Ja, hallo und herzlich willkommen zur 208. Folge des e-Government-Podcasts. Ich bin Thorsten Frenzel und heute habe ich drei Gäste bei mir im virtuellen Studium. Hallo zusammen.
Hi, servus.
Und zwar, ich fange jetzt erstmal an Marius, weil Marius ist mir am nächsten, weil es ist ein Kollege von mir, das auch gleich als Disclaimer. Marius, stell dich doch mal ganz kurz vor.
Ja, hallo Thorsten. Marius Stadler, mein vollständiger Name. Ich bin Leiter Strategie und Sonderprojekte bei der Baikommun. Und seit 1.1. an Bord und damit auch überhaupt erst in der öffentlichen Verwaltung.
Ich habe davor viele, viele Jahre in der Wirtschaft gearbeitet als Berater für eine Organisations- und Strategieberatung und auch als Projektleiter in einem Full-Service-Software-Anbieter und habe mich jetzt vor gut einem Jahr entschlossen, das Abenteuer öffentliche Verwaltung und Digitalisierung anzugehen.
Ja, das war definitiv kein Fehler. Benedikt, machst du weiter?
Ja, sehr gerne. Hi in die Runde. Ich bin Benedikt und Innovation Lead bei der Agora Digitale Transformation. Bei der Agora Digitale Transformation leite ich ein Forschungsprojekt, das heißt Evaluate. Und das Projekt findet statt im Rahmen der Digitalstrategie der Bundesregierung und wird dementsprechend auch aus dem Ministerium für Digitales und Verkehr gefördert.
Und das Ziel dieses Projekts und was mich so interessiert und warum ich so happy bin, heute hier mit euch über Objective Key Results zu sprechen, ist es, Wirkungsorientierung in die öffentliche Verwaltung zu bekommen und da gibt es natürlich keine bessere Methode als Objective Key Results und freue mich mit euch, da nachher drüber zu sprechen.
Sehr schön ist inzwischen ein Running Gag, dass die Gäste das Thema der Sendung direkt in der Vorstellung spoilern, Aber das hat sich inzwischen eingebürgelt. Ja, schön, dass ihr alle drei da seid. Und es freut mich auch, aus so verschiedenen Bereichen in der öffentlichen Verwaltung hier Gäste zu haben. Und vielleicht erzählt ihr nochmal zu euren einzelnen Einheiten ganz kurz, was ihr so tut.
Weil zum Beispiel unter Agora Digital Transformationen können sich wahrscheinlich viele nicht viel vorstellen.
Das stimmt. Und deshalb würde ich direkt einsteigen und nochmal so ein bisschen Kontext geben, was die Agora Digital Transformation denn macht und wer das ist. Wir sind ein gemeinnütziger Think Tank, wurden gegründet zum 01.01.2023, genau. Es sind jetzt also quasi schon, wir haben jetzt schon zweijährigen Geburtstag. Unsere Mission ist es oder wofür wir arbeiten als Think Tank, ist es, die Demokratie in der digitalen Transformation zu stärken.
Die Idee dahinter ist, dass digitale Transformation ganz viele Möglichkeiten bietet, wie die Demokratie besser werden kann. Sei es durch Partizipation, partizipative Möglichkeiten BürgerInnen mehr mitzunehmen oder sei es dadurch, dass auch die öffentliche Verwaltung gestärkt wird, weil die öffentliche Verwaltung einen ganz wichtigen Beitrag zur Demokratie leistet. Und in dem Kontext machen wir verschiedene Projekte.
Ich habe meins vorhin schon angesprochen, Evaluate zur Wirkungsorientierung in der Ministerialverwaltung. Mein Kollege Thielack, der hier ja auch schon zu Gast sein durfte, forscht zu Government as a Platform oder wir arbeiten auch an Themen wie Berechnung des Digitalhaushalts, damit Deutschland endlich erfährt, wie viel Geld die Bundesregierung eigentlich für Digitalisierung ausgibt und unter anderem auch Themen zur Sozialverwaltung und zur digitalen Öffentlichkeit.
