Друзья, всем привет! В эфире сегодня Алексей Бульник, агритованный тренер. Канбан Стандарт и Илья Павличенко. ЛС и скрам-тренер, консультант по организационному дизайну, соавтор книги «Дизайн agile организации. Соснователь скрам.ру». Илья, привет! Привет-привет! Друзья, тема сегодняшнего подкаста будет «Дизайн agile организации».
И мы сегодня с автором книги Ильей Павличенко обсудим и книгу, и что такое дизайн жилой организации, его виденье. И вот вокруг книги мы пообсуждаем разные темы. Отлично. Давай двигаться! Короткое знакомство! Хотелось бы узнать о тебе еще немножко больше. И у нас заготовлено три вопроса, на которые хотели бы слушать от тебя ответ. Готов? Ну, конечно, да. Самая лучшая находка на улице? Какая самая, может быть, лучшая находка на улице? Красивая женщина.
смотришь и наслаждаешься она идет красивой фигурой так далее а так у меня других находок не бывает я не кошельки находил ничего подобного Давай дальше. А какая у тебя любимая одежда? Здесь интересно. Все, кто со мной знаком, они или на тренинги приходят, или... общаются со мной, видят меня в одной и той же футболке. Ты тоже, наверное, видел эту футболку. Я постоянно на конференциях в ней выступаю. Такая черная футболка. На ней написано сегодня.
Я же занимаюсь стритлифтингом, мастер спорта и призер чемпионата мира по стритлифтингу. Это такие у меня специальные футболки, но не надо переживать, она не одна. Я выгляжу одинаково в них, они просто, их у меня там 20-30 штук, там, по-моему, 15 бежевых, 15 черных.
но и джинсы. Могу только одевать классический костюм, только когда в Большой театр хожу, ну, либо в Мариинку, да, там иногда пиджак тогда приходится одевать. Спасибо. И вопрос, кем мечтал быть в детстве? Как-то менялись, я помню, одно время, 5, 6, 7, класс хотел быть врачом у меня бабушка покойная она детский врач педиатр потом приоритеты сменились там ближе к старшим классом но уже наверно программистом хотел быть но я ими стал но в одно время наверно было
В классе четвёртом-пятом, наверное, ещё историком хотел быть. Спасибо. Давай переходить дальше. Тема, которую мы хотели с тобой обсудить, дизайн-аджелорганизации. Начнём с книги. И первый вопрос, который я хотел у тебя узнать. Скажи, пожалуйста, Илья, ты как консультант? Несколько, наверное, причин. Ну, давай с одной, с первой начнём. Какое-то время назад, я думаю, лет пять я стал понимать...
что вот эти шаблонные коробочные решения не сильно работают. Ну, то есть они работают, но в определенных контекстах, да. И ты когда с шаблонным решением коробочным, ну, тем же Лес или Нексус, либо Сейв, приходишь в компанию, часто это не лучшее решение для этой организации.
Я в книге это и описал, потому что мы последние 5 лет и в первой книге Сазарио, и во второй книге дизайна жилорганизации. То есть мы стали продвигать подход, когда ты выстраиваешь уникальную организационную структуру, то есть фактически создаёшь такую уникальную...
Джейл фреймворк под организационную стратегию, про бизнес-стратегию организации. Скажем, ЛЭС прекрасный инструмент, но он нужен только тем, кому нужна радикальная адаптивность и скорость. А если, скажем, ваш бизнес этого не требует, зачем вам ЛЭС? Это первая причина. Вторая причина, ну, в принципе, хотелось поделиться этими подходами. Хотелось книжку для себя написать. Я помню, мы когда с Цезарио первую еще планировали. Мы думали, вот сейчас будем расти, наша консалтинговая компания вырастет.
И мы хотим просто зафиксировать на бумаге, на печати вот те подходы, которые мы используем. На самом деле так оно часто и происходит. Бывает такое, я иду в очередную трансформацию. Что-то там, какие-то детали забываются, я просто открываю либо первую, ну и сейчас вторую свою книжку. Смотрю на книжку, думаю, блин, какой же я все-таки был умный в этот момент, когда вот это вот писал.
Наверное, вот такие две причины подытоживаю, да? То есть изменился подход, не хочется коробочных решений, смотрю шире. И второе, хотелось такое наследие оставить, заметки такие. Тем более, кстати, когда я писал книгу, то стал лучше понимать вот тему, которую... описывал. А давай немножко детальнее разберем. Ну, смотри, как бы, давай скажем так, что я со стороны прагматика выступлю с такой позиции, что любое шаблонное решение, которое используется, оно проверено.
Оно опробировано на многих организациях, его можно использовать. Ну то есть многие внедренцы как бы проходились, собрали определенные грабли. А вот скажи, пожалуйста, кастомизировать каждый раз гибкие решения, под организацией, не слишком ли это затратно?
Ты прав, естественно. Я же не говорю, что коробочные решения, они не должны существовать, не имеют права на жизнь. У них есть большие плюсы. Вот тот плюс, о котором ты сказал, с них легко стартовать, они проверены. Но этот же плюс является и минусом, потому что ты принесешь коробочные решения.
которое может у тебя не взлететь второе надо же сказать что кастомизированные решение это не значит что ты с абсолютного нуля начинаешь Нет, всё равно кастомизированное решение, оно предполагает, что это кастомизированное решение будет всё равно из неких паттернов, из неких... уже известных шаблонных блоков, да, создана. Вот даже выходила Ле-5 тому назад, да, книга Scrum Pattern.
Что такое паттерн? Это некая структура, которая три более раз в разных контекстах существовала, показала, как бы зарекомендовала себя. Сам Scrum, как фреймворк, он, кстати, из большого количества паттернов, микро-паттернов сложен. Поэтому, когда я говорю про кастомизированный организационный дизайн, я просто говорю о том, что мы будем разные блоки подбирать, подходящие вам. То есть, скажем, жирный...
