Verantwortung beginnt nicht im globalen Süden, sondern bei euch im Einkauf, auch wenn ihr dort vielleicht niemanden direkt kennt. Das klingt vielleicht zugespitzt, aber es trifft den Kern, wenn heute über Sorgfaltspflichten gesprochen wird, sei es im Kontext des deutschen Lieferketten, sorgfaltspflichtengesetz oder der europäischen Csdd, dann wird gerne das Bild bemüht, vom direkten Zulieferer irgendwo in Fernost, dessen Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und.
Oder Menschenrechte doch bitte ordentlich überprüft werden sollen. Aber mal ehrlich, in vielen produzierenden Unternehmen sieht die Realität anders aus, ihr kauft nicht direkt bei Plantagen in Brasilien, Minen im Kongo oder Textilfabriken in Bangladesch, ihr kauft bei Großhändlern, bei Distributoren, vielleicht bei Importeuren, die selber gar nicht wissen, woher das Zeug genau kommt, und jetzt heißt das, dass euch die Verantwortung nicht betrifft. Heißt das, dass die Sorgfaltspflicht beim
Zwischenhändler aufhört? Diese Folge ist ein ganz klares Nein, ein Plädoyer gegen die bequeme Haltung. Wir haben da keinen Zugriff, denn Verantwortung verschwindet nicht, nur weil eine Handelsstufe dazwischen liegt, wir sprechen heute ganz bewusst über produzierende Unternehmen, über euch dort, wo Material eingekauft, verarbeitet und weitergegeben wird, wo Produkte entstehen, die ihren Ursprung irgendwo auf der Welt haben, aber ihren Fußdruck bei euch
hinterlassen. Sorgfaltspflicht ist kein CSR Nachschlag kein Compliance, Excel kein Feigenblack für die Kommunikation. Sie ist eine strukturelle Frage, eine Frage von Governance, Haltung und auch von operativer Realität. In dieser Folge geht es deshalb um genau das, warum Verantwortung nicht bei der Herkunft endet, sondern bei eurer Entscheidung beginnt.
Wie ihr auch ohne direkten Draht zu Produzenten Verantwortung übernehmen könnt und warum Tools, Checklisten und Verträge zwar helfen, aber keine Haltung ersetzen, um am Ende, das ist zumindest der Ansatz dieser Folge, werdet ihr das Thema Lieferketten, Sorgfalt vielleicht mit ganz anderen Augen sehen. Legen wir los.
You don't you know it, you'd say Show, I'm Chow, I'm Chow. Reden wir über den Einkauf, denn ganz egal, wie viele Nachhaltigkeitsziele ein Unternehmen sich setzt, am Ende wird oft dort entschieden, ob etwas billig, schnell und verfügbar ist oder ob Verantwortung mitgedacht wird. Und in vielen Unternehmen sieht
das so aus. Der Einkauf hat ein Jahresziel Einsparpotenziale, Termindruck, Lieferfähigkeit sichern, vielleicht noch ein paar ESG Kriterien, die irgendwo im System stehen, aber realistisch, wenn die Produktionsleitung drängelt, weil eine Lieferung fehlt oder das Angebot aus Europa 20% teurer ist als das aus Asien, dann wird anders entschieden, das meine ich ganz deutlich nicht als Vorwurf an die Menschen im Einkauf. Sondern als Kritik am System,
das wir uns selber gebaut haben. Denn das System belohnt das, was sich leicht und einfach messen lässt. Kosten, Verfügbarkeit, Stückzahl es belohnt nicht das, was langfristig Risiken reduziert oder Verantwortung übernimmt, und dieses System ist erstaunlich stabil, selbst wenn alle Beteiligten wissen, dass es eigentlich nicht mehr zeitgemäß ist. Es fängt schon bei der Ausschreibung an, oft zählt der niedrigste Preis.
Vielleicht gibt es eine Tabelle mit sogenannten weichen Kriterien irgendwo hinten angehängt, aber wenn es hart auf hart kommt, entscheidet der Preis auch weil niemand im Unternehmen Lust hat, mit einem Lieferanten Probleme zu bekommen, die man selbst nach ESG ausgesucht hat.
Und dann kommt die operative Hektik dazu, eine kurzfristige Bestellung hier, eine schnelle Abwicklung, da könnt ihr das noch bis Donnerstag liefern, da ist kaum Zeit für Risikoanalysen, für Hintergrundchecks oder Gespräche auf Augenhöhe mit den Lieferanten.
