6. Tobias Helj Nilsson, VD på Helj

Du lyssnar på podden Ledarskap med Mikael Soderling. Jag är legitimerad psykolog och organisationskonsult.

Och i den här podden utforskar jag tillsammans med chefer, branschkollegor och andra intressanta personer hur det är att manövrera i ledarskapet. Varmt välkommen. Dagens gäst är Tobias Helg Nilsson. Vi lärde känna varandra när du var förbundsdirektör på IDEA som var en arbetsgivarorganisation på den tiden.

Vi hade ett samarbete om en förändringsprocess och vi hade också ett samarbete kring chefscoaching. Sedan dess har du tagit nya kliv i karriären och driver idag ett bolag som du får berätta mer om alldeles strax. Men innan vi kommer till det så vill jag nämna att skälet till att just du är inbjuden till podden är att jag har lärt känna dig som en klok.

erfaren och dessutom humoristisk och intressant person. Och när vi sågs här utanför alldeles nyss påminnes jag också om den energi du har. Så det är alltid kul och det är alltid stimulerande att träffa.

dig. Tobias, du är varmt välkommen. Stort tack Mikael. Jättekul att vara här och tack för de snälla orden. Kan du inte berätta lite om karriären och inte minst den verksamhet som du bedriver idag? Jo, det kan jag såklart. Jag leder idag ett företag som heter Helg som är ett konsultbolag som sysslar med arbetsrätt, förhandling, omorganisationer, ledningsstöd kan man säga och arbetsmiljö.

Jag har min bakgrund i det man brukar kalla partsvärden, alltså förhandlingar, fackförbund, arbetsgivarorganisationer. Jag träffades när jag var på en av de arbetsgivarorganisationerna som du just nämnde. så jobbade jag med förhandlingar, arbetsrättsliga förhandlingar och gick mer och mer åt chefshållet och ledarskapsfrågor intresserade mig från början. Så det var en naturlig utveckling. De sista... Två och ett halvt år har jag bedrivit egen verksamhet och varit interimschef i olika uppdrag.

Och för ungefär ett år sedan eller ett drygt år sedan så bestämde jag mig för att jag ville bygga någonting. Jag ville bygga ett inom citationstecken riktigt företag och anställa konsulter och det berodde dels på att jag... Såg att det fanns en efterfrågan på marknaden och att jag hade någonting att erbjuda där som inte var likt. Någonting annat tycker jag. Men också för att det är det roligaste jag vet. Att utveckla och driva och göra en resa tillsammans med andra.

Få uppleva det och det tror jag inte man har chansen att göra så många gånger i en karriär kanske. Och jag ser inte pensionen direkt framför mig men jag tror inte det finns så många chanser till. Nu var det dags. Grejen är att den målgrupp jag ser framför mig för den här podden tror jag faktiskt är intresserad av det du erbjuder. Så jag tycker du ska berätta lite mer. Vad jobbar ni med? Absolut.

Det håller som sagt på väldigt mycket med organisationsförändringar och stöttar företag och organisationer framförallt medelstora och stora i utmaningar när det ska göras en förflyttning. Det behöver inte bara vara neddragningar utan det kan vara att man... ska ställa om verksamheten eller göra andra typer av förändringar. Men vi är också inne i ganska mycket interimstjänster och bemanar upp. Och fokus är som sagt på arbetsrätt. Den typen av ganska...

Snäv HR, men vi verkar också inom arbetsmiljö. Vi ger utredningar, vi coachar, chefer och annat. Men fokus på arbetsrätt, förhandling, förändringsledning. Ledningsstöd. Och vill man veta mer så är det helg.se. Helg med J. Helg med J, inte G utan helg med J. Helg.se. Så kan man kolla upp mer vad ni gör. Bra. Du...

Jag har en fråga som liksom har vuxit fram som jag har börjat ställa till varenda gäst och nu kommer den till dig och den är ju då såklart omöjlig att svara på kortfattat men den är ju så här Tobias. Vad är ledarskap? Nu har jag ju lyssnat på ett par avsnitt så jag har chansen att tänka lite på det där. Det är klart att ledarskap kan vara en massa olika saker och behöver vara olika saker beroende på vilken organisation man är i och vilka man jobbar med.

Men på något slags övergripande plan så handlar det väldigt mycket för mig om att ta ansvar. Och det gäller inte bara den högsta chefen eller en chef i linjen utan det gäller alla i en organisation måste visa någon typ av ledarskap för att organisationen ska utvecklas och gå fram på det sättet man vill. I alla fall blir det väldigt mycket bättre om man gör det. Och som högsta chef eller chef för en avdelning då handlar det om att det här ansvaret det tar man inte bara genom att prata om.

Vad företaget ska göra eller vad man tycker att företaget står för utan faktiskt visar det i handling. Och det låter ju väldigt självklart och enkelt men jag har erfarit att det kan kosta på ganska mycket att inte bara hålla... som övervärderingar utan faktiskt stå för dem och agera utifrån dem. Och att det inte räcker med att göra det någon gång då och då utan man måste göra det hela tiden, varje dag.

Även om det kan vara jobbigt så är det också väldigt givande och jag tror att det ger både en själv, ens omgivning och organisationen väldigt mycket om det finns människor som tar den typen av ansvar. ledarskap tycker jag. Ansvar verkar vara ett nyckelord. En annan strömning i det du säger är nu sa inte du det med min lite... slängiga tolkning blir det lätt att snacka men att göra det, att ta ansvaret det är det det handlar om det kan inte man prata om det

Och det du beskriver kanske man också skulle kunna säga faller in under rubriken medarbetarskap lika väl. Alltså att ta ansvar. Absolut.

Jag hörde någon annan tidigare poddavsnitt jättebra som pratade om att skapa förutsättningar. Och det är ju såklart en given del av det också. Jag tänker att det hör ihop väldigt tätt. Men tycker du att... Det saknas någon dimension, det är klart att det finns så många som helst, men saknas det någon viktig dimension skulle du säga om man definierar det på det sättet att ta ansvar och att skapa förutsättningar? Nej.

Om det saknas en dimension. Jag tror att jag förstår vad du menar med att ta ansvar, att agera, göra det som krävs. Sen ligger det till på slutet med att skapa förutsättningar. bli en väldigt bra kombo. Ja, alltså om man ska tycka det saknas någonting. Man skulle kunna lägga till idén om att en ledare behöver kanske också vara visionär. Behöver kunna bygga relationer för att ledarskapet ska ha någonting att vila på. Strategisk kompetens. Det finns ju massa utlöpare här. Jag tänker att...