блоком может быть лес или другим блоком может быть рекомендация давайте дадим рыночным подразделениями производственным там идти подразделением общие цели то есть это не абсолютно да а как бы постройка с нуля конечно же это было бы слишком затратные долго. Скорее всего, правда, это где-то посередине. Не будем категоричными. Это ложная дихотомия. Нужны только коробочные решения или нужны только кастомизированные. Наверное, правда, где-то посередине.
Поэтому я как-то в своей книге стараюсь балансировать на этой жердочке. Я так понимаю, у тебя были в практике большие, ну, скажем так, переосмысления того опыта, с которым ты пришел. А можешь в целом озвучить, рассказать нам?
Что вот прям было, как бы, не знаю, последней точкой, когда ты пришел к пониманию, что действительно нужно строить более гибкие организации, не используя шаблоны? Ну, я думаю, меня к этому подтолкнула серия таких неудач, когда я приходил в компанию с готовым решением, это, кстати, было...
ЛЭС. Мне казалось, что ЛЭС он подойдет абсолютно всем. Нет, на самом деле это не так. Там еще вторая проблема, кстати, мы ее не затронули. У коробочных решений есть, возможно, самая большая именно она проблема. Коробочные решения шаблонные, несмотря на...
то что они хороши для старта не вызывает отторжение людей потому что это сродни машине которую ты берешь в аренду они свою подбираешь когда ты берешь шаблонное решение коробочное так тот придумал его и пусть этот человек нобелевский лауреат пусть он самый
умный. Пусть он собрал грабли. Так это не твои грабли. Понимаешь, здесь очень важный аспект вот такой вот. И даже были такие случаи, что я видел, да, что тот же Лессон там подходит организации, как мне казалось. Может быть, я ошибался. Но в большей степени даже была проблема в том, что...
что люди это не принимали. Ну, потому что лесс они о ней придумали. Вообще, я начал с того, что перестал, во-первых, лесс называть лессом. Это же самое рекомендую вам. Можно скрам не называть скрамом, а сейф не называть сейфом. И просто обучать людей принципом. Принципом системного... мышления теория чередей бережливого мышления там теории вариативности там теории потока да на самом-то деле если вы их обучили принципе они все равно плюс-минус придут к вот этим известным уже шаблонным решением
к тому же ЛС, но это уже будет выстраданное как бы их решение. Ну а ты будешь уже как бы скоростью этого создания регулировать. Ну вот, отвечая на твой вопрос, да, наверное, вот серия таких вот неудач и с большим сопротивлением. И оно очень значительно уходит, когда ты с людьми создаешь кастомизированный фреймворк. Еще в моей концепции заложена такая идея микрокосмоса.
Грубо говоря, ты можешь создавать решения либо с маленькой группой людей, ну, типично это топ-менеджеры, либо со всей системой. Я предпочитаю последний подход, то есть со всей системой создавать изменения. И тут возникает идея микрокосмоса, то есть ты хочешь вот этот... организационный дизайн.
с небольшой группой людей, скажем, 12, 16, 20 человек, создавать. Но этот микрокосмос должен представлять все части компании. И глубину компании, я имею в виду иерархию, все уровни, и представители команды должны быть в этой группе. middle management и top management, ну и так ширину организации, все функциональные подразделения, скажем. Вот такой подход, он как бы и снижает значительное сопротивление, плюс дает уникальные решения для компании, подходящие под ее уникальную стратегию.
С точки зрения практики, я сталкивался и слышал от многих коллег в разных организациях, что когда начинается, условно говоря, определенные изменения, определенные трансформации, обычно все лидеры, которые влияют... на мышление. Они обычно очень заняты, очень перегружены. И отправляют жунов, отправляют сотрудников, которые менее загружены. Вот в твоей концепции два вопроса. Как ты отбираешь людей, которых рекомендуешь учить?
участвовать в этом микрокосмосе и как-то доносить, что нужны другие люди. Или в идее микрокосмоса может участвовать любой человек, любой сотрудник подразделения? Ну, может участвовать любое. Тут первый критерий — это волонтёрство. Люди действительно должны хотеть быть...
частью этой группы. Это первое, самое важное. Второе, микрокосмос будет микрокосмосом, если все уровни представлены. Ну, то есть, типично я всегда прошу там генерального директора или собственника, конечно же, участвовать в этой группе. Несколько топ-менеджеров должны быть задействованы точно. Ну, это транспорт.
Трансформацию делегировать-то невозможно. Надо все равно делегировать. Я хочу приседать, я хочу нарастить мышцы, я хочу талию хорошую, не знаю, там, бицепсы. Но в тренажерный зал за меня кто-то будет другой ходить. Ну, так это не работает, к сожалению, либо к счастью. Поэтому здесь не должно быть никаких иллюзий. То есть если мы все-таки говорим об организационном дизайне, что это такое? Это структура власти, процессы, награды, HR-политики.
То есть если у вас хотя бы часть топ-менеджерской команды не подписывается под это, под активное вовлечение, выделение своего времени, я просто не буду за это браться. Это все фантазии тогда. Это не случится. Будем честными. То есть я правильно понимаю, что в целом ты разделяешь ценность, что если ты понимаешь, что какая-то активность не взлетит, ты говоришь честно, вот без этих людей или без какой-то активности не получится. Ну а как по-другому? Я же не буду себе в ногу стрелять.
крайней мере, этого не делай, потому что если у тебя какие-то критические факторы, которые ты реально считаешь критическими, не случаются, у тебя под угрозой трансформация, потом это все будет неудачный кейс, а потом это все в твои репутационные риски, да, выйдет. У меня этого было в прошлом. что вам достаточно, и я не хочу больше повторять эти ошибки. Ну, то есть я же сам свои грабли, да, нашел, поэтому больше так стараюсь не делать. То есть лучше пойти...