Und wir wollen eben einen Beitrag leisten in der politischen Debatte, wie man es schaffen kann, die digitale Transformation zu nutzen, um die Demokratie zu stärken und ich ganz konkret darüber, wie die Verwaltung funktioniert.
Ja, klingt super interessant. Marius, zur Baikommunen, die haben wir zwar schon mal vorgestellt, aber vielleicht machst du noch ein kurzes Update.
Da mache ich ein kurzes Update. Die Baikommunen, AER, Anstalt Öffentlichen Rechts, ist im Grunde genommen ein staatliches Startup. Warum sage ich Startup? Uns gibt es nämlich noch gar nicht ganz so lange. Beschlossen mit dem Bayerischen Digitalgesetz, Artikel 52, Juli 2022. Aber erst seit April 2023 haben wir überhaupt einen Wirtschaftsplan und so operativ, so richtig gestartet sind wir überhaupt erst seit Oktober, November 2023, also jetzt ein gutes Jahr, drei Monate treiben wir unser Unwesen.
Und das zeichnet sich dadurch aus, dass wir vor allem bayerische Kommunen dabei unterstützen, Online-Dienste nachzunutzen und dabei vor allem die Online-Dienste, die im sogenannten EFA-Prinzip, Einer-für-Alle-Prinzip entwickelt wurden. Das heißt, wir bewegen uns hier im Bereich des OZG, des Online-Zugangsgesetzes. Und unser Ziel ist es eben hier, bei den Kommunen einen flächendeckenden Rollout von diesen Verwaltungsleistungen eben hinzubekommen, das zu beschleunigen.
Das heißt, wir nehmen hier eine vorwiegend koordinative Rolle ein. Man könnte also auch sagen, wir sind im Grunde genommen so etwas wie ein Distributionsnetzwerk für Verwaltungsleistungen an die bayerischen Kommunen. Gehören tun wir 50 Prozent dem bayerischen Staat und 50 Prozent den Kommunen. Das ist, glaube ich, noch ein wichtiger Zusatz, dass man versteht, wie diese Organisation zusammengesetzt ist.
Genau, und ich ergänze mal, weil ich bin ja in der gleichen Firma tätig. OKR setzen wir tatsächlich direkt ein und warten nicht erst, bis unsere Organisation groß geworden ist und wir Änderungen vornehmen müssen, sondern wir fangen direkt an damit.
Genau, wir beschäftigen uns seit Tag 1 mit diesem Thema.
Wir hatten uns vorgenommen, heute über das Thema OKR, Objectives and Key Results, zu sprechen. Ich glaube, wir müssen mal mit den Basics anfangen. Was ist denn das überhaupt?
Dann haue ich mal meine Definition von OKRs raus. Ich glaube, es gibt im Netz ganz viele Definitionen, die da rumwabern und man kann sich unterschiedliche Definitionen ergoogeln. Für mich ist OKR im Grunde genommen eine Methode zur Strategieumsetzung bzw. Sowas wie eine Zielmanagement-Methode. Das in aller Kürze. Davon gibt es verschiedene. Es ist nicht nur OKR, der das für sich beansprucht, aber das ist eben eine Möglichkeit, eine Technik, eine Methode, um in die Strategieumsetzung zu kommen.
Ja, dem würde ich voll und ganz zustimmen. So sehe ich es auch. OKR ist im Prinzip wie ein Betriebssystem für eine Organisation. Das regelt, wie was funktioniert, wie zusammengearbeitet werden kann, wie Ziele erreicht werden können. Und eignet sich eben besonders, um Strategien auf die Straße zu bekommen?
Vor allem oder gerade auch in den Rahmenbedingungen, denen wir uns aktuell bewegen. Jeder kennt das Akronym VUCA mit der besonderen Herausforderung, der Komplexität, die wir haben. Ich glaube, da ist es ein Framework, das sich ganz besonders eignet, um dort zu navigieren, zu steuern und zu orientieren.