Det är också ett fel slut tror jag som många chefer gör när man tänker. Att ta ansvar betyder inte nödvändigtvis att man gör allting själv. Eller se till att allting blir gjort själv. Att ta ansvar kan vara att se vad som behövs på lång sikt för organisationen. kunna växa eller uppnå sina mål eller möta sina utmaningar och att det är det som är att ta ansvar. Det kan vara ansvar att se till att det finns fika på fredagar. Det är också ett ledarskap. Ett vanligt misstag är såklart att

Man tror man måste vara bäst i rummet alltid. Smartast i rummet som chef. Och så är ju verkligen inte fallet. Det handlar ju om att ta ansvar i att bygga en organisation som är starkare än... Än en själv så att säga. Absolut och mina associationer lyssnar på det nu går ju också till att chefen

Det finns ett begrepp som är transitionen från specialist till ledare. Alla ska någon gång första gången gå från sin specialistroll till sin ledarroll och som specialist så ska man lösa problem på någon slags övergripande nivå. Chefen kanske ska vara den som formulerar problem eller hjälper medarbetarna i teamet att formulera problemet och eller vara den som ställer de bra frågorna.

Det är alltid en avvägning mellan att Vi pratar ju mycket om strategi. Ibland vet man knappt vad det betyder. Jag såg någon annons där de sökte en strategisk truckförare. Jag hoppas det var ett skämt. Jag är inte säker på det. Men det här med att vara strategisk och operativ och sådär att man ska våga ha den höjden. Jo, men så här.

Att vara strategisk betyder att man inte är inne och petar i alla frågor. Det betyder att man inte själv ansvarar för att ta operativa stegen. Det betyder inte på något sätt att man kan frånhändas ansvar. att vara insatt i det som händer eller intresserad. Det tror jag är jätteviktigt. Det har jag sett exempel på många gånger. Jag är vd. Det är mitt ansvar att tänka visionärt.

ser de långa dragen så att jag låser in mig här med min ledningsgrupp i ett hörnkontor och så får de andra gå runt och fundera på vad vi gör. Det är väldigt viktigt i alla fall. Och sen lite lämnar de... operativa delarna åt sig själva. Det här förväntar jag mig att min organisation tar hand om. Det är jättefint att ge förtroende, men om du inte är insatt...

Då har du inte tagit ansvar för att saker och ting går åt rätt håll. För det är ju en annan viktig del av ledarskapet att göra jobbet, att följa upp. Ja. Det du pratar om nu ska smälta lite det du säger vara insatt det tror du sa eller signalera inte på detaljnivå naturligtvis men pratar du om då att Den här typen av chef då inte visar väger eller inte ger riktningen.

Är det bland annat det du pratar om? Det är bland annat det jag pratar om. Jag menar att det är lätt att komma för långt från verksamheten. Att man bara tänker på var ska vi vara om tio år och hur ska vi utvecklas och prata om hur omvärlden uppfattar den. fina värdeorden och det man har tagit i styrelsen och sådär. Men du måste som vd för en ganska stor verksamhet ändå vara insatt i företagets alla delar eller organisationen. Det är ekonomi, det är HR, det är försäljning.

det är fastigheter och sånt där och du behöver inte vara expert på allt men jag tror du som medarbetare märker en väldig skillnad i organisationen om du har en chef som engagerar dig i hela organisationen som ser medarbetare som egentligen

inte gör någon skillnad i värdet på människor även om man kan se att det här är en viktigare funktion just nu. Så det är två olika saker liksom och jag tror att Att ledarskap det handlar väldigt mycket om att ta ansvar för hela organisationen och se hela organisationen och intressera sig för hela organisationen så att det får aldrig bli att det strategiska klipper en från.

Det som faktiskt händer där ute och de människor som jobbar i verksamheten. När du pratar om det så har du ett engagemang. Så du har sett det här i verkligheten? Ja, eftersom jag jobbar mycket med... andra organisationer så har jag kanske sett ännu mer än vad många andra har gjort. Förutom de chefer jag själv har haft. Och jag tycker att det är...

Kanske inte jättevanligt men det förekommer ändå då och då att ledningsgruppen blir lite det här elevrådet av viktiga människor som de andra ska se upp till men inte riktigt förstå.

Du som har jobbat mycket med ledningsgrupper, Mikael. Känner du igen detta? Grejen är att jag får associationer. Nu vill inte jag kidnappa. Jag drar kanske åt ett litet annat håll. Men det finns på meternivå en beröringspunkt. Jag ska börja med. Min upplevelse av att ropa ut i öknen, det är så här att på min hemsida så kan man beställa kostnadsfria guider. Jag har skrivit en om ledningsgruppsutveckling, en om organisationsutveckling, en om förändringsledning.

Och en som nästan ingen beställer. Som jag tycker är det viktigaste. Den handlar om hur man åstadkommer bra avkastning på sin investering i ledarskapsutveckling. Beröringspunkten är att det finns två typer av uppdragsgivare. Den ena typen beställer någonting. Den andra typen... bär och äger beställningen. När du och jag samarbetade...

Så minns jag faktiskt väldigt väl. Vi var i ett rum med en whiteboard. Och vi pratade ihop oss om det var en förändringsprocess som skulle drivas. Du var väldigt engagerad. Vi preppade varandra. Jag minns inte detaljerna. Lissningsvis gav dig lite tips och du gav mig ingångsvärden. Du ägde denna process och sen när vi träffades med gruppen så var det ju tydligt, hoppas och tror jag, att gruppen såg att konsulten och chefen pratat ihop sig och har en god relation.

Jag har varit med om att vd via sin HR-chef beställde någonting. Beställde en workshop. Ett av mina skräckexempel är att jag åkte in till... Det var Blekinge eller Skåne, jag kommer inte ihåg. Och fem minuter innan workshopen, då kommer vdn som är min uppdragsgivare och tittar på mig och tittar på honom. Är det du som är vdn? Ja, du som är konsulten. Ja, nu kör vi. Och så kör vi en workshop. Någonting om ledande.

och det var bland det sämsta du har gjort. För det var så uppenbart för alla i rummet att konsulterna och vdn kände inte varandra och drog inte åt samma håll. Jag tror det är precis det här jag pratar om. Exakt det här jag pratar om. För att hade vdn varit... engagerad i HR-chefens arbete så hade den redan varit uppsjungen på vart man var på gång på någonstans och hade kanske gett lite av sina ingångsvärden men självklart låtit HR-chefen ta ansvar för att det här skulle gå. som jag uppfattade.