Сказать, что, слушай, все окей с вами и со мной, но вы там не готовы и все хорошо. А как ты поступаешь, когда, допустим, ты понимаешь уже где-нибудь в середине изменений, что представлены не все сотрудники? понимая, что где-то недостаточно информации. Давай приведу пример, что топ участвует, а, допустим, топа 2, собственника 2, еще какие-нибудь подводные камни, о которых ты узнаешь уже в процессе. То есть ты подписался, в эту историю как бы идешь.
изменения в создании нового Agile дизайна организации, но понимаешь, что еще чего-то не хватает. Бывали такие случаи, и что ты обычно делаешь в этом случае? Понимаешь, что не все представлены. Не было такого. Я просто буду рассуждать вслух.
Надо сказать, надо расширить эту концепцию, кроме группы вот этой «Микрокосмос», которая называется, которая представляет систему как целая. Есть еще вторая группа людей «Steering Committee», как лучше на русский перевести. Ну, «Управляющий комитет», наверное. это, собственно, заказчики трансформации. Просто в большой организации это могут быть прям разные люди. Ну, скажем, steering committee, это, скажем, совет директоров, но они делегируют трансформацию, скажем, группе из 16 человек.
и там топ-менеджеры входят, микрокосмос. Но steering committee делегирует разработку опций организационного дизайна, а потом группа трансформации приходит, микрокосмос, показывает эти опции, они все равно финальные решения принимают. Я думаю, что в этом моменте вы увидите какие-то...
несоответствия. То есть там же циклы будут обратной связи запущены. Желательно вообще на всю компанию. То есть как мы там делали в PashaPay, там вот эта вот группа инициативная большая, которая хотела изменений, было где 35-40 человек, но с таким большим количеством людей ты не
не можешь проектировать организацию. Но это непрактично, да, очень долго. Поэтому из 35-40 менеджеров, ну, там не только менеджеры, кстати, это большинство просто менеджеров, мы выделили группу в 12 человек. И потом, когда эти 12 человек пошли разрабатывать вот эти опции,
Соответственно, критериям, которые мы выработали, да, организационные способности. Мы потом получали обратную связь, то есть приходили на очередной итерации и нам давали обратную связь. Ну да, было, по-моему, такое, что нам приходилось себя рекорректировать. Да, вспомнил, это именно в этом...
если таки было, там СТО не был приставлен, он в Америку уехал, то ли жена рожала, то ли что-то такое было, там прям физически были какие-то ограничения. Кстати, мы потом получили большую побочку из-за этого. Ну, мы вырулили, да, но получили большую побочку. Мы потом подруливали. на ходу, да. Ты это во время этих циклов обратной связи начинаешь понимать. И момент сразу по микрокосмосу.
Вот ты сказал про критерии. Критерии создания микрокосмоса, да, это природная практика. Есть ли уже критерии на входе или критерии вырабатываются, когда вы собираете, ну, проходят петли обратной связи? Критерии тебе на входе дает управляющая комиссия.
то есть люди, которые будут принимать организационный дизайн. Но это критерии и набор организационных способностей. Там некоторые из них могут быть разными целями оптимизации. Ну, допустим, мы хотим предсказуемость, адаптивность или скорость. А некоторые критерии...
могут приходить прямо из организационной стратегии. Допустим, у нас 5-летняя стратегия, и там в стратегии прямо написано, что мы хотим на индийский и китайский рынок выйти. Тогда у тебя там в критериях напрямую может быть написано, организационный дизайн должен...
поддерживать продажу в таких-то регионах. У тебя критерии могут приходить из исследования слабых и сильных сторон организации. Самый простой способ, это свод-анализ, который вы там делаете, но качественный такой. Критерии могут приходить... из культурных особенностей организации. Допустим, я приведу такой пример. Ну вот, не знаю, Василий Иванович у нас 45 лет работает в компании.
Мы его настолько все любим, что даже предлагаемое решение организационного дизайна никаким образом не должно ущемлять титул и полномочия у Василия Ивановича. То есть у каждой компании есть свои приколы, есть свои ограничения. Некоторые ограничения могут...
приходить из регуляторных требований допустим предлагаемый вариант организационного дизайна в нем не может функция рисков и разработки иметь одинаковое линейное подчинение потому что законодательство этому противоречит то есть управляющий комитет Управляющий комитет выдает эти критерии, а потом микрокосмос, вот эта грубая трансформация.
Работая с несколькими опциями, она опирается на эти критерии. Вы можете даже делать взвешенные оценки и прочие такие штуки. Иначе вы не можете понять, что сработает, какой из вариантов оргдизайна лучше. Я правильно слышал, что если компания мультинациональная, то нужно принимать ограничения критерий по всей организации. Если инициатива по изменению организационного дизайна затрагивает всю корпорацию, которая во многих странах...
Да, если у вас локальная трансформация, скажем, вы Рафаизенбанк и ограничиваете столько российским брончом, ну, понятно, вам не нужно согласовывать это с Австрией. Все равно из Австрии будут какие-то ограничения, какие-то политики, да, но вы об этом узнаете, скорее всего. И сразу вопрос...
Вопрос в твоей практике. Были ли организации именно большие, многонациональные? Нет, вот такого масштаба, чтобы я проводил трансформацию прям трансатлантических разных компаний, нет, не было. Наверное, самый большой масштаб, это, наверное, часть... бизнеса, розница, розбанка. То есть от половины бизнеса банка. Вот тут, наверное, на самый большой объем, с которым я работаю.
Тут ничего страшного такого нет. В принципе, ты работаешь с системой как таковой. Там все равно, знаешь, там вот эта вот фрактальность и вложенность системы друг друга. Очень похожие, просто будут тренды, очень похожие будут подходы. Ты на каждом уровне просто этой матрешки будешь.