Ja, ich glaube, das habe ich jetzt ein... Gut, ich weiß schon, was es ist, aber ich glaube, das war ausreichend auch für Zuhörerinnen und Zuhörer. Aber was ich immer mir die Frage stelle, was ist denn der Unterschied zwischen OKR und Zielvereinbarung? Zielvereinbarung kennen ja alle aus der öffentlichen Verwaltung und da geht es ja auch um Ziele und Weiterentwicklung. Was ist denn da der Unterschied?
Also erstmal die Gemeinsamkeit, weil warum wirft man das überhaupt gerne in einen Topf? Beides sind Management-Methoden zur Zielsetzung. Deswegen klingelt vielleicht, wenn man über Ziele spricht, bei dem einen eher das MBO, bei dem anderen eher das OKR. Das ist aber so eine Gemeinsamkeit. Sie unterscheiden sich aber in wesentlichen Punkten und da würde ich mal drei oder vier Punkte herausstellen, um das klarzumachen.
Also es geht einmal um den Zeithorizont. Bei OKRs haben wir einen Zeithorizont in der Regel von drei Monaten, manche bei vier Monaten und die klassischen Zielvereinbarungen sind immer auf Jahre angelegt, auf das ganze Jahr hinweg. Also da würde ich schon mal sagen, ist allein der zeitliche Horizont ein großes Unterscheidungsmerkmal. Hinsichtlich der Transparenz ist ein zweites Unterscheidungsmerkmal. Also die OKRs sind in der Regel im ganzen Unternehmen bekannt.
Sie sind transparent und können von jedem eingesehen werden und auch über alle Ebenen hinweg. Und bei Zielvereinbarungen, die haben, zumindest ist das in meinem Kosmos immer so gewesen, eher einen vertraulichen Charakter, der vielleicht zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter besteht, aber sicher nicht im ganzen Unternehmen bekannt ist. Die Ausrichtung ist so ein drittes Differenzierungsmerkmal. Die Ziele bei den OKRs sind abgestimmt.
Die sind miteinander besprochen, die sind diskutiert und bei MBOs sind die in der Regel nicht abgestimmt. Also zwischen den einzelnen Personen vielleicht schon, aber nicht übergreifend. Also es kann durchaus sein, dass jemand Ziele hat, die mit den Zielen von einer anderen Person, einer anderen Abteilung eben nicht kompatibel sind, sich vielleicht sogar konterkarrieren.
Und das absolut Entscheidendste, das ist glaube ich das Wichtigste, ist die Bewertung und zwar ist bei OKR keine Leistungsbewertung und gerade bei Zielvorgaben ist das ja oft die Grundlage für eine Leistungsbewertung, individuelle Boni und ich glaube das ist ganz essentiell, das ist OKR explizit nicht.
Genau, dem würde ich mich auch wieder komplett anschließen. Vielleicht um ein konkretes Beispiel noch zu nennen, wenn man sich das vorstellt, wie solche OKRs entwickelt werden im Vergleich zur Zielvereinbarung, Zielvereinbarung, die ich kenne, da sitzen zwei Personen in einem Raum, sich wahrscheinlich noch gegenüber und schreiben was auf, was dann nachher niemand sieht, genauso wie Marius es beschrieben hat.
Und bei OKRs habe ich direkt ein Workshop-Setting vor meinem inneren Auge, wo verschiedene ExpertInnen zusammenkommen, verschiedene Hierarchie-Ebenen und sich eben gemeinsam darüber unterhalten, was sie gemeinsam erreichen möchten in einer gewissen Periode, in drei Monaten, in sechs Monaten und das gemeinsam formulieren und da eben auch diese ganzen verschiedenen Perspektiven zusammenkommen, um es auf den Punkt zu bringen und sich eben auch alle da wiederfinden.
Das heißt, wenn ich mal ein schönes MBO austausche gegen OKR, dann habe ich keine Leistungsbewertung mehr.
Zumindest nicht über OKR wird keine Leistungsbewertung gemacht, das ist richtig.