Das ist kein böswilliges Verhalten, das ist einfach operative Realität. Und es gibt oft gar keinen durchgängigen Informationsfluss. Das Nachhaltigkeitsteam weiß vielleicht, welche Länder als Hochrisikogebiete gelten, aber diese Info kommt nie beim Einkäufer an, der gerade 20 Tonnen Rohstoff nachbestellt oder die IT Abteilung führt ein neues Tool, ein neues System ein, aber niemand denkt daran Risikofaktoren sauber zu integrieren, was dann bleibt ist
eine Verantwortungskette mit lauter Lücken und. Und dazu kommt dann der große Denkfehler. Viele Unternehmen sehen den Einkauf als Empfänger von Vorgaben, dann steht irgendwo im Leitbild, Wir beschaffen verantwortungsvoll, aber es wird nie gefragt, was heißt das konkret für die Ausschreibung für das ERP System, für die Lieferantengespräche, für das Schulungsbudget, und solange das nicht passiert, bleibt die Verantwortung theoretisch
Beispiele gefällig? Es gibt Unternehmen, die haben für jeden Lieferanten einen Code of Conduct, schöne PD, fs DIGITAL unterschrieben, sauber abgelegt, aber fragt Mal nach, wie diese Lieferanten eigentlich ausgesucht, betreut oder bewertet werden, dann herrscht oft Funkstille oder die Antworten lauten, das läuft über den Großhandel oder wir kennen den Produzenten nicht oder das ist ein strategisch wichtiger Lieferant, da können wir nicht viel machen, das ist total
verständlich, aber eben nicht mehr ausreichend. Denn solange der Einkauf als reine Bestellabwicklung gesehen wird, als Kostenstelle, als Abteilung mit operativen Schmerzen, aber ohne strategischen Einfluss, wird sich an der Qualität der Verantwortung nichts ändern. Und ehrlich, wenn euer Einkauf gar nicht die Möglichkeit hat, ESC Kriterien wirklich anzuwenden, dann bringt es auch nichts, ihn dafür verantwortlich zu machen.
Was es braucht, ist kein Heldentum, auch keine komplette Umstrukturierung. Aber es braucht das Bewusstsein, dass jeder Einkauf eine Entscheidung ist für oder gegen die Verantwortung und dass Verantwortung nicht erst beim Produzenten beginnt, sondern mit der Bestellung und dass Lieferkettensorgfalt nicht heißt, alles zu wissen, sondern
systematisch hinzusehen. Not my talk, not my call, send it up send it down as the proto call cs all ses, it's legal legal, ses, it's einkauf einkauf ses hab nix gehört. And so it goes around. Es gibt in Unternehmen viele Wege, Verantwortung loszuwerden und keiner steht offiziell im Organigramm. Stattdessen läuft es meistens subtil, ist ein bisschen wie Flaschen drehen, nur dass sich alle einig sind, wer die Flasche bitte nicht treffen soll.
Ein Beispiel nach außen heißt es, das Unternehmen nehme seine Sorgfaltspflichten ernst. Nach innen sagt der Einkauf für Risiken sind wir nicht zuständig. Das läuft bei CSR. Csr sagt, Wir haben keinen Einblick in die Einkaufsentscheidungen, das müsst ihr im Einkauf lösen. Legal sagt, Solange der Lieferant unterschrieben hat, ist rechtlich erst mal alles in Ordnung, und wenn dann doch was schief läuft, dann heißt es plötzlich, dafür ist die Geschäftsführung verantwortlich.
So entsteht eine Verantwortungskette mit sehr vielen Beteiligten, aber ohne eine klare Zuständigkeit oder besser gesagt ohne jemanden, der wirklich entscheidet und handelt. Das Problem ist dabei nicht mangelnder Wille, es ist die Art, wie die Verantwortung im Unternehmen verteilt oder auch eben nicht verteilt wird. Sorgfaltspflicht wird häufig noch behandelt wie ein rein juristisches Risiko, Hauptsache wir können es nachweisen, aber
das ist zu kurz gedacht. Denn echte Verantwortung ist nicht das, was man im Zweifel vor Gericht belegen kann, sondern das, was man vorher tut, um Risiken zu vermeiden. Auch wenn es unbequem ist. Und genau hier kommen sogenannte Scheinsysteme ins Spiel, also Strukturen, die nach außen solide wirken, aber im Inneren leer sind. Beispiele ein Code of Conduct, den alle Lieferanten unterschreiben müssen, aber niemand prüft, ob sie ihn überhaupt verstehen oder auch einhalten können.