те же принципы использовать, я не боюсь. Это знаешь, как в фильме с Василием Ивановичем? Василий Иванович, а ты полком дивизии можешь командовать? Да. А фронтом? Но нужно подучиться немножко, помнишь? Фильм был старый. Да-да-да. Давай двигаться дальше. Следующий, наверное, вопрос. понимание того, как мы двигаемся, как мы развиваемся. Когда пришла идея всё-таки...
написать книгу, и сколько времени ты на нее потратил. Русскую ты имеешь в виду, последнюю, да? Да, да, да, последнюю. Не, ну здесь 100% причина следующая, когда первая вышла книга, она вышла так неудачно. В том плане, что СВО началось. Это было, по-моему, мы ее сдавали. СВО началось в феврале, а мы ее сдавали летом. Много проблем с этим появилось. Слава богу, что дали ее вообще выпустить. Но было обидно, потому что пирсон издательства, они ушли из России.
Я же планировал перевести на русский язык первую книгу и не собирался вторую писать. Но получается, что до большего количества читателей, до большинства, она не дошла. Для тех, кто не читает. Тем более на Амазоне сложно купить, нужно карточку иметь. Это был основной фактор. Годы последние, когда проходили, я понял, что мне как человеку, мне как эксперту, как специалисту не интересен западный рынок. Я не планирую там жить, я не планирую там...
Мне интересен БРИКС, мне интересна Россия, мне интересна Азия, мне интересна Турция. И поэтому я решил написать книгу для российского читателя, в первую очередь, ну, скажем так, для русскоязычного. Конечно, я своим друзьям там и в Кыргызстан уже выслал книжку. и другие русскоязычные страны с меня интересует эта часть мира но как побочный эффект кстати это другая книга это не первая книга
Во-первых, многие концепции переосмыслены, потому что три года прошло с момента выпуска первой книги, и многое улучшилось, переосмыслилось, я лучше стал использовать. И я лишний отсек. Она довольно объемная, первая книга. Она, вот я открываю, она 440 страниц, а это в два раза меньше. А ценности или столько, или даже больше. То есть я отсек лишние части. Дело в том, что вообще в соавторстве тяжело книги писать, потому что вы отличаете...
стилем, темпом, плюс вам все это, ну, это как команды, интегрировать в одной ветке, да, все надо. А здесь было намного проще, все в одной стилистике выдержано. Плюс у нас в Сазарио все-таки в первой книге были определенные там разночтения, ну, не критические, да, но... Здесь я смог, как мне нравится, все это сделать. А некоторые вещи действительно круче, чем в первой книжке. То есть есть там гайдлайны.
Прям вау. Находки, которые в Сазаре у нас тогда еще не было. Прям с языка сорвал вопрос. Отличие первой книги от второй. В твоей книге, кроме того, что ты сказал, что-то еще важное, слушатели должны найти и вычислить. На что стоит обратить внимание в твоей новой книге? Ну вот смотри, там в первой книге там про самоорганизационный дизайн и гайдлайн. Мне кажется, 40 страниц написано, причем Сазарев это писал. А у него стиль такой очень сжатого текста, то есть читается.
Очень сложно. Кен Швайбер примерно так же пишет. А я фактически эти страницы 200 расписал. То есть все говорят из той обратной связи, которую я получаю, и я к этому и стремился. Что это гораздо более простым языком написано, первое. Во-вторых...
в первой книге не были даны примеры. Ну, скажем, один из гайдлайнов — группируйте вокруг общих целей в первой книге. Он написан на полстраницы. Полстраницы? Без примеров, без ничего. А у меня это разворачивается на нескольких страницах с историями, с иллюстрациями.
с тем, что получилось, с тем, что не получилось. То есть я старался прям для читателя, который прям знает базу скрама и всё, больше ничего не знает. То есть она очень доступная по чтению и более простая. Вот сама эта концепция организационных способностей. стратегического фокуса, она лучше выкристаллизовалась за последние вот эти годы, я ее лучше сам понял и применял, она лучше описана.
Есть некоторые новые гайдлайны. Ведь организационный дизайн делится на, если следовать звезде Гилбрейта, на структуру власти, процессы, награды и чар-политики. Вот я более детально и подробно писал именно про человеческий фактор. То есть вот у меня стимулирует... мультифункциональное развитие и оплата на основе навыков, неформальная обратная связь от социального окружения.
и умные награды. Скажем, вот умные награды вообще, они отсутствовали в первой книге, их не было в принципе. То есть целеполагания не было в принципе в первой книге, а во второй она есть. А как часто ты ее переписывал? Ну то есть, есть писатели, которые...
которую с первого раза написали, и понимаешь, что она готова. А как часто ты переосмыслял свой опыт, возвращался к определенным главам, к каким-то определенным параграфам и переписывал их? Довольно часто, часто. Хотя я старался писать такими независимыми инкрементами.
должна одна была из целей, чтобы каждая глава была независима от остальных. Но они разве что зависят от потокового мышления, системного мышления, двух основополагающих глав. Но всё равно частенько приходилось переписывать. Чем ближе я стал подходить к концу, тем более...
Больше я стал переписывать предыдущие главы, я даже их реструктуризировал. У меня там, допустим, были вопросы, а стоят ли определенные техники, допустим, там неформальная обратная связь 360, в отдельный гайдлайн ее выносить, либо это в рамках более широк. самые большие перестановки они как раз в конце случились как раз когда сама книжка она как бы уже стала появляться да я ее стал чувствовать я помню даже задолбал немножко своих этих редакторов у меня был дедлайн до июня в начале 24
года. Затем я лихорадочно летом все дописывал, соответственно, я сдвинул на 3 месяца, а потом еще на месяц. То есть я ее дописал в конце сентября. Как раз благодаря тому, что вот когда она в финалке уже стала появляться, я больше всего переписал. А, еще и дописал. Умные награды, кстати.