Also ich würde auch sagen, man sollte das nie austauschen. Also ich denke, man kann auch OKR und Zielvereinbarung parallel machen. Es sind einfach ganz unterschiedlich Instrumente. Also das eine ist Personalentwicklung oder auf ein Individuum bezogene Entwicklung, Zielvereinbarung, Performance-Messung für eine Person. Und OKR sind ein Instrument für die ganze Organisation, für wie Teams zusammenarbeiten, wie man einen gesellschaftlichen Mehrwert erreichen kann.
Also insofern sind das für mich einfach zwei komplett unterschiedliche Schubladen darin, wie man ein Unternehmen steuert oder eine Organisation.
Also wenn man Leistung bewerten möchte in einem OKR-Set, dann gibt es dafür andere Möglichkeiten, wie zum Beispiel 360-Grad-Feedback oder so, das man ja durchaus nutzen kann, um sich solche Themen auch in einem OKR-Frame gut anzuschauen.
Also was ich jetzt gelernt habe, weil wir sind ja bei der Beikommune relativ am Anfang auch vom Nutzung von OKR. OKR gibt mir als Mitarbeiter wahnsinnig Orientierung. Also Aufgaben, die ich auf dem Schreibtisch habe, die kann ich ganz einfach strukturieren in zahlt das ein auf mein OKR oder zahlt das nicht drauf ein. Also ist es gerade strategisch nützlich oder nicht?
Ja, das wäre der Idealfall, das ist das Schöne. Also wir kommen vielleicht auch noch zu der Frage, wann eignet sich OKRs oder nicht, um da schon mal vorwegzugreifen. Wenn in einem Unternehmen alles super läuft und alles gut, dann gibt es ja auch keinen Grund, was zu ändern. Never change a running system.
Aber die Realität ist ja oft eine andere. Wir haben ja eben einfach viel zu viele Ziele für die Ressourcen, die wir haben und da eine gewisse Klarheit reinzubekommen, da eine gewisse Priorisierung reinzubekommen, die natürlich mit der Strategie des Unternehmens verknüpft ist, das ist das Ziel von OKR und dann, wenn man das gut macht, wenn man es richtig macht, wird auch eben Stress, Überforderung reduziert und man bekommt einen guten Blick
auf die Dinge, die jetzt wirklich wichtig sind und die anstehen.
Total. Und da wird auch so ein Paradoxon bei OKR irgendwie klar, weil wenn sich Leute zum ersten Mal damit beschäftigen, dann bekomme ich als Feedback ganz oft zu hören, das ist ja wahnsinnig viel Aufwand, da müssen wir uns ein, zwei Tage einmal im Quartal zusammen in einen Raum setzen und Arbeitszeit, die da verloren geht, nur für diesen Planungsprozess. Und dann muss man da noch regelmäßig drauf schauen und man muss noch Daten erheben und so.
Und genau dieses Paradoxon, dass man erst denkt, es ist viel zusätzlicher Aufwand. Wenn man es aber schafft, in diesen Rhythmus zu kommen, dann fallen ganz, ganz viele Koordinationsschleifen, die man sonst hätte und Abstimmungsbedarfe und Interpretationstermine, wo man denkt, okay, was ist jetzt das Richtige, was wir eigentlich machen müssen? Was ist das Falsche?
Fällt da nämlich weg und das höre ich ganz oft von Patrick aus dem Cyber Innovation Hub, die schon ganz lange OKRs für sich nutzen, dass sie am Ende viel effizienter sind, dass sie zwar diese geballten Räume haben, wo sie sich intensiv austauschen, über ihre Ziele und Informationen austauschen, aber dann in the long run viel weniger Abstimmungsbedarf und Koordinationsbedarf und deshalb eigentlich Zeit sparen.
Also zum Thema mit dem Aufwenden kommen wir gleich nochmal. Zu dem Thema, für wen ist jetzt OKR sinnvoll einzusetzen, das haben wir ja jetzt zum großen Teil beantwortet. Oder wann macht es Sinn, OKR einzusetzen? Sind wir damit durch oder gibt es noch Ergänzungen? Weil ich denke, das war eher so der Anfang.
