держат руку на пульсе этого конкретного места, потому что всем очень важно.

Как не попасть в эту историю? Что, в принципе, делать, если уже все в ней оказались? Слушай, много мыслей сейчас попытаюсь структурировать. Во-первых, с точки зрения людей, которые в этой ситуации. То есть, как вообще не попасть в эту... карьерную ловушку и вообще, в принципе, какие я тренды здесь наблюдаю.

Во-первых, мне кажется, у нас сейчас на рынке такой очень большой фокус на эффективности. Мы в самом начале обсуждали эти три компонента про спрос, про ценность и про эффективность. Вот сейчас, кажется, у компаний...

очень большой фокус на эффективности и грамотном использовании ресурсов. У меня ощущение, что те времена, когда... просто людей нанимали, и они могли заниматься чем хотят, они немножко уже канули в лету, и сейчас всё больше и больше будет фокуса на том, чтобы у людей были конкретные цели, эти цели, соответственно, были связаны.

с более высокоуровневыми показателями. И такой подход, он как раз уменьшает количество шума, количество ненужных фич, которые запускаются просто, скажем, из политических соображений, потому что кому-то нужно получить промоушен, потому что... кому-то нужно создать видимость работы или замаскировать неумение делать исследования проблемы и делать итеративный подход по запуску фичи, которая будет реально ценной для пользователя. То есть здесь...

Мне кажется, в принципе, многие компании меняют этот подход и начинают уже более строго относиться к использованию своего headcount. Но вообще, в принципе, тот факт, что у больших компаний сейчас сокращается количество сотрудников, я думаю... Надеюсь, приведет к тому, что эти ресурсы будут использоваться гораздо более эффективно и будут заставлять людей более эффективно приоритизировать. Второй очень важный момент — это то, что...

Мы как раз с тобой вначале разговаривали очень много про метрики. И на мой взгляд, как раз метрики в очень многих компаниях — это инструмент политики. Потому что ты очень можешь их легко обыграть, ты можешь их подкрутить, как-нибудь презентовать и использовать их просто, чтобы реально получить промоушен. То есть в больших компаниях очень часто людей не волнует, что реально скрывается за метрикой. Ну окей, я увеличила это на 10%, класс, я молодец, хорошо поработал.

И поэтому я сейчас вижу тренд в менеджменте, что как раз менеджеров учат больше доверять своей интуиции и полагаться на экспертизу, нежели чем на... Вот такой более строгий data-driven подход. То есть, чтобы ты как менеджер мог реально оценить, насколько качественное изменение было сделано человеком, а не просто смотреть на какую-то пыль в глаза, на какие-то зеленые графички, которые...

вроде как показывает, что все хорошо, а более критически оценить, насколько это изменение в целом улучшает продукт. Вот такого рода подход, он сейчас начинает практиковаться все больше и больше компаниями. Я вижу... достаточно массивные изменения в том, как обучают менеджеров и что с них спрашивают. То есть, в принципе, например, если посмотреть на... который представляет своего сотрудника на процессе повышений, то, скорее всего, он даже будет представлять сотрудника не через метрики.

и будет представлять его через какие-то более качественные изменения, которые сотрудник сделал для компании. И вот такой подход, он тоже ведет к тому, что, я считаю, будет меньше вот этих бесполезных фич, которые никем не используются. Потому что очень большая проблема с тем, что многие... Команды считают, что с запуском фичи процесс заканчивается.

На самом деле с запуском фичи все только начинается, и после этого нужно еще сделать большое количество работы, чтобы реально эта фича полетела, чтобы она получила adoption, и чтобы реально она привела к созданию ценности.

И поэтому, когда мы начинаем фокусироваться на более качественных изменениях, когда мы начинаем доверять больше качественной оценке продукта, нежели чем просто... некоторым графиком которые можно очень легко исказить то мы здесь начинаем уже больше фокусироваться на реально важных изменениях на важных проблемах которые играют роль до пользователя и, соответственно, уже более качественных решений. Я сейчас зацеплюсь за вот эту часть про качественное-качественное.