где такие появились. Мы, кстати, с тобой тогда уже готовились на Flow Days, помнишь? И у меня как раз был трек, Иван как раз выступал, он со своим докладом про эти умные награды. И как-то все так вместе сложилось, что я подумал, да, это очень важная тема. Нужно добросить это в книгу. Она уже в редактору ушла.
То есть она уже была в редакторе, причем такой конкретной. Кстати, здесь в сторону немножко отойти. Я настолько в шоке от того, как издательство наше российское «Питер» классно отработало. В сравнении с «Пирсоном», чтобы понимали, слушатели, «Пирсон» — это самое большое...
в мире издательства. Грубо говоря, вы знаете ее под другим названием. Эдисон Уэсли, да? Самая крутая новая. Чуваки, ну это просто waterfall. То есть с ними ты работаешь только таким образом. Ты там два года пишешь, потом они полгода большим рабочим пакетом тебе все это заразят.
дают обратную связь, и потом ты еще на два года уходишь, потому что, ну, сам понимаешь, сколько риска в этом большом рабочем пакете. Ты всю книгу на обратную связь даешь. А издательство «Питер», они очень шустрые, и они мне позволили вот этими модулями работать. То есть они пошли на эту... вот это вот распараллеливание. То есть я знал, что там некоторые главы сейчас в редакторе находятся, а некоторые я дописываю, и это было окей. Поэтому я им очень благодарен.
А скажи, пожалуйста, вот в какое время даже суток ты писал свою книгу, и когда к тебе приходили какие-то вот моменты озарения? Просто мы им начали говорить, что написал книгу, пришло новое озарение, новая практика, вспомнил, как Иван готовился к Flow Days и...
переписывал, переписывал. Когда к тебе приходил этот момент озарения, когда появлялась мысль, что надо что-то дописать, переписать, обновить? Ну, писал я в дневное время, особенно очень много летом написал. Я прям выделял, по-моему, там целый месяц, у меня не было ни работы.
не консалтингов, не тренингов. Ну, тем более, что вообще изначально это как бы сезонный такой бизнес, да. Всегда ты июнь работаешь, июль, это такое падение, там, и август. Поэтому я ночами не писал. А по поводу озарения, ну, да, тут даже моя женщина смеется. постоянно с этого. В сауне, на тренировке.
в душе, ну, как у всех людей. Ну, мы же знаем, да, что рассеянное вот это мышление, новые мысли, они появляются как раз в те моменты, не когда ты фокусируешься на чём-то там, решаешь какую-то задачку, а в тот момент, когда они гуляют, эти мысли, да, нейронные связи разные там образуются.
Да, часто в сауне почему-то. На полке лежу и, блин, вскакиваю, бегу и что-то записываю. А есть ли у тебя какой-то ритуал для того, чтобы сесть за написание? Может быть, выработал какой-то ритуал, церемония? Я знаю себя, вот что...
Допустим, мне надо сходить на тренировку по стрельтинку, причём она не должна быть убойной, потому что если ты на убойную сходишь тренировку с большими весами, то потом у тебя ЦНС, центральная нервная система падает, и ты вряд ли будешь что-то писать. А вот после такой тонизирующей средней...
либо лёгкой тренировки, я за собой замечаю и возвращаюсь домой, у меня подъём, настроение и хочется творить. У меня часто статьи пишутся, причём они в один присед. То есть после тренировки, когда вот это окно углеводное и протеиновое открывается, мышечная... Я могу очень большой объем классного текста написать за очень короткое время. Я за собой вот такое наблюдал. А еще есть какие-то идеи, как ты справляешься с литературным кризисом, когда вообще ничего не можешь писать?
Ну, кроме как спорт. Не, ну погулять надо. Надо отдохнуть. Скорее всего, если кризис есть, значит, центральная нервная система. Ну, у меня это так работает. Значит, ЦНС-ка накрылась, скорее всего. Значит, нет настроения. Поэтому нужно отдохнуть. Или поплавать, или походить. Я не стараюсь себя.
пересиливать. Если я понимаю, что ничего не идет, то я не буду из себя выдавливать. Я, скорее всего, займусь своим восстановлением. Сменю просто рот деятельности. Пойду на тренировку, скажем, да. Выдавливать из себя не хочется. Ну, надо сказать, что у меня особо таких проблем нет. Я что-то последний год два...
как-то баланс своей жизни плюс-минус настроил. К 40 годам, знаешь, я уже стал лучше себя понимать, что мне заходит, что мне не заходит. Я, наверное, за последний год-два точно понял, что сон это приоритет номер один, тем более в связи с тренировками. Многие
считают, что самое главное это то, что они делают в зале, это не так. Особенно, если это силовые тренировки, мощные. Это, конечно, высыпаться. То есть для меня это приоритет номер один, построить свою жизнь таким образом, чтобы я ни в коем случае не вставал по будильнику. И тоже так делать. Если вы стоите по будильнику, вы не высыпаетесь. Вы должны просыпаться без будильника. Тогда вы восстанавливаетесь. Спасибо за совет.
Скажи, пожалуйста, книга вышла в тираж, книга уже продается, и, может быть, у тебя уже есть некий такой запоминающийся опыт критики? Вообще, как ты относишься к троллям, к хейтерам? Как ты переживаешь, борешься?
обращаешь внимание. Не, ну как? Наверное, как и все люди. Конечно, сказать, что меня это не трогает, и мне все равно, но я не буду говорить. Эмоциональная обратная связь, она тяжело дается, да, но ты всегда стараешься. Головой ты понимаешь, что она полезная. Такого страшного, там, критического вообще...
абсолютно не было. Единственное, что Саша Бендию, мой друг, очень люблю и карту гипотез, и Саша Бендию. Саша Бендию, кстати, был самым полезным рецензентом. Я не знаю, я ему очень благодарен за то, что он вот так вот скрупулезно вычитывал мою книгу. Я же просто большому количеству людей.