Also ich glaube, ein ganz zentraler Punkt, wenn man sich die Frage stellt, nutzen wir jetzt OKR für uns oder nicht, ist, dass man da nicht sklavisch dran geht und versucht, dieses Framework einfach einzuführen und zu sagen, OKR besteht aus fünf Prinzipien und die nutzen wir jetzt für uns, ohne den Zweck dahinter zu hinterfragen. Also der Staat als Organisation, wenn man sich überlegt, OKR für sich zu nutzen, sollte immer sein, was bringt uns das?
Welchen Mehrwert bringt uns das als Organisation, wenn wir so ein Framework nutzen? Und ich glaube, im öffentlichen Bereich gibt es ganz, ganz viele Verwaltungseinheiten, wo es einen sehr großen Mehrwert bringt, vor allem an der Schnittstelle Politikverwaltung. Es gibt aber auch mit Sicherheit Organisationseinheiten, wo OKR jetzt nicht die optimale Steuerungsmethode ist, wo es vielleicht andere prozessorientiertere Arbeitsmethoden gibt, die sich besser eignen.
Und so meine Daumenregel, mit der ich die Frage meistens beantworte, ist, wenn man an einem Projekt arbeitet oder in einem Team arbeitet, was eine konkrete gesellschaftliche Veränderung erreichen möchte oder so eine große Veränderung nach außen, großen Nutzen für eine konkrete Zielgruppe erarbeitet, dann ist OKR wahrscheinlich ganz sinnvoll. Wenn man an einem Thema arbeitet, was einfach gemacht werden muss, dann ist es vielleicht nicht die optimale Management-Methode.
Ja, also das würde ich gerne ergänzen. Also wenn es zum Beispiel in der Buchhaltung darum geht, die einkommenden Rechnungen zu bezahlen, dann ist für den Bereich vielleicht OKR nicht das Richtige. Aber es gibt andere Bereiche, in denen Mitarbeiter sind, die sehr proaktiv arbeiten, die antizipativ arbeiten, die vielleicht auch Initiative ergreifen wollen.
Also die eine gewisse Flexibilität auch mitbringen in ihrem Denken und genau für solche Teams in solchen Themen, glaube ich, ist OKR eine Möglichkeit, genau das in die richtigen Bahnen zu lenken, dass man am Ende die PS auf die Straße bekommt.
Jetzt denke ich gerade an meine ganzen kommunalen Hörerinnen und Hörer, die sich jetzt gerade fragen, ja und was bringt uns denn das? Weil wir haben Tagesgeschäft, wir stehen vorne bei der Bürgerin und beim Bürger am Counter und sind getrieben dadurch, wie viele Leute jetzt kommen und welche Anträge sie stellen wollen. Was bringt das denn der öffentlichen Verwaltung generell, wenn man sich das mal mit OKR anschaut?
Also auf kommunaler Ebene fällt mir gerade ein Beispiel ein aus den Städten Köln und Freiburg, die sich Context Smart City zusammengeschlossen haben und gesagt haben, wir kooperieren und versuchen mit OKR unsere Ziele, die wir jetzt für die Smart Cities Freiburg und Köln uns setzen, mit OKR umzusetzen, um eben die Strategie zu operationalisieren und zum Leben zu bekommen. Also insofern gibt es da auch schon kommunale Beispiele, die sich ganz intensiv mit OKRs beschäftigen und die Methode nutzen.
Für den Fall, den du beschrieben hast, die Antragsbearbeitung, ich glaube, da müsste man sich konkret vor Ort mit den Leuten unterhalten, was genau sie erreichen möchten. Und ich kann mir schon vorstellen, dass es auch da einzelne Aspekte der Arbeit gibt, die sich mit OKRs umsetzen lassen. Und das ist vielleicht auch ein Punkt, ein Urban Myth, der mir oft begegnet, dass die komplette Arbeit, also 100% der Tätigkeit über OKRs abgedeckt werden muss, dass alles in dieses Framework muss.