Ein ESG Modul im EAP System, das einmal im Jahr befüllt wird von jemanden, der sonst nichts mit dem Einkaufsprozess zu tun hat oder ein Lieferantenbewertungssystem, das auf Pünktlichkeit, Liefertreue und Preis basiert und Nachhaltigkeit gar nicht berücksichtigt. Das sieht im Reporting erst mal gut aus, aber es verändert
nichts. Und das zieht natürlich auch Kreise. Denn wenn Verantwortung dann nur simuliert wird, dann glauben auch die Mitarbeitenden irgendwann, dass sie damit nichts zu tun haben, dass das alles Sache von den anderen ist, von CSR, von Legal, von Politik, von der Zivilgesellschaft. Und genau das ist gefährlich, denn es verhindert, dass aus Absicht Handlung wird und aus Handlung Struktur, was es braucht, ist Klarheit, wer hat die Verantwortung wofür, wer darf Entscheidungen treffen und
wer? Man muss sie treffen. Und wo verlaufen die Grenzen zwischen Einfluss und Ausrede? Denn ja, ihr könnt nicht alles kontrollieren, aber ihr könnt sehr genau festlegen, wer wofür zuständig ist. Und das ist der erste Schritt raus aus der Verantwortungslosigkeit mit System. Skills me who's an charge not me but i know someone who might be. We kindly for what you're consern to someone I'll so ond
return. Please all the line your task is it go. Sorgfaltspflicht klingt oft nach einem Spezialthema, nach etwas, das irgendwo bei CSR, Legal oder Compliance liegt. Etwas, das in einem Bericht landet, in einer Policy, in einem Workshop. Aber wenn man sich anschaut, was Sorgfaltspflicht konkret bedeutet, also Risiken erkennen, bewerten, vorbeugen, beheben, dann wird schnell klar, das ist kein beliebiges Randthema.
Das ist ein zentrales Querschnittsthema, und es betrifft mehr Abteilungen, als vielen bewusst wird. Fangen wir vorne an, der Einkauf, klar, der steht im Zentrum, denn dort werden Lieferanten ausgewählt, Verträge geschlossen, die Preise verhandelt, die. Wenn ihr Einfluss nehmen wollt, dann müsst ihr hier ansetzen, aber der Einkauf entscheidet selten alleine.
Die Geschäftsführung trägt die Gesamtverantwortung, sie entscheidet, wieviel Budgets für Schulungen, Audits für Risikoanalysen zur Verfügung steht, sie gibt die Richtung vor oder eben auch nicht legal. Compliance sind wichtig, wenn es um Vertragsklauseln, rechtliche Haftung und das Verständnis regulatorischer Anforderungen geht, aber die. Aber sie können keine Risiken bewerten, wenn sie gar nicht wissen, was genau eingekauft wird oder aus welchen Regionen.
Die Produktion ist relevant, wenn es um Ausweichmöglichkeiten geht, denn manchmal kommt die Rückmeldung, ja, nachhaltiger wäre möglich, aber nur, wenn wir den Produktionsprozess umstellen, wenn die Produktion hier nicht mitzieht, bleibt der Einkauf machtlos, IT spielt eine Rolle, sobald Tools ins Spiel kommen, Lieferantenplattformen, risikobewertungen, Schnittstellen zum ERP. Und auch bei der Frage, wie gut
sind eure Daten eigentlich? Das Controlling sitzt oft auf den Hebeln, wenn es um Preis, Verfügbarkeit und Bonusziele geht, solange Nachhaltigkeit kein Faktor in der Lieferantenbewertung oder den Zielvereinbarungen ist, wird sie auch operativ nicht wichtig und Kommunikation, die steht spätestens dann auf dem Plan, wenn öffentlich über die Verantwortung gesprochen wird, wenn es um Berichte, Labels oder auch um Krisenkommunikation geht.
Spätestens da wird klar, dass leere Versprechen nicht lange halten. Die Sorgfaltspflicht betrifft also strategische Entscheidungen, operative Prozesse, interne Kommunikation und manchmal auch die
Unternehmenskultur selbst. Und das ist der entscheidende Punkt. Ihr könnt Sorgfaltspflicht nicht isolieren, ihr könnt sie nicht in einer Abteilung outsourcen, ihr braucht Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, gemeinsame Ziele, denn wenn jede Abteilung denkt, das ist nicht mein Thema, dann wird es nie jemandes Thema sein und wenn ihr jetzt denkt, ganz schön komplex, ja dann habt ihr recht. Aber komplex heißt nicht unmöglich. Es heißt, ihr müsst es gemeinsam.