открыл там в Google Доке, и они оставляли комментарии. Но вот та тщательность, с которой Саша это делал, я ни у кого не видел. И, к сожалению, я об этом, кстати, хочу в телеграм-канале у себя написать. К сожалению, в одном аспекте я не смог Сашу переубедить. несмотря на то, что Саша наш чувак, и agile у него, и компания, но он всячески отрицает концепцию мультифункционального развития. Я у меня всячески везде комментарии оставлял, да это не работает, это какие-то сказки и так далее.
чтобы мне это было обидно. Мне было тяжело читать его комментарии. И до сих пор я его не переубедил. И, кстати, он недавно вот написал рецензию на мою книгу. В целом у него все окей, это все хорошо, но он опять об этом пункте говорит. Что вот, мультифункциональное развитие, тиши...
это иллюзия, упадет качество. Я понимаю, что это правильно и это работает. У меня был такой опыт. Понимаю, что у Саши нет такого опыта. Ну, значит, я не смог должным образом так описать эту концепцию, чтобы Саша был переубежден. Я его даже критиками называю. Это мой помощник. Но вот такую критику от Саши, да, я услышал. Ну, я ему благодарен за это. То есть один из моментов мультифанциального развития, просто не договорились, потому что в твоем опыте тишей...
ему социальное развитие присутствовало, а у Саши, может быть, связано с его концепцией работы не всегда. Ну, 100% у него такого опыта нет, из того, что я с ним разговаривал, из того, что он говорил. Ну, значит, я недостаточно правильно это описал. необходимость быть мы должны начинать с того что если мы поговорим про agile организации то есть гибкие организации это не просто фигура речь это не просто наши с вами выдумки а давайте-ка начнем людей там тиши 5 это необходимость в том что вот
Если вспомнить Карла Уэйка, он писал теорию связанности. Есть системы слабо связанные, есть сильно связанные. Вот, скажем, сильно связанная система, это когда все элементы очень тесно подогнаны друг к другу, и завал, выход из строя одного элемента...
выводя всю систему из дела. Собственно, когда у вас в команде, смотрите, в кросс-функциональной команде, она состоит, скажем, из 10 узкоспециализированных специалистов, это пример сильно связанной системы. Потому что как только у вас кто-то заболевает, или как только меняется нагрузка на специализации, меняется сильно порядок бэклога продукта, ваша система разваливается, потому что ваша кросс-функциональная команда не в состоянии адаптироваться под этот изменчивый мир. Если вы хотите...
Адаптивные команды, адаптивные организации, мультифункциональное развитие, это значит, что вы хотите слабосвязанных людей сделать. Вы хотите, чтобы у вас пиковые нагрузки переваривались команды. Вы не хотите зависеть от одного-двух людей. То есть это вынужденная необходимость. это идет.
из определения, что такое гибкая и адаптивная организация. И да, конечно, когда ты идешь по этому пути, у тебя разные побочки будут появляться. Ну, конечно, если ты завтра дизайнеру скажешь, слушай, дизайнер, иди, тестируй мне там, и он тебе там такого натестирует, что у тебя...
все клиенты откажутся от твоего продукта, ну, конечно, нельзя такого допустить. Должны быть определенные сдерживающие факторы, триггеры, которые будут это все контролировать. У тебя качество не должно упасть и так далее. Много балансирующих разных метрик. Поэтому всегда...
мультифункциональное развитие, оно не идёт само по себе, оно идёт в дополнение пакетом с другими поддерживающими практиками. Ну, допустим, если мы там Петю, Васю, Колю обучаем тестированию, по их желанию, кстати, да, то есть мы говорим, что люди должны сами делать этот вы...
выборник, хочешь учиться, не учись, пожалуйста. То мы это, скажем, делаем в парах. Или у нас есть ментор-компоненты, такая техника координации. Или ключевые решения валидируются сообществом. И только со временем, скажем, ментор в этой специализации говорит, так, Коля научился...
и он, вот спектр этих вопросов, теперь может решать самостоятельно. Вот этот вопрос мультифункционального развития T-Shape, он очень скользкий, важный, его только вкупе с другими организационными опциями нужно рассматривать. Опять повторюсь, это необходимость. Вам нужна слабо связанная система, чтобы изменчивость среды не смогла завалить вашу систему.
То есть это не выдумка. И это работает. Давай приведу два крутых примера. Пример прошлого года. Мне удалось поработать с компанией Беко. Компания Беко в России у нас продает холодильники и стиральные машины. У них два завода. Один в Кержачи, другой в Липецке. Значит, я работал...
с командой R&D в Липецке, и так сложились там обстоятельства, что в одной команде абсолютно фуллстэк инженеры появились. То есть там основные две специализации, инженеры механики и инженеры электрики. Вот через полгода так сложились обстоятельства, что они... В принципе, на 80% могли закрывать работу друг друга. Причем качественно, хорошо. То есть это вне IT, возможно, абсолютно. Хотя это разные университетские специализации. У меня, кстати, специализация, я инженер-механик.
Второй пример. Mighty Buildings у нас был в кросс-функциональной команде, кандидат наук по химии. Но тут уже вы скажете, конечно же, это невозможно. Ну, Илья, ну ты вообще дурачок, что ли? Человек 15 лет занимался химией. Как можно тишепить людей, чтобы они ему помогли?
Тут важно понимать, что концепция мультифункционального развития т-шейпа не вынуждает эта иллюзия, что вы создадите второго кандидата наук. Но мне это надо. Нам нужно с этого кандидата наук, с этого узкого специалиста снять рутинные операции. которые не требуют его глубочайшей экспертизы. И мы нашли. И ты удивишься, знаешь, что мы нашли? А он, когда проводил свои глубокие эксперименты, ему нужна была лаборатория.