Действительно, наверное, это та часть, которую часто могут пропускать. Ну, то есть, взяли и показали чиселки, графичек вырос, все круто, все замечательно. Что стоит за этими числами? Почему оно так, а не по-другому? Ну, никто не закопался. Но я задумывался о том, что...

Наверное, такую ситуацию просто тяжело встретить, когда думают только о качественном и условно никаким образом вообще на числа не смотрят. Наверное, такое встречается сильно реже, чем ситуация, в которой смотрят только на числа, но при этом попытаться разобраться о том, как вообще ведут себя пользователи или там просто забивают вообще на все возможные UX-тесты.

Кажется, что эта ситуация намного чаще встречается. Да, я бы согласилась с тобой. То есть вообще, в принципе, у меня было несколько ситуаций в карьере, где я приходила в команду. на момент, когда она уже запустила фичи, и ей нужно было презентовать результаты. И изначально команда думала, что все плохо, а в итоге за счет некоторых манипуляций с графиком можно было показать и рассказать историю, что...

реальное улучшение было очень хорошее. Главное дело графики не от нуля. Ну да, тут можно очень много разных... разных трюков сделать с точки зрения системы измерений, с точки зрения того, как ты формулируешь саму метрику. Например, там, monthly active users формулировать как пользователи, которые зашли на страничку, а не пользователи, которые...

осуществили целевое действие, например. Ну, то есть тут очень много разных аспектов, и, как там говорят, статистика – это одна из форм... Есть ложь, есть большая ложь, а есть там, в общем, статистика. То есть, по сути, очень важно, что мы не просто смотрим на данные, мы их сочетаем как раз с качественными инсайтами, сочетаем их собственной экспертизой.

И вообще, в принципе, то, что я вижу как раз происходит на рынке, это все больше и больше смещение в сторону экспертизы, в сторону того, чтобы доверять как раз экспертной оценке и интуиции, чем просто данным.

И понятно, конечно же, в больших компаниях тебе все равно нужно нанимать джуниоров, тебе нужно каким-то образом на большом масштабе оценивать то, что люди делают и уметь это сравнивать. Но я думаю, что последние изменения... с как раз сокращениями, с фокусом на эффективности, они как раз приведут к тому, что у людей будет немножко больше времени, чтобы подумать не просто про вот это вот постоянное увеличение какой-то метрики, а про то, как это...

это еще скомбинировать с качественными инсайтами и в итоге подумать про реальные улучшения для продукта, а не просто про плюс 10% на какой-то непонятной шкале. Понятно, понятно. Так, ну что, я предлагаю в качестве последней темы поговорить про... Задам такой вопрос с твоей точки зрения.

Понятно то, что все компании разные, все команды разные в том числе, но вот при прохождении вот этой границы product market фита, с твоей точки зрения, что меняется с точки зрения там, может быть, структуры, может быть, культуры команды? Мы как обсуждали в начале, тут нету прямо какой-то четкой раздлительной линии, что ну все, мы достигли product market фита, теперь мы работаем по-другому. Скорее всего, есть некоторые точки. Мы начнем меньше овертаймить, самый главный вопрос.

Вот не знаю, если честно, потому что вначале, когда ты бежишь за продакт марки Витом, у тебя есть вот эта единственная метрика. Не важно, как ты ее выразил, то есть есть какой-то показатель, это может быть ретенш. это может быть какой-то уровень спроса, это может быть определенного рода engagement в продукте. И вся команда, все люди, которые у тебя есть, они фокусируются на вот этой одной метрике.

И, конечно, создает очень такой острый фокус на конкретной этой метрике. И это приводит к большей коллаборации, большему взаимодействию. И я бы сказала, что меньшему количеству барьеров, что люди не думают в категориях. Я работаю только над поиском, и вот поиск — это моя коробочка. Люди думают уже в категориях, а как мне вот эту метрику, высокоуровневую, большую, бизнесовую, достичь и сделать реальностью.

Соответственно, дальше, когда мы начинаем эти метрики достигать, компания становится более привлекательной с точки зрения инвестиций. И достаточно логично, она получает либо инвестиции, либо начинает получать какой-то заработок за счет выручки.