Angehen. Zuständig war ich nie, das war bestimmt das Team Strategie der Teed sagt, für sowas sind wir blindlegal murmelt. Das regelt der Wind. Controlling rechnet sich raus und der Einkauf ist Grad nicht im Haus. Zuständig war ich nie, das war bestimmt das Team Strategie. Jetzt haben wir viel über Probleme gesprochen, über fehlende Zuständigkeiten, operative Zwänge und Verantwortung, die sich zu gern
aus dem Staub macht. Aber was braucht es eigentlich, damit ein Einkauf nicht nur beschafft, sondern auch
Verantwortung übernimmt? Das erste, was klar sein muss, Verantwortung beim Einkauf, beginnt nicht mit einem zusätzlichen Haken im Bestellprozess und sie endet auch nicht beim Code of Conduct. Verantwortung zeigt sich im wie nicht im Ob, also wie wählt ihr eure Lieferanten aus, wie bewertet ihr Risiken nicht nur in Hinblick auf Preis oder Lieferfähigkeit, sondern auch auf Menschenrechte, umweltwirkungen, auf Korruption. Wie gut kennt ihr die
Lieferkette hinter dem Großhändler und wie reagiert ihr, wenn ihr merkt, dass etwas schief läuft? Ein verantwortungsvoller Einkauf braucht Kriterien, und zwar solche, die über Preis und Menge hinausgehen, dazu gehören natürlich die Herkunftsländer und die dort bekannten Risikoindikatoren, dazu gehören branchentypische Risiken etwa bei Chemikalien, bei Textilien oder Metallen. Es gehören aber auch Informationen zu Umwelt und Sozialstandards bei den Vorlieferern dazu.
Auch wenn ihr diese nicht direkt kennt und nicht zuletzt, es gehört die Bereitschaft dazu, Nachfragen zu stellen, auch wenn es unbequem wird und gleichzeitig braucht ihr Prozesse, die diese Kriterien wirklich nutzbar machen, das heißt dann beispielsweise eine Lieferantenklassifizierung, die nicht nur strategische Wichtigkeit, sondern auch Risikopotenziale abbilden kann, also. Ampelsysteme oder Kategorisierungen um Prioritäten zu setzen und auch eine Dokumentation, die im Zweifel
nachvollziehbar zeigt. Ja, wir haben hingeschaut und es braucht Eskalationswege was passiert, wenn ein Verdacht auftaucht, wer wird eingebunden, wer entscheidet, ob ein Lieferant ersetzt oder behalten wird, wer trägt die
Verantwortung dafür? In vielen Unternehmen ist das erstaunlich offen, im schlechtesten Sinne, da gibt es zwar schöne Reportinglinien, aber keine klare Entscheidungslogik. Und ein weiterer Punkt Schnittstellen. Ein Einkauf kann nur dann die Verantwortung übernehmen, wenn er die nötigen Informationen bekommt und auch die Befugnis hat, danach zu handeln, das heißt, die Kommunikation mit Legal, mit CSR, der Produktion, der IT, die muss funktionieren und ja, manchmal bedeutet das
auch Konflikte aushalten und Entscheidungen diskutieren. Denn Verantwortung ist nichts, was man on top erledigt.
Es verändert, wie ihr einkauft, verhandelt, entscheidet und es braucht diesen Rückhalt von oben, von der Geschäftsführung, aber es lohnt sich, weil ihr nicht nur Risiken reduziert, sondern auch an Glaubwürdigkeit gewinnen werdet und weil ihr als Unternehmen zeigen könnt, wir reden nicht nur über Verantwortung, wir bauen sie ein in Prozesse, in Strukturen, in Entscheidungen, nicht perfekt, nicht überall, aber bewusst.
I got i is on if we ango no surprise is just control what the Map don't show the can you and the.
The rope begins to rope. An dieser Stelle kommt oft ein Einwand, wir würden ja gern Verantwortung übernehmen, aber wir haben keinen direkten Zugriff, wir wissen gar nicht, was genau im Ursprung passiert, wie sollen wir da verantwortlich sein, und ehrlich, das ist ein absolut nachvollziehbarer Punkt, denn gerade in produzierenden Unternehmen ist die Lieferkette oft lang verzweigt und vor allem undurchsichtig.
Da hängt der Rohstoff noch irgendwo am Weltmarkt oder die Komponenten kommen über 3 Zwischenhändler. Und ja, ihr habt nicht überall Augen und Ohren, aber daraus zu schließen, dass die Verantwortung erst dort beginnt, wo die Kontrolle vollständig ist, das ist auch ein Irrtum, denn diese Kontrolle gibt es gar nicht, nicht bei den ganz
großen. Nicht bei den Apples, Mercedes oder Unilevers dieser Welt. Was es gibt, ist eine systematische Annäherung. Verantwortung heißt nicht, ihr müsst alles wissen, Verantwortung heißt, ihr müsst wissen wo ihr nichts wisst und wie ihr damit umgeht.