Und da habe ich ganz viele Verwaltungseinheiten kennengelernt, die für sich sagen. Bei uns sind es jetzt vielleicht erst 20 Prozent oder 30 Prozent der Arbeitslast, die auftritt, die über die OKRs abgedeckt sind. Der Rest ist Tagesgeschäft. Aber diese 20, 30 Prozent sind extrem motivierend für uns als Team, weil wir da einfach viel besser sind, jetzt dadurch, dass wir OKR nutzen, als davor. Und auch da lohnt sich das dann, glaube ich.
Also bei dem Begriff Tagesgeschäft werde ich auch immer hellhörig, weil man benutzt es immer sehr schnell, aber das muss man sich glaube ich sehr genau angucken, was heißt jetzt eigentlich Tagesgeschäft, was fällt darunter, wie sieht das aus und wenn mich jetzt eine Kommune fragen würde, was bringt es, dann würde ich erstmal umgedreht die Frage stellen, ich habe das vorhin skizziert, habt ihr denn überhaupt einen echten Schmerzpunkt und in den meisten Fällen
ist es genauso, wir haben vielleicht zu viele Ziele, zu viele Aufgaben für die Ressourcen, die uns eigentlich zur Verfügung stehen. Das heißt, wir haben hier, in der Regel ist es immer ein Hinweis darauf, dass man eine unklare Priorisierung oder Fokussierung hat. Und dann kann man sagen, was bringt es?
OKR bringt euch eine klare Priorisierung und Fokussierung, dass genau das eben der Zustand, in dem ihr euch jetzt gerade befindet, vielleicht das Gefühl der Überforderung oder gestresst sein, dass das reduziert wird. Das wäre sozusagen der Zielbahnhof und das kann OKR leisten.
Das Gefühl der Überforderung, das kennen auch die öffentlichen Verwaltungen, gerade die, die direkt mit der Politik zusammenarbeiten, aber auch die, die direkt am Bürger sind. Was wären denn die richtigen Hinweise für Sie? Weil OKR, und da greife ich gleich nochmal von vorhin auf, wirkt als allererstes mal wie noch mehr Aufwand.
Also das muss man vielleicht mit dem noch mehr Aufwand, irgendwo stimmt das im ersten Moment, weil immer wenn man etwas Neues einführt, sei es eine Software oder einen anderen Prozess, das ist im ersten Moment natürlich erstmal ein initialer Aufwand, der einen Mehraufwand bedeutet. Das Versprechen von OKR ist ja am langen Ende, on the long run eben zu sagen, wir reduzieren das, aber das braucht natürlich erstmal bis es anläuft.
Das heißt, man muss sich ja auch mit dem ganzen Framework auseinandersetzen, man muss sich mit der Strategie auseinandersetzen, man muss die Mitarbeiter befähigen.
Das alles erst überhaupt mal ins Laufen zu kriegen, ist im ersten Moment auf jeden Fall ein Mehraufwand, aber genau das, was Benedikt vorhin gesagt hat, wenn man am Ende dann die ganzen Zeitfenster zusammennimmt, wo man unnütz oder beziehungsweise ineffektiv, ineffizient arbeitet und die zusammenzieht, dann steht das in keiner Relation zu dem initialen Aufwand, den man mit OKR hat.
Also am Anfang mit Sicherheit, aber wie bei jedem anderen Thema auch, ist eine Einführung von einer neuen Methode, von einer neuen Technik wie bei einer neuen Software immer erstmal ein bisschen mehr Aufwand, der sich aber am langen Ende lohnt.
Eingehend auf den Punkt, den du meintest, wo kann man denn jetzt anfangen, beispielsweise, wenn man sehr viel, wenn man sehr vollen Schreibtisch hat, auf kommunaler Ebene oder auch im Ministerium, dann würde ich empfehlen, im ersten Schritt zu versuchen, die Ziele aufzuschreiben, die Ziele der eigenen Arbeit einmal zu formulieren, gemeinsam im Team. Wofür machen wir das, was wir hier machen eigentlich?