А чтобы лабораторию подготовить к эксперименту, 3-4 часа нужно убрать, подготовить реагенты. Скажи, человек с интеллектом и с высшим образованием, если дать ему инструкцию, сможет подготовить лабораторию? Конечно, сможет. И таким образом ты можешь 3 часа кандидата на ум.
к высвободить и так далее. То есть это все иллюзии, что это невозможно. Ну, повторяюсь, к сожалению, я так развернуто с Сашей не разговаривал об этом. Я уверен, мы там на час на два сядем. Я смогу его переубедить. Ну, концепция узкого звена, в принципе, импония. Да, что если есть какие-то операции, которые требуют более меньших компетенций, то, в принципе, его можно реализовать. Но тут вопрос понимания, какие компетенции нужны и готов ли. Ну, тут два момента, я предполагаю.
готов ли человек отдать эту функцию, может, для него это, как бы, определенный, не знаю, ритуал, настройка, может, он боится ее передать, а это уже, как бы, откорытость. И второй момент, насколько, как бы, будет точно. Ну, это уже вопросы доверия. Так, на скидку. Ну, да.
что мы можем сделать с вами, это создать для людей условия в организациях, благодаря настройке HR-политик, наград, вознаграждению, дополнительным оплатам и прочее. То есть некие создать условия, при которых люди скажут, да, я готов подучиться, мне интересно еще вот это.
это и это. Возможно, что у вас не будет таких людей. К слову, такого не бывает, я такого не видел. Ни одного раза за свою 15-летнюю вот эту карьеру. Всегда, когда вы составите условия, вы удивитесь, насколько люди готовы помогать и учиться новым. к сожалению, воспринимаем в организациях поведение разработчиков, не желающих тестировать, помогать за их личные характеристики. А это не так. Это ваша организационная система мешает им помогать и учиться.
Конечно же, если в организации у нас оценка эффективности индивидуальная и есть функциональные менеджеры, У нас есть функциональный менеджер джавистов, функциональный менеджер аналитиков. Да вы не увидите никакой помощи. Вам люди гордо будут говорить, я бизнес-аналитик. Ну, конечно, если у вас в трудовой книжке написано, что вы нанимаете бизнес-аналитиков, то у вас не созданы условия, чтобы люди помогали.
друг другу вы создали им локальную идентичность а теперь представь что вы доплачиваете за помощь за развитие компетенции представьте себе что у вас у разработчиков общий кросс функциональный менеджер то скажем на 150 человек один менеджер линейный
по барабану куда ты будешь развиваться хочешь учить завтра джаву а завтра аналитику ну и так далее то есть я просто перечисляю до ряд поддерживающих структуры организационного дизайна внедри в который вы увидите что вот те разработчики которые еще вчера
не хотели учиться и не хотели помогать, вот завтра эти же люди совершенно иным образом будут себя вести. Потому что это в нас заложено, мы хотим развиваться, хотим быть лучшей версией себя. Ну, то есть это и психология об этом говорит. Это мы не даём им, нашими организациями,
организациями, нашими структурами нормально развиваться и учиться. Смотрю, еще какой момент, да, наверное, дополню, может быть, переспрошу. Здесь же важно, допустим, в том контексте, который ты рассказываешь, да, это правильно понимать, где в твоей системе узкое звено. И где, условно говоря, нужно это узкое звено расшивать путем как бы снижения нагрузки. Ну да. Просто если мукофициальный менеджер не владеет техникой теории ограничений, то усилия...
могут быть направлены не в том направлении. Ну, допустим. Пример из головы. У нас есть определенный C-sharp специалист, который является узким звеном. Менеджер эту позицию не понимает, что это является узким горлышком всей производственной системы, и делает фокус на джависта.
все как бы прокачиваются джависты, а узкое звено все-таки в C-Sharp разработчики. Ну, конечно, так не будет работать. Тут просто нужно добавить, что линейно этот менеджер ничего не решает. Он занимается административными задачами, а кто куда будет развиваться...
дается на откуп команды, это команды решают. То есть, команды же находятся, вот делают фичи, делают продукт, и именно там ты, скажем, можешь настроить там ту же Kanban-систему и прочие штуки, которые вот это подсветят. Но, грубо говоря, они же там, исходя из своей дорожной карты, да, лучше это видят.
А задача его всего лишь сделать это возможным. То есть, давай пример, как это в реальной жизни было у меня, как у разработчика. В какой-то момент времени, я всегда рассказываю эту историю, в ЕПАМе я понял, что у меня нет проектов на Flash Flex. Да, мне платили зарплату, я там на бренче сидел, там свои две...
тысячи долларов получал. Но мне это надоело. Но у нас у всех разработчиков был общий линейный менеджер Артём Никутов. Я просто поднялся к нему в кабинет, сказал, слушай, я не хочу баклуши бить, я хочу чем-то заниматься, вижу все проекты на джаве, хочу учиться джаве.
Ну тогда без проблем. Вызывают в кабинет пару ребят, которые крутые спецы в Java. Говорят, слушайте, Илья хочет научиться, обеспечите, пожалуйста, помогите ему. Все, гоу. Все идет снизу вверх. Кросс-функциональный линейный менеджер, просто его само нахождение. Линейное подчинение тебе обеспечивает возможность по желанию развития в любую сторону. Просто потому что тебя никто из функциональных менеджеров не ограничивает. А все идет снизу вверх.
Он также подписывает тебе повышение зарплаты, грубо говоря. Ну, смотри, этот кросс-функциональный менеджер также не может оценить твою компетенцию, правильно? Ну, он может вообще не быть техническим, кстати, чуваком. А у тебя же кто-то... Да, может не быть. Ну, да, да, да. А он же не может там сто или пятьдесят.