Klivit tillbaka och sagt att det här får HR-tanten ta hand om. Exakt va? Inte snyggt, men gjort det. Och sen kommer man dit och då är man inte alls intresserad av samma ingång som... den personen hade. Utan då ska man köra sin egen agenda eller litar inte på att det blir rätt och kommer helt plötsligt på att det här borde jag kanske ha tyckt till om innan.

Och det är liksom inte att ta ansvar. Och det är inte att ge förtroende heller utan det är ju faktiskt att såga någons position vid fotknölarna att gå in och bara... göra något helt annat än det hon har förberett tillsammans med dig? Ja, jag tror inte hon och jag har förberett så mycket utan jag försökte tolka grejen. Jag skickade något mejl den skrev till HR-chefen.

Jag bedömer att jag behöver prata med vd. Det finns många utlöpare av det här också. Nu kommer alla potentiella kunder bli sura. Men kunder vet inte alltid bäst. Det som ofta händer är att vi har sett ett symptom. Kan du komma och laga det? Men jag är ju som en läkare. Jag vill ställa diagnosen. Och det är inte så att kunderna alltid är ute och cyklar. Men sällan har de hela bilden. Vi har ingen bra kommunikation så vi behöver en kommunikationsträning. Ja, det kanske är sant. Men varför?

Finns det någonting mer här? Ofta handlar det om till exempel bristande samsyn i klassiker. Varför finns vår ledningsgrupp? Anders Ren som jag hade som min allra första poddgäst pratade om. När chefer går in på ledningsgruppsmöten och försvarar sina ansvarsområden, då är man inte ledningsgrupp. Så om gruppen... antingen inte vet varför den finns eller brister i samsyn om varför den finns, då kommer det visa sig i en kommunikation som inte är så funktionell.

Så då ska vi träna dem i kommunikation eller ska vi hjälpa dem att få samsyn i sina viktiga frågor? Exakt. Nu vet jag inte, jag kom in på det här. Du kom in på det här. Nej, det handlade väl om den här... Övningen i Blekinge, Skåne när de kom in och inte hade samma mål. Ja, och då hade inte jag fått tillfälle att ställa mina diagnostiska frågor till vdn för att kanske säga till honom, men du har du tänkt på det här? Och då kanske han hade sagt...

Nu när du säger det. Det är ju det här vi behöver göra. För jag vet inte hur tydlig jag var om det men i den här workshopen så var det ju förutom att det var uppenbart att jag och vd inte känner varandra och inte samspela så kommer folk fram i pauserna och sa vad håller du på med här? Vad gör vi här? håller på med det här för. Då fick man inte så mycket avkastning på sin investering i ledarskapsutveckling. Så alla där ute nu, spring in på msoderling.se och beställ guiden om hur ni ska få...

Avkastning på din investering i Lensgruppsutveckling. Mycket bra. Och sen går ni till helg.se. Ja, om det behövs. Om det behövs. Ja. Ja. Vad intressant. Vad snyggt du vävde ihop där på slutet. Allting hängde faktiskt ihop det vi snackade om.

Sitter med någon annan grej? Inte på raka arm. Tobias, du har ju såvitt jag vet suttit i minst en ledningsgrupp. Är det flera eller? Flera. Vad är dina goda råd till den som ska leda en ledningsgrupp? Vad ska han eller hon tänka på? Det är en jättebra fråga och det är lätt att komma med många floskler. Jag tänker att jag har sett alla möjliga typer av ledningsgrupper. Jag har sett ledningsgrupper som...

Starta från scratch. Det har inte funnits någon ledningsgrupp förut och nu kommer vi in åtta personer med rent blad. Man jobbar igenom roller, fördelningar. Man lär känna varandra och allting och det blir fantastiskt. Men det är inte alltid man har de förutsättningarna. Oftast så kommer du in till en, inte alltid dysfunktionell, men en ledningsgrupp. Du tar över till exempel en grupp där några har varit med länge, andra är ganska nya.

Det finns inarbetade sätt, det finns relationer, det finns en väldig massa saker under ytan som man inte alltid själv än är medveten om. Och kanske också om du kommer in som interimschef eller blir rekryterad som vd för att du ska vända på en skuta. att det är ganska hårigt där i verksamheten och du har krav på snabba resultat, förflyttningar, allting sånt. Det är väldigt lockande ju. Att springa direkt på lösningarna, att börja ge order, att ta in rapporter och köra på. Det kan ju gå.

Det kan ju gå. De flesta jag har träffat på vill ta ansvar. Men risken är att det inte blir så ordnad framryckning. Risken är att man bygger in en massa problem som man får handskas med längre fram. Risken är att folk mår dåligt. Eller tappar sugen för att de inte förstår sitt uppdrag, inte känner att de får deras förväntningarna på vad de ska göra är tydliga, att de pratar ut i tomma luften och så vidare.

Det var frågan, det viktigaste med att göra. Ja, men det är så här. Du har varit med om bättre och sämre. Du har erfarenhet. Vilket råd skulle du vilja ge? till den som ska leda en ledningsgrupp. Och innan du svarar, min gissning är att det du pratar om är att tempot är för högt, eller? Ja, men ofta. så tror jag att tempot är för högt och jag tänker att den högsta chefen om inte annat även kanske särskilt när det brinner omkring en och man krävs på snabba resultat

måste sätta sig ner och fundera igenom vad ska jag ha den här ledningsgruppen till? Vad är det jag ska åstadkomma och hur ska jag ha nytta av den här ledningsgruppen? Och då tror jag inte man kommer runt grundjobbet om det ska funka bra. Inte bara här och nu utan på lite längre sikt också. Då måste man ha klart för sig syftet med de här gruppen. Med de olika typerna av mötena. Hur vi som medlemmar i gruppen förväntas bidra.

Vid vilka typer av möten är vi här för att rapportera? Är vi här för att diskutera? Är vi här för att dra fram en strategisk plan för förflyttningar under nästa kvartal? Allt det där behöver vara ganska såklart. Och vilka frågor... Lyfter vi ut och jobbar med någon annanstans. Det är så otroligt lätt att falla ner i detaljer.

Eller att prata förbi varandra. Så det finns tusen fallgropar. Men jag tror att göra det där grundjobbet från början. Att fundera i reda på vad man ska göra. Och sätta en struktur för olika typer av möten. och sätta rollerna och gärna ta hjälp av ett proffs när man gör det. Nu pekar Tobias på mig. Jag pekar på dig. Det är min erfarenhet i alla fall. Ja, det är jättespännande. Nu när vi spelar in det här är det 7 maj idag.