Statt jetzt zu sagen, das können wir nicht kontrollieren, könnt ihr sagen das Risiko ist da, wir haben es auf dem Schirm, wir haben Maßnahmen definiert um es zu reduzieren, wir haben dokumentiert, warum wir eine bestimmte Entscheidung getroffen haben und welche Alternativen es gab. Denn die Sorgfaltspflicht bedeutet Bemühen, nicht
beherrschen. Es geht um Angemessenheit bezogen auf eure Größe, euer Geschäftsmodell, euren Einfluss und Einfluss bedeutet nicht immer direkte Macht, Einfluss kann auch heißen, Nachfragen stellen, Kooperationsbereitschaft zeigen und vielleicht auch nicht den billigsten Anbieter zu wählen, obwohl das euch wirtschaftlich in die Karten spielen würde und ja, auch das ist manchmal unbequem, weil ihr keine glatten Antworten bekommt. Weil ihr intern diskutieren müsst, was zumutbar heißt.
Und weil ihr euch entscheiden müsst, wie ihr mit dieser Unsicherheit umgeht. Aber genau das ist der Punkt, Verantwortung zu übernehmen heißt nicht immer zu wissen, was richtig ist, sondern den Prozess so zu gestalten, dass ihr bewusst damit umgibt, wo ihr nicht sicher sein könnt. Und es gibt eben einen Unterschied, ob ihr sagt, wir wissen nicht, woher das kommt, ist uns aber auch egal oder ob ihr sagt, wir wissen nicht, woher das kommt, aber wir
arbeiten daran. Es ist zwischen Obmacht und Ignoranz ein Handlungsspielraum, und der ist größer, als ihr meistens denkt. Clicks gam. Don. Brist Level Green, No follow up, no depercheck the data says perfekt.
Wenn es um Sorgfaltspflichten geht, fällt irgendwann ganz automatisch das Wort. Tools, Lieferketten, Tools, Risikobewertung, tools, Plattformen, dashboards, ratings, ki, heatmaps, automatisierte Checks und ja, die sind echt alle hilfreich, die bringen Struktur in ein Thema, das oft schwer zu greifen ist. Sie helfen euch überhaupt erstmal zu sehen, wo kauft ihr eigentlich ein, aus welchen Ländern, mit welchen bekannten Risiken und sie schaffen Vergleichbarkeit, Priorisierung,
Übersicht. Aber, und es ist wichtig, es ist ein großes, aber sie ersetzen nicht das Denken und auch nicht die Verantwortung, denn Tools können viel, aber sie können nicht für euch entscheiden, sie können anzeigen, ob ein bestimmtes Land als Hochrisikoregion für Kinderarbeit gilt, aber sie sagen euch nicht, wie ihr damit umgehen sollt, wenn euer wichtigster Zulieferer genau dort sitzt. Sie sagen auch nicht, ob dieses konkrete Risiko auch bei eurem Zulieferer eintritt.
Tools können aggregierte Daten anzeigen, aber sie kennen euren Kontext nicht. Eure Produktionszwänge, eure Alternativen, eure Machtverhältnisse und viele Tools sind ganz ehrlich nicht viel mehr als gut aufbereitete Datenbanken. Sie nutzen öffentlich verfügbare Risiko Indize verbinden Sie mit euren Einkaufsdaten Orten dann Farben zu grün, wenig Risiko gelb Mittel, rot kritisch.
Das sieht super aus in Präsentationen, aber es bleibt eine Risikovermutung, kein Beweis, kein Audit, kein reales Gespräch mit dem Lieferanten. Es ist ein wichtiger erster Schritt, aber kein letzter und kein Ergebnis, und das ist auch vollkommen in Ordnung, solange ihr das im Kopf erhaltet, denn wenn das Tool euch sagt, kein Risiko erkennbar, heißt das nicht, es gibt kein Risiko, es heißt nur es liegt kein öffentlich dokumentiertes Risiko vor, dass das Tool kennt und das
ist ein ganz wichtiger Unterschied. Was diese Tools sehr gut können, sind Muster erkennen, Euch dabei helfen, Prioritäten zu setzen, Transparenz in der ersten und in der zweiten Lieferstufe erhöhen und auch die Dokumentation zu
automatisieren. Und das spart Zeit, keine Frage, aber diese Tools funktionieren nur dann gut, wenn sie in eure Arbeitsabläufe und Prozesse eingebettet sind, wenn sie nicht als externes Analyse Tool genutzt werden, sondern Teil der Einkaufsrisiko und Eskalationslogik sind und vor allem. Wenn jemand auch Draufschaut, denn kein Tool der Welt ersetzt die einfache Frage, fühlen wir uns mit dieser Entscheidung wohl.