человек, планы развития, писать все. Это все равно отдается на откуп командам. То есть, кто тебя, как Java-разработчика, может оценить? Другие Java-разработчики других команд. То есть, мы настраиваем на уровне команд процесс peer-to-peer review. Это через сообщество можно делать. делать как-то по-другому, будут лиды, будут там менторы некоторые, да. Вы этот процесс прошли, а потом он просто формально подпись свою ставит.
Смотри, мы Колю оценили. Да, 10-ый грейд. Там он плюс. Есть коммиты. Он еще и в тестировании помогает. Все проверили. И там вовлечение чара тоже было. Он такой подпись ставит и все. Потому что это все делегировано было. В целом, любое движение, мне так кажется, поправь меня, что оно должно всё-таки быть осознанным и понимать, какой контекст, почему тот или иной человек хочет двигаться во время направлений. Может быть, имеет смысл развиваться не в этом направлении, а есть более интересные...
направлении, но оно как бы менее хайповое, менее там проскрученное или более сложное. Ну все из бэклога продукта идет. То есть все равно команда должна принимать. Ну то есть это решение все-таки команды, владельцы продукта. У вас есть дорожная карта, есть стратегия продукт.
Это плюс-минус. Там гипотезы есть на полгода, на год вперёд, что вы будете делать. Вы, исходя из этого, смотрите, куда будет развиваться продукт, какие технологии будут использоваться. То есть это всё равно на уровне команд принимается это решение. Линейный менеджмент... В agile организациях, он, смотри, это один из ключевых гайдлайнов, кстати, в моей книжке, что его нужно разделять. То есть нужно разделять продуктовый менеджмент.
То есть владелец продукта должен заниматься только продуктом. А линейным управлением, административными задачами, отпусками, оценкой эффективности, грубо говоря, организацией как таковой, должен заниматься линейным менеджментом. Очень часто в организациях...
И линейный менеджмент, и продуктовый менеджмент в одном человеке – это трагедия. Потому что вы получаете плохого и продукт-онора, и плохого линейщика. Последняя мысль, что в команде, в которой есть узкое звено, нужно повышать значимость человека, который готов идти помогать.
то узкое место. И это должно быть на уровне культуры. Ну, типа, условно говоря, придем твой пример. Есть кандидат наук, которому требуется 3 часа убирать лабораторию. Не уверен, что всем понравится готовить лабораторию. Готовить и убирать. Для кого-то там...
может быть, это типа не мой уровень. И то есть я предполагаю, мое личное мнение, что нужно прийти к тому, что помочь кандидату наук, это как бы было бы повышение значимости в целом команды и человека, который готов этим заняться. Ну, реализация могут отличаться, есть много механизмов. Не знаю, может, вы будете на каждом обзоре спринта благодарить публично того, кто, скажем, вышел из-за зоны своей компетенции и помог другому. Да, да, да. Я просто тебя немножко корректирую. Это...
изменить культуру, ты должен оргдизайн изменить. То есть ты фактически должен либо вести некий новый процесс, либо награду, поощрение за это, не обязательно денежную, кстати. Ведь благодарность публичная, не финансовый способ вознаградить, поощрить человека. Либо на уровне...
HR-политик. Всё так. А культура, мы говорим, что это паттерны поведения людей, что это производные нашего организационного дизайна. Это, кстати, если нас слушают топ-менеджеры, генеральные директора, для них это одна из ключевых идей книги. Иллюзор. Народно думать, что вы можете, не поменяв организационный дизайн, не изменив систему работы, получить другие результаты работы компании. Такой есть миф. Самое главное – нанять крутых людей, добрых, порядочных, профессиональных.
организационный дизайн это вторично. Вот как раз нет. Наука. Дейминг, десятилетия научных изысканий показывают, что на 95-98% результаты те, которые вы получаете, это продукт вашей системы работы. Вот это вот правда. И это самое главное, над чем должны работать линейные менеджеры. системой работы над организационным дизайном. Всё так. Давай переходить, наверное, к последнему вопросу. Илья, пожалуйста, прорекламируй книгу.
Почему читателю стоит её прочитать? Две причины, наверное, зачем. Во-первых, она легко написана. Это не займёт очень много времени. Я думаю, что обычно пишут 2-3 дня, 2-3 вечера. Второе, это вам позволит по-другому посмотреть на процесс.
которые происходят у вас, вокруг вас, в организации. Так как книга ведь описывает не только процессы или структуру власти, а целиком, то есть такой некий целостный подход. И со стороны наград, и со стороны политики, со стороны стратегии. Да, это вам даст некий...
такой более широкий инструментарий, более широкий взгляд и понимание того, что происходит в вашей организации. Ну, грубо говоря, может получиться, как в фильме «Матрица» первой части, да, у вас глаза откроются, и вы увидите те вещи. Вот та осознанность, про которую ты говоришь, говорил, вот она может появиться. Будете видеть организацию как систему целиком. Мне кажется, это здорово, оно того стоит. Спасибо, Илья. И тебе спасибо за приглашение, слушателям спасибо большое.
Друзья, сегодня у нас в эфире был Илья Павличенко, ЛС-эскрам-тренер. консультант по традиционному дизайну, автор книги «Дизайн agile организации», сооснователь Scrum.ru. Сегодня с Ильей мы обсудили его книгу «Дизайн agile организации». Обсудили очень много интересных моментов. Илья, есть что-то, что хотите сказать?
хотел бы добавить нашим слушателям, кто нас услышит через некоторое время. Заходите в мой телеграм-канал, может быть, он так и называется «Стратегия дизайна GEL организации». Я провожу сейчас очень много метапов по два раза в месяц. Планирую посещать каждый месяц. и Москву и Питер, поэтому буду рад встрече с вами на различных мероприятиях. Встретимся. Илья, спасибо, друзья. А мы на этом все. Пока-пока. Пока.