Ja, 7 maj. Så håller jag på och reviderar mina kostnadsfria guider. Jag håller faktiskt, inte as we speak, men igår kväll och ikväll också. Ska jobba med guider och ledningsgrupper. Skriver jag, ledningsgruppen bör se över sin mötesstruktur och sina agendor. Och så skriver jag också så här, det här kanske kan låta trivialt. Men mer än hälften av de ledningsgrupper som jag träffar inser när vi jobbar ihop. Vår mötesstruktur är inte funktionell.

agendan vi har möter inte syftet. Och syftet som du är inne på är ju... Biasen här är ju att de flesta grupper som jag möter har ju ett problem. Jag möter ju sällan grupper som funkar jättebra. Men i målgruppen, i ledningsgrupper som söker konsultstöd så är det här med syftet oftast nästan... nästan alltid inte uttalat eller förhandlat. Och därav blir då mötesstruktur och agendor som funktioner det inte heller så optimala.

För att travestera Douglas Copeland. Alla ledningsgrupper är dysfunktionella. På olika sätt. Vem är Douglas? Han är författare som skrev Generation X en gång i tiden. Är det en bok som är värd att köpa eller? Ja. Jag tyckte det när jag var 25. Det är ett tag sedan. Så råden från dig till den som ska leda en ledningsgrupp är att sätta det här med syftet. Var det jag som sa eller var det du som sa med mötesstruktur? Vi var inne på det båda två.

Och om inte du sa det så lägga till det här med agendan också. Och jobba igenom rollerna. Och tänka kring... Syftet igen då, vad är det nu vi ser framför oss? Är det en förändringsprocess eller en produktutveckling eller vad det nu är för någonting? Och foka på det. Är det rätt uppfattat? Det är precis så. Och jag tror ju på att... kanske dela upp året i olika typer av möten. Att man pratar inte om både strategi och utveckling och verksamhet och personalärenden och ekonomi på samma möte.

Utan där bör man ju såklart ha en struktur för. Och kanske avsätta tid och åka iväg någonstans om man ska tänka mer långsiktigt. Det låter också självklart, jag hör ju det när jag säger det. Men jag har också sett att det oftast inte är så.

Jag tänkte på en sak till när du pratade nu här. Jag har erfarenhet av att jobba i organisationer där alla är på samma ställe. Men också i organisationer där... personer jobbar på distans. Och generellt sett, om vi pratar om organisationerna som helhet så tycker jag att det är en jättestyrka för de företag och organisationer som har hittat ett sätt att ha arbetare på

och medarbetare på flera platser i landet och klarar av att ha hybridmöten. Det kan ge väldigt mycket. Man har en konkurrensfördel. Oavsett om man tycker att det är kul eller inte så är det så. Men... När det kommer till ledningsgrupper så har jag sett att det finns en väldigt stor poäng med att ses fysiskt.

Och då kanske inte bara personer som flyger in över några timmar och sticker igen. För det blir ju ungefär som ett teamsmöte. Det går inte att överskatta vikten av att snacka vid sidan om ett möte. vid kaffeapparaten eller över en öl på kvällen eller en promenad eller var du vill. Det är där de här tankarna som du och jag sitter och utbyter nu uppstår. De finns inte i agendan. Och vill man utveckla en organisation

tillsammans och har överlappande intressen och sånt. Vi kan ha hur många Teams-möten som helst men jag tror inte det är där man liksom kläcker de allra smartaste idéerna tillsammans. För det är nyckelordet här. Det är tillsammans man måste lösa det och då måste man prata tillsammans. Så det är en erfarenhet jag har. Jag skulle nog försöka undvika om det är möjligt att ha ledningsgrupper som är spridda och inte kan ses mer regelbundet så att säga under mer tid än bara möten.

till en tidigare poll så nu kommer den korta versionen men under pandemin så blev jag nästan tvingad men övertade att köra en eller annan ledningsgruppsutveckling online och det var ju katastrof. Det var verkligen bortkastade pengar. Ingen var nöjd, inte jag heller. Kommunikation... Är ju dels verbal. Den som lyssnar på det hör vårt. Vi pratar med varandra.

den större och viktigare kommunikationen är den icke-verbala. Hur vi sitter, hur vi tittar, hur vi inte tittar på varandra. Jag vrider mig bort från det eller jag sätter på en ironisk grimas och så vidare. Den kommunikationen... Få liksom företräde framför den verbala. Vi är ju djur i grund och botten. Och mycket av det, alltså mimik kan man ju se på Teams-möte. Men kroppsspråk ser man ju inte.

Det blir en förskjutning och man ser inte varandra i ögonen. Jag tror man förlorar väldigt mycket på det här mellanmänskliga. Och det blir allt viktigare. ju större frågor man pratar om eller viktigare beslut eller sådär. Jag har fortfarande inte bestämt mig för när jag har Teams-möte. Ska jag titta Titta in i kameran så att den andra känner att jag tittar. Eller ska jag titta på personens ansikte för att se mimiken vilket gör att den andra ser att jag tittar ner.

Det är brotten som har varit en tingsmöte. Hur ska jag göra? Jag har landat i att man antagligen ser ut som ett psyko om man tittar in i kameran. Tack Tobias! Så jag undviker det. Du får göra som du vill. Men jag har noterat att de flesta inte tittar in i kameran. Ja, det kanske är så. Men man ser ju också när bricken dras ner åt höger att då tittar man sannolikt på sig själv. Ja, det kan jag ha gjort mig skyldig till någon gång.

Jag med. Det stör mig. Och samtidigt så klarar jag inte av att inte ha den där bilden uppe. För att man är så självmedveten när man sitter framför en kamera. Att man inte vill riskera att man ser ut som en pajas. En annan association utifrån det du pratade om är det som händer utanför mötet. Det finns en...

Ska vi kalla det för mötesstruktur eller vad man ska kalla det för som heter Open Space. Är du bekant med den? Nej. Den är så här, du har 50, 100, 150, 200 pers som du vill göra någonting med. Alla på företaget till exempel. har en endags- eller tvådagskonferens om vad det nu kan vara. Jag hittar på...

Hur ska vi möta framtiden? Jag är osäker på vilket decennium det var men jag tror det var på 80-talet när man då hade såna stora konferenser så var det någon klok person som insåg att det riktiga jobbet...

på en konferens, det gjordes precis det du sa, vid kaffeautomaten i pausen. Hör du, Kalle, kom hit. Du, jag får snacka över den här grejen. Så... Då uppfann man det här open space-formatet som inte är den styrda konferensen med klockslag och folk sitter och tittar på en panel som debatterar utan folk går på sin energi. Det där går att googla. Gå in på Youtube och googla OpenSpace så kan du själv...