Deshalb nutzt Tools ja, aber nicht, um die Verantwortung abzugeben, sondern um sie besser wahrnehmen zu können. Es war einmal ein Papiertiger, der Fauchte laut und bis dann nie. Er stand im Text, doch nicht im Leben, denn Wirkung war nicht vorgesehen. Wir schreiben viel und meinen wenig.
Der Antrag ist ein leeres Kleid, die Pflicht ist da, das Ziel ist selig, doch keiner prüft die Wirklichkeit, Pflicht erfüllt, Formular geschickt, Audit morgen, doch keiner blickt, wir haben Standard Texte Rahmen doch Wirkung nur in powerpoint Rahmen. Die Richtlinie wird Grad verhandelt, die Frist erneut verschoben. Bloß der Ausschuss hat noch Rückfragen und draußen wird die Luft schon groß. Wenn ihr euch in den letzten Monaten gefragt habt, ob das mit der Sorgfaltspflicht überhaupt
noch ernst gemeint ist. Ihr seid nicht alleine, was auf EU Ebene als ambitionierte Gesetze eben gestartet ist, wirkt heute wie ein Lehrbuchbeispiel für politische Rückzieher und Opfer von Lobbyarbeit. Die CS Triple D, also die Corporate Sustainability Dual Diligence Directive, wurde im Omnibus Verfahren, der hat eingedampft, ob dass man sich fragen kann, ob sie diesen Namen
überhaupt noch verdient. Weniger Unternehmen betroffen, keine branchenspezifischen Pflichten, wenig Klarheit, viel mehr Interpretationsspielraum und unklare Entscheidungen. Auch National in Deutschland. Da steht das Lieferkettensorverspflichtengesetz, das Lksg schon unter politischem Dauerfeuer, von manchen wird es als Wachstumsbremse diffamiert, als Bürokratiemonster, das angeblich den Mittelstand ruiniert. Am liebsten würde man es abschaffen oder so Zurechtstutzen, dass nichts mehr
davon überbleibt. Aber das bedeutet nicht, dass ihr euch jetzt entspannt zurücklehnen könnt, denn Sorgfaltspflicht ist nicht nur eine gesetzliche Frage, sie ist auch eine strategische. Eure Investoren schauen hin, eure Kundinnen fragen nach und wer international unterwegs ist, merkt schnell, in vielen Märkten sind freiwillige Standards längst zu markteintrittsbedingungen geworden. Das bedeutet, auch, wenn euch das ein oder andere Gesetz vorerst nicht betrifft, die
Anforderungen bleiben. Und wer jetzt das Thema einfach abhakt mit betrifft uns nicht mehr, verpasst die Gelegenheit, sich sinnvoll aufzustellen. Denn Verantwortung lässt sich nicht dauerhaft auslagern, auch nicht durch Gesetzeslücken.
Und ganz ehrlich, wenn euer Unternehmen heute sagen kann, wir kennen unsere Risiken, wir haben Maßnahmen, wir haben Prozesse, dann seid ihr besser aufgestellt als viele, die nur mit dem Gesetz im Rücken agieren, denn Lksg und CS Triple D sind stand heute keine perfekten Werkzeuge.
Vielleicht auch keine echten Szene, aber sie haben das Thema auf die Agenda gebracht und jetzt liegt es an euch zu schauen, was kann man daraus machen, ob ihr wartet, bis ihr dazu gezwungen werdet oder ob ihr sagt, Wir machen das, weil es Sinn ergibt, nicht nur weil es jemand vorschreibt, denn wer nur auf die Pflicht schaut, macht das Thema klein und übersieht, wie groß der Hebel eigentlich ist.
Verantwortung hat eine Richtung. Sie beginnt nicht beim Lieferanten, sondern bei der Entscheidung. Beim Entwurf, beim Material, beim Zweck. Sie zieht sich durch bis zum Ende, bis dahin, wo keiner mehr hinsieht. Reden wir an dieser Stelle auch noch mal über Begriffe, denn zu oft wird viel vereinfacht von der Lieferkette gesprochen, als wäre das ein klar abgrenzbarer Pfad. Bestellung, Lieferung, Rechnung fällig, aber. Aber so funktioniert Wirtschaft nicht und Verantwortung auch nicht.
In Wahrheit haben wir es mit komplexen Wertschöpfungsketten zu tun, mit ineinandergreifenden Entscheidungen, mit Abhängigkeit, mit Unsicherheiten, und wenn wir über Sorgfaltspflicht sprechen, dann dürfen wir diese Kette nicht künstlich am Werkstor enden lassen, denn die Verantwortung beginnt nicht erst beim ersten Zulieferer, sie beginnt viel früher und sie reicht auch viel weiter, sie beginnt beim Produktdesign, welches Material verwendet ihr? Welche Materialien sind sie recycelbar?