И это количество капитала, оно создает возможность дороста. Опять же, как мы обсуждали в самом начале, чем более привлекательная компания, тем больше у нее капитала. И, соответственно, капитал мы используем либо для ускорения роста, что ведет к увеличению количества людей, которым нужно поддерживать все это богатство, либо просто напрямую к увеличению людей в компании.

И очень многие компании проходят как раз через эту бурную стадию роста, где их было, например, 10 человек, они там в одной комнате сидели, бежали в одном направлении, и потом вдруг на... горизонте 6 месяцев их становится 100 человек или 200 человек то и больше и конечно же когда такой бурный рост происходит очень сложно во-первых сохранить

ту же самую культуру, которая у тебя была в команде 10 человек, и с другой стороны сохранить тот же самый фокус, который у тебя есть, когда у тебя есть одна метрика. То есть чем больше у нас появляется метрик и чем больше у разных людей появляется разных целей, тем сложнее их как-то вместе соединить и дать им какой-то общий вектор. именно поэтому когда компания находится в стадии бурного роста очень важно что руководство во-первых инвестирует в общую стратегию

То есть, чтобы у всех, кто присоединяется, было общее понимание контекста, приоритетов и общего фокуса. И с другой стороны, они инвестируют вообще в принципе в подбор людей. То есть, что очень многие... Руководители забывают, что основная их функция – это не менеджмент и не управление конкретными людьми, а скорее найм классных сотрудников.

И основное количество проблем возникает именно из-за этого, что люди нанимают просто кого-нибудь, просто потому что надо, потому что есть капитал, который нужно задеплоить. но при этом теряют в качестве найма, в качестве калибра сотрудников, которые они себе подбирают. И в долгосроке это, конечно, приводит к проблемам, к feature factory, к разнобегущим командам и так далее. Отлично, Ань.

Спасибо тебе большое за то, что нам рассказала про развитие продукта. Я предлагаю потихонечку подводить черту, о чем мы сегодня поговорили. Начали мы с того, что поговорили в принципе о том, а что это вот такая за замечательная... стадия, когда мы достигли product market фита, потом пошли к непосредственным метрикам, закопались в North Star метрику, в частности, обсудили, почему это не деньги. Это не деньги. поговорили про конкретные метрики, которые, может быть, у конкретных команд.

с примерами. Дальше потом двинулись в то, а как выбрать направление продукта, как не скатиться в фабрику по производству бесконечного количества фичей для одного и того же экранчика. Ну и в конце. немножко поговорили про то, как компания может перестраиваться после того, как продукт, вот эта вот граница продукт-маркет-фита была пройдена. Аня, большое спасибо, было очень круто и очень интересно. Я кайфанул. Спасибо, что позвали. И Стас. Да-да.

Можно задать тебе вопрос? Ну, конечно. Что тебе нравится больше, чем запереть меня на полтора часа в одной комнате с двумя продуктами и потом эти все полтора часа разговаривать про продуктовнерство и все, что с ним связано? Мне больше этого нравится то, что нравится думать. что ты из этого выпуска что-то даже вынес, и теперь знаешь, в общем...

Теперь знаешь то, что вот эти вот все безумные планы, которые приносят тебе продукт каждый, там, не знаю, квартал или полгода, за ними что-то стоит, какая-то, в общем, логика. В общем, ты начнешь относиться к своему продукту более снисходительно.

Да, но даже больше этого, дорогие друзья, мне нравится, когда вы ставите 5 звезд в iTunes, и твитите, и ретвитите, и рассказываете о нас своим друзьям, а самое главное, слушайте подкаст «Подлодка». Вот эти вот звездочки — это наша North Star Metrica. Пожалуйста, помогите нам ее...

И комментарии на ютубе, пожалуйста. Приходите на ютубе и пишите комментарии. Как иначе вы узнаете, что в этом выпуске, в какой-то из моментов, когда Аня что-то рассказывала, сзади появился пушистый кот или кошка, а потом исчезла из кадра. Так что вот. На этом все. Спасибо, что нас слушали и смотрели. Еще увидимся, услышимся. Всем пока-пока. Всем пока. Пока. Продолжение следует...