Du som lyssnar får en uppfattning om det. Det är intressant. Det är jättespännande. Har du jobbat i sådana? Ja, det har jag. Det finns ju olika grader av styrning i det. I ena extremer så är det fullständigt. Hej allihopa!

Lopa 200. Vad tycker ni vi ska jobba med idag? Och så får folk sitta och diskutera, skriva ner förslag på papper, sätta upp det på en, vad heter det på svenska, en board då. Och så får vi gå och titta, det där ämnet vill jag vara med på. Ja, det där ämnet är där borta, det här klockslaget. det grader av styrning i det här. Det krävs lite ledarskap även av medarbetarna. Ja, exakt. Det här är ju en...

Herrans förberedelse i det här. Man måste ju verkligen preppa och förbereda folk i det. Men man kan också styra så här. Här är tre viktiga frågor. Vänligen tar det därifrån. Men jag har jobbat med sånt. Och det blir en jäkla energi. Ja, och det blir det ju faktiskt inte i regel i hybridmöten i storsalen där alla sitter och glor på någon skärm. Exakt. Jag tänkte lite på...

Den där gången som vi sågs när jag hade tagit över den här arbetsgivarorganisationen och vi skulle in i en förändringsresa som inte nödvändigtvis var så här jätte... förankrad i tjänstemannorganisationen och inte heller behövde vara det. Det var ju inte de som ska styra, det är ju medlemmarna såklart. Men det är likvärd en utmaning och i den bästa världen så får man ju med sina medarbetare på en sån resa.

Och det vi pratade om mycket inför där och som också blev väldigt tydligt när vi satt i de här första mötena, det var någonting du kallade, jag tror det var ballongteorin. Heliumballongsmodellen. Just det. Heliumballongsmodellen. Kan du berätta om den? Den har inspirerat mig mycket. Ja, vad kul att du tar upp den. Då ska jag samla mig.

Om man nu ska bli nyfiken på den här heliumballonsmodellen, gå in på min hemsida, klicka på kostnadsfrida guider så finns det en pdf som man kan beställa kostnadsfritt. Jag sitter också och funderar på hur mycket jag har pratat om det här i tidigare poddar. Men jag tar risken att kanske lägga ut texten lite. Man kan väl säga så här att jag kom in och sa nu...

Kommer jag med full energi och har i uppdrag att flytta oss härifrån till hit. Och jag ska väl inte säga att jag förväntade mig att alla skulle stå upp och jubla. Men jag märkte att det var mixade reaktioner. Och de kan ju bero på väldigt många olika saker, eller hur? Det behöver ju inte.

nödvändigtvis vara att de tycker att det är en fruktansvärt dålig idé utan det kan ju ha sig en grund i att man har varit med om liknande situationer förut och det där är ju någonting som är så jäkla viktigt att ha med sig varje gång man går in och ska försöka presentera Att leda är ju att förändra i någon mening. Och då är man ju inne i sådana här saker varje gång. Och varje gång sitter det ett gäng medarbetare och har varit med om liknande situationer förut.

då heliumballonger riskerar att sticka va? Ja, och då får man som börja i den här änden att vi är ju i grund och botten djur. Och vi ska äta, överleva och reproducera oss. Det gäller ju alla djur på hela planeten. Utom encellorganism. Alla andra ska reproducera sig med en partner. Och vi ska överleva, vi ska inte bli uppätna av lejon, till exempel krokodiler.

Det här måste man ta till sig, det ligger i vårt DNA att psyket hela tiden scannar av omgivningen efter fara. Finns det någon krokodil? Finns det något lejon? Finns det en björn här? Är det här farligt? Och det är ju självklart så också då att vi som människor och det gäller förmodligen vissa djur också har ju minnen. Jag har varit med om någonting och nu ställs jag för någonting som är okänt.

till exempel en förändringsprocess. Då vaknar alla de här minnen och det kallas den här modellen för gamla sanningar. Jag kommer ihåg förra gången det var dags organisation det gick åt peipsvängen. Eller jag kommer ihåg när jag blev uppsagd.

Det är en så kallad krigshistor den här modellen. Och vare sig vi vill eller inte så vaknar de här grejerna. Och igen då, för att det finns ett överlevnadsvärde att undvika det som är farligt. Grejen är att år 2024 så finns inget... krokodiler och lejon men vi reagerar som om det är farligt och de här gamla sanningarna och krigshistorierna och annat man har varit med om som du var inne på

De flyttar sig till framtiden till det som blir i det här fallet negativa förutsägelser. Det här kommer inte bli bra. Vi vet det, bara veta. Det är ju inte en intellektuell process. Den här termen heliumballong handlar om att psyket, likt en heliumballong, tenderar att sväva uppåt till den här fantasivärlden. Risken är att när oron, rädslan, ångesten blir för stark. Då blir min inre verklighet, de föreställningar jag sitter med.

De blir verkligare än den yttre verkligheten. Så den som står bevid kanske tänker sig att det här är väl inte så farligt. Det hjälper inte. För den som är uppe i det här han eller hon tror att han eller hon ska ha samma reaktion som om man skulle uppäta dem en krokodil.

lyckades jag göra hyggligt begripet eller? Tycker jag. Men jag sitter också och funderar på en sak du berättade i en tidigare podd och som jag själv också lever efter lite grann. Det är ju så här, jag har lärt mig att gut feeling inte bara är liksom...

irrationella känslor utan att den har man ju förvärvat genom åren och många års erfarenhet av att jobba och vara i olika situationer och att när den där spindelkänslan börjar göras gällande då betyder det inte att Jag är bara rädd. Det är också en erfarenhet som kan bottna i något rejält. Det kan vara så att jag börjar bli irriterad av en god anledning. Det är en avvägning.

Dels tänker jag att som chef så måste du vara väldigt noga med att förklara varför och kanske motivera dig ytterligare några gånger och möta de där rädslorna och så. Men som medarbetare eller som mottagare av sådana här budskap när du känner att det är någonting så har du kanske också ett ansvar att utforska vad det där är för någonting. De är ju lite delvis motstridiga.

Liksom riktningar tänker jag. Eller är jag ute och cyklar? Om jag förstår dig rätt. Nu får du stoppa mig. Det kanske inte var så tydligt. Vi provar. Men stoppa mig när jag är ute och cyklar. Så skulle jag säga, och det har jag också sagt i en tidigare podd. Man kan tänka sig att känslor är informationsbärare. De står för någonting. En del av oss är experter på att tränga bort det vi känner. Då blir vi tolftiga.