Sind sie kritisch energieintensiv, woher kommen Sie? Ein Produkt, das auf seltene Erden aus Hochrisikogebieten angewiesen ist, trägt dieses Risiko von Anfang an in sich, egal wie gut der Einkauf später verhandeln wird, egal welche Leitlinie und Standards ich verwende. Die Verantwortung setzt sich in ein Produktionswort welche Standards gelten dort, wie wird mit Chemikalien umgegangen, mit Energie, mit Arbeitsrechten, intern? Dann kommt die Logistik, welche
Transportwege nutzt ihr? Welche.co 2 Last entsteht, gibt es alternativen Kompensationen und selbst nach dem Verkauf geht es weiter. Was passiert mit dem Produkt am Ende seiner Nutzung ist es reparierbar, wiederverwendbar, landet es auf einer Deponie am anderen Ende der Welt, kurz gesagt Sorgfaltspflicht. Endet nicht beim Lieferanten, sie reicht bis zum End of Life, manchmal auch darüber hinaus.
Das bedeutet nicht, dass ihr überall vollständige Kontrolle haben müsst, aber es bedeutet, dass ihr euch auch ehrlich machen müsst. Wo entstehen in eurer Wertschöpfung Risiken ökologisch, sozial, menschenrechtlich und dass ihr nicht darauf wartet, bis euch jemand fragt, sondern von euch aus beginnt systemisch zu denken, denn wenn ihr nur auf die Lieferkette schaut, bleibt
ihr reaktiv. Wenn ihr die gesamte Wertschöpfung denkt, könnt ihr präventiv handeln und genau darin liegt der Unterschied zwischen Compliance und Strategie. Ja, this say no bun check this is your reality check do you got a plan, oh just a deck do you talk the bong a do you the planet you got a call for that a respekt you water reports but what a you check this is your reality check check check. This is your reality.
Ha you say you care of a who's on the life, you say is risk, but you treat it by you system shop, but your action pad so tell me who's are candable limp side. So, jetzt mal Tacheles. Wie gut ist euer Unternehmen wirklich aufgestellt, wenn es um Sorgfaltspflicht geht? Nicht auf dem Papier, nicht im Nachhaltigkeitsbericht, sondern im Alltag, in den Entscheidungen, in den Abläufen.
Kleiner Reifetast gefällig? Kleiner Reifegrad Test ehrlich, ohne Passwort fangen wir an. Erstens wisst ihr überhaupt, woher eure Materialien stammen, nicht nur vom Großhändler, sondern 23 Stufen weiter hinten oder herrscht da eher ein, keine Ahnung, Hauptsache verfügbar Mindset zweitens habt ihr Risiken systematisch erfasst. Also nicht wir haben mal darüber gesprochen, sondern gibt es Prozesse, Indikatoren, Kategorien. Wisst ihr, wo es potenziell
brennt? Drittens, was passiert, wenn ein Risiko auftaucht, gibt es einen Eskalationspfad oder landet das dann auf dem Schreibtisch von jemandem, der sagt, nicht mein Thema, Ich bin nur operativ, viertens, wie oft wird im Einkauf nach ESG Kriterien entschieden und wie oft nach Preis und Lieferzeit seid ihr ehrlich zu euch selbst?
Fünftens gibt es Schulungen, in denen über Verantwortung gesprochen wird, jenseits von Compliance Trainings mit Multiple Choice Fragen Sechstens wird Sorgfaltspflicht irgendwo in der Zielerreichung in den Bonussystemen in der Lieferantenbewertung berücksichtigt oder ist es eine hübsche Fußnote ohne Konsequenz und Final siebtens, was würdet ihr tun, welche morgen eine NGO mit einem glaubwürdigen Vorwurf zu eurer Lieferkette konfrontiert seid ihr
vorbereitet? Oder würdet ihr erst mal intern herumschicken wer ist jetzt eigentlich zuständig? Was machen wir? Das ist kein Test mit richtigen oder falschen Antworten, das ist ein Test, der zeigt, wo ihr steht, ob euer System tragfähig ist oder nur hübsch aussieht, denn 1 ist klar, Sorgfaltspflicht ist kein Ziel, das man einmal erreicht und dann abhakt, es ist eher auch ein Prozess, eine Haltung, ein ständiges Lernen, aber dafür muss man anfangen und dann dranbleiben.
Hallo Einkauf, wir wissen, ihr habt Stress. Mal kurz gefragt, bestellt ihr noch oder denkt ihr schon, ihr habt die Tools, die Welt, die Listen. Doch manchmal fehlen halt die Gewissen. Ist halt der günstigste Anbieter. Ja ne klar und morgen kommt die Klimafrida wir sind doch alle Profis hier, nur leider ohne Strategie. Ihr habt den Hebel echt jetzt ihr doch keiner sieht warum zu viel Bürokratie Hey Einkauf Tanz mal Care schauf mal schuld nicht nur leer Hey Einkauf zeig mal Mut auch.