En del av oss blir helt övermannade av känslor. Det blir inget bra. Det finns något mitt emellan där som jag tror du är ute efter. Jag känner här en stark oro. Jag känner ilskan välla upp i mig. Vad sjutton handlar det om? Är det det vi snackar om? Ja, för ibland kommer ju liksom den före förnuftet hinner i kapp. Men det är ändå rätt på det så att säga. Så...

Igen om jag förstår din fundering rätt så är veckans coachtipp så är det så här, oj jag känner en stark oro. Oro kan sitta på många ställen man kan få ont i magen eller axlarna spända eller rösten blir konstig eller vad det nu är för någonting som händer med en. Men om man är... Om man vet var ens oro sitter och kan identifiera den. Jävlar vad irriterad jag är nu.

Då kan man gå upp och lyssna upp i huvudvärlden, jag tänker. Och där någonstans, kanske man då för att gå tillbaka till helenballongen, kan inse att det är en gammal krigshistoria. Det här på mig om den här gången är kall, det skällde ut mig. Eller det här är ju precis...

Det är precis samma situation som det är ju aldrig. Men det påminner om den situationen. Men i psyket så blir det ju samma sak som. Så det du tar upp är ju faktiskt också kopplat till heliumolansmodellen. Det är att psyket far iväg liksom. ta på sig det andra perspektivet som chef då. Att du möter medarbetare som reagerar väldigt känslomässigt på någonting du säger och då sa jag så här, man måste förklara och motivera. Jo men det är ju ett sätt, men det...

Det vet ju vi också om man pratar med någon som är väldigt känslomässigt engagerad, investerad i någonting. Det kanske inte är en lätt fråga, Mikael, men har du några tips? Ja, det har jag faktiskt. Det finns en modell för kommunikation som av en händelse. Jag skrev en kort blogg om det som kom ut igår den 6 maj. Modellen heter System for Analyzing Verbal Interaction. Förkortas Savvy.

Och där pratar man om röd, gul och grön kommunikation. Röd kommunikation stoppar upp informationsflödet. Grön kommunikation främjar informationsflödet och problemlösning, kreativitet, trivsel. I den gröna kommunikationen finns beteenden som speglar den inre upplevelsen. Du säger till mig så här, vet du Mikael jag är så jäkla orolig. Då kan jag spegla så här, det måste vara jobb. Tobias. Jag kan också fråga hur har du det? Jag sitter och sitter med rynkat panna. Hur är det?

Och när en person är riktigt orolig eller är i något starkt affekttillstånd, ledsenhet, ilska. Precis som du är inne på här, då spelar det ingen så här. Det ordnar sig, ska du se. Det här är inte så farligt, det smäller vatten på gås. Utan det enda man kan göra är att det går till de här kommunikationsmeterna som handlar om att spegla.

Tobias du är riktigt ledsen när jag ser tåren tränga fram här. Och sen parafraserar så här. Så det jag hör dig säga är så upprepar man de egna ord. Stämmer det så? Ja det måste vara sjukt. jättejobbigt. Så ju starkare affekt-trycket är desto mindre fungerar pris som du själv konstaterar. Du ska sitta och ordna sig. Det är något som fungerar är att spegla. Så att den andra människan inte känner...

sig ensam, utan det är någon som fattar hur jag har det. Han fattar ju hur jag har det. Och när folk får det, om man går till mig själv och du går till dig själv, jag vet ju situationen när jag är så här han eller hon fattar hur jag har det. Det händer någonting med henne. Exakt.

Och jag tänker på att även om man inte vill det så har man ibland medarbetare som jobbar för mycket eller sliter ont eller har en situation hemma som sammantaget gör att det blir jävligt mycket och man känner sig på gränsen.

Som chef då, de flesta av oss är väldigt duktiga och vill prestera hela tiden så är det väldigt lätt att gå in i det här att försöka lösa situationen. Ta hand om problemet eller kanske ta över det till och med eller någonting. Du menar alltså att det här är en alternativ strategi som kanske egentligen landar bättre i situationen åtminstone. När affekt trycket är högt, ursäkta psykologspråket, när folk är riktigt förbannade eller riktigt ledsna.

Det jag menar igen, du, jag, alla människor som lyssnar på det här, vi har egna erfeter av det här. Det funkar inte att argumentera, det funkar inte med logik. Utan människan sitter och tårnar och sprutar eller det är så rasande så att man nästan blir rädd för personen. Det enda som...

Om något funkar ska jag säga. Om något funkar så är det att spegla. Spegla. Spegla. Och intryka att gå in i problemlösning. Vid något tillfälle med lite tur och skicklighet. Då går liksom planet inför landning. Personen kan börja torka tårarna. eller ilskan rinner av den. Nu kan man beställa lite frågor till personen. Men du, vilka alternativ sitter du med egentligen? Vad tror du själv är bäst att göra?

Kanske undvika det här med du borde eller du måste eller du ska. Det blir ju direkt en armbrytning. Men ställa öppna frågor. Det är en nedtrappning från spegla, spegla, spegla, spegla. Parafrasera, alltså omformulera med egna ord. Planet går in för en handling. Ställ öppna frågor till personen. Vilka alternativ ser du? Vad vill du göra nu? Och jag tänker också apropå associerat till coaching. Jag träffar klienter som ibland kommer med kniviga problem.

Jag sätter inte kravet på mig själv att vi ska på den här sessionen lösa problemet utan jag är jäkligt nöjd om jag kan ha sått ett frö hos personen. Det vill säga ambitionsgraden är inte att här och nu lösa problemet utan snarare sätta igång en process så att i morgon eller om en vecka eller en månad kan han eller hon landa. Jag tänker att det är också en viktig faktor att det inte är liksom...

I chefsrollen då sätta presset på sig. Jag måste lösa det här nu. Det är nog inte realistiskt. Jag kommer ihåg när jag började som förhandlare för 25 år sedan. Då fick man en massa glada tips från seniora kollegor. Och det var ju ofta ganska sådana här. Man skulle bluffa sig i eller sitta med ryggen mot fönstret. För då ser jag inte mot partens andlighetsdrag när man lämnar. Det hade en massa dumheter. Det här hade varit mycket bättre.

tips att ta emot och kanske lite mer evidensbaserade också. Oftast handlar ju förhandlingar om eller det handlar alltid om att möta människor och sakfrågan i sig är Ganska ofta blir saken. Det viktiga, eller sättet att nå dit är ju att nå den andra människan i någon mening. Att visa att man förstår den, att höra den, men också att nå fram själv. Och det här kan ju vara en nyckel.

För det är inte så sällan som det blir ganska agiterat i den typen av möten. Ett axion i den här modellen, System for Analyzing Verbal Interaction, är... Människor vill ha bevis för att informationen har överförts. Så om du säger till mig till exempel att Mikael idag är riktigt deppig. Om jag då säger gaska upp dig så har ju inte informationen landat. Om jag säger så här.

Det låter skitjobbigt Tobias. Berätta vad det är som har hänt. Då är uppenbarligen informationen landat. Informationen har överförts. Och jag tänker att det är omedelbart tillämpning i förhandling. Hör du vad jag säger? Tar du mig på allvar? Om jag får den känslan att du hör vad jag säger, du lyssnar på allvar. Då har vi mycket bättre förutsättningar än om vi ska...

spela tuppar. Det är väldigt lätt att bli ivrig och tänka på sina egna argument och nästan vilja avbryta den andra för att komma fram med att Så att de ska förstå att jag har rätt i det här. Lyssnar du inte? Det är livets stora utmaning. Folk fattar ju inte hur klok man är och hur rätt man har. Precis. Jag trodde att det bara var ja.

Vi är minst två kan jag säga. Jag byter ämne lite grann. I din utveckling som ledare, om du fick sätta din tidsmaskin... Och åka tillbaka till dig själv i din första ledarroll. Vilka råd hade du gett till dig själv då? Det är givetvis en fråga jag borde ha funderat på innan jag kom hit. Man utvecklar sig liksom. Förhoppningsvis så utvecklar man.

sitt ledarskap utifrån de erfarenheter man gör på ett sätt som leder i rätt riktning. Jag tror att en grundläggande förutsättning i alla fall för mig när jag har varit chef är att både se människorna Och organisationen. Och förstå att det ena. Det kan vara olika viktigt ibland. Men man kan inte släppa något av perspektiven. Och som arbetsgivarföreträdare som jag är och har varit i många år nu. Så är organisationen.

Det är mitt främsta ansvar. Men jag måste göra vad jag kan för att skydda eller åtminstone hantera människorna i det på ett schysst och bra sätt ändå. Och det hade jag kanske velat förstärka till mig själv då från början. Det handlar inte alltid om att ha rätt utan om att få rätt. Och att inte tappa de perspektiven. Precis som i förhandlingar så kan det ibland vara...

att gå in i någon slags tävlingsposition. Så det är en grej. En sak som jag inte hade sett framför mig när jag blev chef men som ganska snabbt blev uppenbart är att Det är i hög grad någon slags servicefunktion. Folk kommer till en med... önskemål på förflyttningar, på saker som behöver göras, de mår dåligt eller de har för mycket arbetsbelastning eller vad som helst. De vill att organisationen ska gå i en annan riktning. Det där måste man förhålla sig till på ett ganska...

Jag ska inte säga kyligt men man måste ha distans till det på något sätt. Och se var hör de här problemen hemma. Jag läste någon börsvd häromdagen som sa att om han kom utifrån ett möte med uppgifter då hade det gått fel. Och så kanske det inte alltid kan vara. Det är klart man måste försöka lösa knutar i organisationen och så. Men man är inte bara en servicefunktion. Och mycket handlar om att återigen spela tillbaka problemen men på ett sätt som gör att...

Man får förutsättningar att lösa det själv som medarbetare. Så det hade jag nog också påminnt mitt eget yngre jag om. Ta inte på dig allt. Ta inte ansvar för allt. Och det behöver jag påminna mig själv om ibland fortfarande. Och i en förvaltningsfas där allting rullar på och de flesta processer sitter och försäljning eller leverans eller vad det är vi gör för någonting.

går bra, då är det inte några konstigheter. Men när temperaturen skruvas upp och den gör det för oss alla från tid till annan då är det så himla lätt att bara sänka blicken och bara springa fortare och fortare. Så att den... Jag vet inte, borde man ha någon brevän som säger åt en ibland att du, kom ihåg, du måste inte ta ansvar för allting hela tiden själv. Själv.

Tillsammans med andra men inte själv. Du sa ju ett annat nyckel också. Att kunna distansera sig tänker jag är jag tycker det är väldigt välformulerat. Nästan fysiskt flytta sig ett par meter för att titta på helheten. Jag tänker också när människor kommer så kan de vilja någonting med en stark styrka. Alla chefer vill vara tillmötesgående. Omtyckt vill man vara också. Då är det väldigt lätt att det finns en risk att man trillar ner i det där.

Och kanske tappar organisationsperspektivet som du inledde med. Exakt. För att det är därför man är anställd någon gång ändå. Det är för att driva verksamheten vidare. Och där är det väldigt många andra människor som är beroende av vad man gör på ett effektivt och bra ansvar. ansvarsfullt sett också. Det är rätt att glömma det när man sitter med en individ. Men man har ansvar för många människor så att säga. Det är också intressant och det blir lite spekulativt tänker jag men...

Vad är det som gör? Jag känner igen när du pratade om den här börsveden. Jag har ju ibland haft uppdragsgivare, klienter, människor i din position. Alltså som förbundsdirektör på den tiden där det är vd. Som upplever att... deras underställda chefer delegerar uppåt. Ett väldigt intressant fenomen. Hur ska man förstå det? Har du någon hypotes om hur detta fenomen uppkommer?

Innan du svarar, för Kalle eller Lisa som gör det här, han eller hon är förmodligen gift eller sambo, har barn, ordförande i fiskeklubben, liksom utanför jobbet. Hantera situationen väl. Men på jobbet då kanske det blir lite barnslig. Jag tror när det handlar om underställda chefer i alla fall så tror jag ofta att det handlar om oklara beslutsstrukturer. Att man inte känner mandat. Man är osäker på hur beslut ska fattas av vem. Vad får jag göra?

inte göra så att säga. Och då blir det att man springer hem till mamma och pappa och frågar istället. Det är möjligt att man har bunderis för egen rygg som högsta chef när man har en sån situation. Det är i alla fall du som måste ändra på det någonstans. Det är klassiskt när man befinner sig i den. Man känner att alla sugs ner i det operativa.

upp, vi måste få strategisk höjd, vi måste kunna planera. Hur gör man det? Det är inte så himla lätt. Men det gäller att identifiera några områden och sedan tillsammans. Återigen tillsammans tror jag. hitta en lösning och en väg framåt. För då kommer du aldrig lösa det helt själv. Och då är vi tillbaka i det här. Delningsgrupper måste snacka ihop sig. Hitta de här lösningarna och strateginna tillsammans för att ta oss över den här pucken eller vad det är för någonting.