Jetzt mal ehrlich, wenn ihr diesen Podcast bis hierher gehört habt, dann wisst ihr längst, dass das Thema Verantwortung in der Lieferkette kein nice to have mehr ist. Aber was bedeutet das konkret für euch, für euer Unternehmen,
für euren Einkauf? Es bedeutet, dass ihr den Einkauf nicht länger nur als operative Kostenstelle sehen könnt, nicht als reine Bestellabwicklung, sondern als einen strategischen Hebel. Denn hier wird entschieden, woher Materialien kommen, welche Standards akzeptiert und welche ignoriert werden, welche Lieferanten langfristig Teil eures Systems sind, und das heißt, euer Einkauf braucht mehr als SAP Zugänge und Preislisten. Er braucht Rückendeckung,
Schulung und ganz klar Einfluss. Wenn ihr Verantwortung ernst nehmt, dann müsst ihr genau dort ansetzen, konkret die Governance klären. Wer darf was entscheiden, wer trägt Verantwortung und wer hat das letzte Wort, wenn Preis und
Prinzip aufeinandertreffen. Schulungen statt Schuldzuweisung gebt euren Einkauf, das Wissen und die Werkzeuge, die ihr braucht, nicht als Zusatzqualifikation, sondern als Teil des Shops. Hier Anreize müssen überdacht werden, solange Boni an Einkaufsersparnisse gekoppelt sind und nicht an Risikovermeidung oder nachhaltiger Auswahl, wird sich nichts ändern. Verantwortung oder Anreiz ist gut gemeint, aber ist
wirkungslos. Transparenz schaffen sorgt dafür, dass Risiken sichtbar werden, intern wie extern, und steht dazu, wenn ihr noch nicht alles lösen könnt.
Ehrliche Kommunikation ist besser als eine schöne Greenwashing, Storytelling, Geschichte und Macht verlagern lasst nicht nur CSR und legal über Verantwortung reden, sondern befähigt die, die wirklich entscheiden der Einkauf gehört an den Tisch, wenn es um Unternehmensverantwortung geht und ja, das kostet Zeit, es braucht ein Umdenken, es braucht interne Reibung. Aber es ist der einzige Weg raus aus dieser scheinbaren Ohnmacht. Denn am Ende ist jede Bestellung
auch eine Aussage, was euch wichtig ist, wofür ihr steht und wofür nicht. Are it FOX? Let's See it of a Rock? If your mated this far, you're re the reprocurement or just veric curious ah he the way you've got the MV you've a noise now it's on you do make it matter. Or not, but Hey, don't say we did in the lornia. Wenn ihr aus dieser Folge nur eine Sache mitnehmt, dann bitte diese Verantwortung in der Lieferkette ist kein juristisches Häkchen.
Sie ist eine strategische Entscheidung, eine, die unbequem ist, aber notwendig. Ihr könnt auf Gesetze warten, auf neue Tools, auf klare Vorgaben aus Brüssel oder Berlin von irgendwo oder ihr könnt anfangen, euch selbst klar zu machen, worum es hier eigentlich geht, nicht um perfekte Kontrolle, nicht um den moralischen Zeigefinger, sondern um eure Rolle in einem globalen System, das nur so verantwortungsvoll ist wie die, die darin handeln.
Vielleicht betrifft euch das Lksg bald nicht mehr. Vielleicht kommt die CS Triple, die nie so richtig bei euch an, aber die Risiken, die bleiben, die Erwartungshaltung die wächst und die Fragen nach eurer Verantwortung, die werden nicht leiser. Ihr könnt heute entscheiden, ob ihr Verantwortung als Bedrohung seht oder als Gestaltungsraum, als Kostenfaktor oder als Teil eurer Identität als Unternehmen.
Lieferkettensorgfalt ist kein Luxusproblem, sie ist verdammt unbequeme Realität einer globalisierten Wirtschaft und. Und sie wird nicht einfacher, wenn man sie ignoriert. Aber sie wird handhabbarer, wenn man sie gemeinsam, systematisch und ehrlich angeht, also nicht perfekt, nicht sofort, aber Schritt für Schritt mit Blick auf das, was ihr wirklich
beeinflussen könnt. Danke, dass ihr dabei wart, vielleicht fragt ihr euch ja morgen beim nächsten Angebot, das über den Tisch geht, was genau unterschreiben wir eigentlich mit bis zum nächsten Mal?