Ett annat vanligt problem lite kopplat till det här tycker jag. Det är att organisationen får panik. Jag pratade förut om att det är lätt att sticka upp i sitt ivory tower och sitta där och glömma bort verksamheten. Det är också väldigt lätt att... inte komma upp i det där tornet någon gång. Det är väldigt vanligt uppfattar jag att man som chef eller ledningsgrupp när saker inte funkar optimalt tolkar det som att

man gör någonting fel. Och att då måste man ändra på någonting. Och så kan det ju vara. Men många av oss befinner oss ju ofta i Stora förändringsprocesser där man gör en förflyttning som innebär att du går från ett arbetssätt till ett annat. Du skalar upp eller du drar ner och du liksom skruvar om. Och de förflyttningarna... Det finns inga sätt att göra dem friktionsfritt. Det kommer alltid göra lite ont och det måste man som chef...

ha med sig hela tiden och komma ihåg och ta ansvar för att behålla lugnet. Ja, precis. Ha uthållighet, trygghet och det måste du som chef utstråla och inte få panik som jag ser att många får i det stora eller lilla. och göra snabba ryckningsförändringar. För då blir folk nervösa och undrar vad som pågår och stressade och allt det där. Det tror jag är så här... Man ska alltid vara sig själv och man ska aldrig spela teater. Det pratar vi alltid om om man ska bottna i sin roll.

Är det någon gång man ska spela lite teater är det när man börjar få panik. Man måste behålla kylan och lugnet och visa organisationen att man tror. på den riktning man har stakat ut och sedan följa den. För om du inte gör det, då är det fel person på fel plats tror jag. Och det där du beskriver är väl som en del annat jag pratade om. På pappret det låter väl inte så svårt eller det är väl inte så konstigt. Det är väl självklart, ja sen ska man göra det.

Jag tänker på ett av tidiga poddsamtalen som jag vet att du har lyssnat på med Anja Dahlstedt. När hon står framför, om jag minns rätt, 200 medarbetare ska tala om att det är dags att lägga ner en del av verksamheten. Det kräver i det här fallet sin kvinna. Verkligen! Stå där stadigt. Utifrån det hon berättade för mig så gick det bra. Folk kom fram efteråt och var positiva. Var positiva i en process är det dags för nedläggning. Fantastiskt.

Jag har ju sett motsatsen också då. Chefer som inte riktigt pallar det, pallar trycket. Jag menar inte det nedvärderande utan jag bara konstaterar det. Det är nog inte för alla. Men då tänker jag också det här. Som jag pratar om hela tiden. Att man gör saker tillsammans. Visst du har yttersta ansvaret. Men om din ledningsgrupp är väl sammansvetsad. Om ni är trygga i den riktning ni har tagit ut. Om ni har snackat ihop er om hur ni ska komma dit. Då kan man hjälpa varandra.

påminna varandra. Vi sa ju så här. Vi visste att det skulle bli bökigt. Vi har gått ner på antalet försäljare eller utvecklare. Vi visste att det skulle bli lite problem med det. Men kom ihåg att vi gjorde det för att vi ska ha dit bort. den. Men om du bara är du själv som högsta chef som sitter med det ansvaret och inte har snackat ihop det med resten, då är du väldigt ensam där för styrelsen kommer frågan. Varför sjunker vi här för? Och då blir du stressad och då är det det.

Ja men alltså i det du beskriver så är det igen så här nu börjar tiden ringa iväg här då men så nu fick jag inte vad jag ska ta av alla punkter jag hade i huvudet då men en take away är att You're not alone and you don't have to be alone som vd eller direktör. Bygg ett starkt team. Och gör det medan saker och ting går som de ska. Exakt, precis.

Som jag hintade nu så börjar tiden rinna ut lite. Det är som varenda samtal jag har haft om man skulle kunna sitta en, två timmar till och prata. Men vi ska runda av lite snyggt. Av det som vi har diskuterat, är det någonting som dröjer kvar hos dig eller som du tyckte är extra intressant? Ja, det verkar ha varit ett jättespännande samtal. Tack för det.

Det jag bär med mig just nu och som ett ord som återkommit under hela podden är ju tillsammans. Man kan faktiskt göra saker. Man kan vara ett team och man kan göra saker tillsammans. Lita på andra även om man är högsta chef. Visst, man har ett ansvar som ingen annan har. Men det betyder inte att man alltid måste bära allting själv. Det tycker jag är viktigt. Det är kanske ett gott råd som du kanske skulle ge till dig själv.

Jag har alltid tyckt att det är roligt att göra saker tillsammans. Men jag hade nog en gång i tiden den här klassiska bilden som många har av en chef. Att det ska vara en ledare som liksom... Och jag har sett det så många gånger sedan dess. Ja det funkar inte. Det är en klyscha men ensam är ju verkligen inte stark och det behövs inga mäktiga alfahannar som går in och tar rummet utan det behövs teamspelare som ser andra människor och som...

som lyfter andra människor och som ser till att man blir ett starkt gäng framåt. Det tror jag är nyckeln i alla fall om du vill göra riktig förändring. Verkligen. Det går inte att avslöja ut de här samtalen för jag får ju en massa nya associationer här. Men jag kommer att tänka på det förra samtalet jag hade med Sofia Campos som är senior hårkonsult på N-partners. Hon pratar om att...

Om att chefen behöver vara sårbar. Och jag tänker att en aspekt av det är det här. Hörrni, grabbar och tjejer. Nu behöver vi hjälpas åt tillsammans. För jag kan inte göra det där själv. Där gör man sig lite sårbar. Det gör man och att liksom erkänna för sig själv och andra att man inte alltid är den som vet bäst eller är smartast eller så. Jag tror att du... får förtroende och det skapar förtroende att göra så och då har du förutsättningar att få att andra kliver fram och tar ansvar.

På områden som du själv inte klarar av. Nu har du gett ännu svar på frågan bara i ledarskap. Det är en fantastisk avrundning. Tobias, jag är inte bara tacksam och glad för att du vill vara med här utan som alltid jag träffar dig. Och jättemycket energi. Otroligt energigivande. Och jättekul. Så stort tack för att du ville medverka. Tack. Det var hemskt trevligt. Jag är glad att jag fick komma.