Und das ist total spannend. Wir merken das auch in unserer Zusammenarbeit mit den Pilotprojekten aus der Digitalstrategie der Bundesregierung, dass die meisten in solche Workshops kommen und sagen, ja, das wissen wir ja eh alle, da brauchen wir jetzt nicht groß drüber sprechen und lass lieber was machen, als immer groß über Ziele sprechen.
Und dann unterhält man sich, fängt an zu hinterfragen, ja welchen Mehrwert wollt ihr denn für welche Zielgruppe bringen oder welche Aufgaben beschäftigen euch denn am meisten oder was sind so Dinge, die ihr schon immer machen wolltet, aber zu denen ihr nie kommt und meistens ist es dann eine total interessante Diskussion, diese verschiedenen Perspektiven zusammenzuführen und zu sagen, wir formulieren einmal gemeinsam dieses Ziel, für das wir arbeiten. Hinter dem sich alle versammeln können.
Und wenn man dann zwei Stunden gesprochen hat, gehen die Teilnehmerinnen eigentlich immer raus und sagen, das war total toll, weil zum ersten Mal hatte ich so diesen Raum auch, mir Gedanken drüber zu machen, welche Wirkung ich mit meiner Arbeit erzielen möchte und wie wir das als Team gemeinsam tun können.
Also das wäre der erste Tipp, sich einfach zusammensetzen als Team und wirklich drüber nachzudenken, zu denken, was sind so die Ziele der eigenen Arbeit und die ganz konkret aufschreiben als Wirkungsziele mit einer Zielgruppe, für die man arbeitet, mit einem Zeitraum, bis man was erreicht haben möchte, mit einem Mehrwert, den man erreichen möchte. Und als Startbasis.
Gerade bei einer Behörde ist man ja vielleicht dazu geneigt, die Diskussion abzubringen, indem man sagt, naja, wir haben ja einen ministeriellen Auftrag oder steht ja im Gesetz und damit könnte man die Diskussion auch beantworten. Aber wenn man sich mal zusammen hinsetzt und das mal überhaupt durchliest, was heißt das denn eigentlich oder ist denn meine Lesart dazu?
Was bedeutet das? Welchen Beitrag leisten wir? Dann sind wir ganz schnell in einer Diskussion, wo wir uns von dem reinen gesetzlichen Auftrag wegbewegen und wo ein Raum geschaffen wird, wo man eben Ideen entwickelt und ein ganz anderes Bild und eine ganz andere Perspektive entsteht.
Jetzt nehme ich mal so ein bisschen die Rolle ein eines Advokatus Diaboli. Ich bin Staatssekretärin, Ministerin, Bürgermeisterin und mein Team führt OKR ein. Jetzt brauche ich aber dringend was. Und OKRs werden immer für drei Monate ungefähr, es gibt auch OKRs für vier Monate, aber für einen bestimmten Zeitraum werden die festgelegt.
Jetzt habe ich aber den politischen Druck, ich brauche dringend was und ich brauche das jetzt dringend aus meiner Organisationseinheit und ich weiß, es ist Aufwand und dadurch werden die bestimmte Ziele nicht erreichen. Kriege ich das jetzt nicht mehr? Muss das erst im nächsten OKR eingeplant werden? Nächsten Quartal?
Also ich glaube, das wäre utopisch, wenn man das so versuchen würde und sagen würde, als Referat, als Rückmeldung zur Staatssekretärin oder zum Minister. Ja, das steht jetzt aber nicht in unserem Quartal, deshalb kümmern wir uns jetzt nicht darum. Deshalb würde ich denken, das geht so ein bisschen in die Richtung, die wir vorher hatten. OKR wird nie 100 Prozent aller Tätigkeiten abdecken.
Ich sehe es eher so als Kompass, der einen durch dieses Quartal leitet, wo man Ziele hat, an denen man sich orientiert, aber dass da was passieren kann oder was kurzfristig gebraucht wird, das kann natürlich jederzeit sein.
Gleichzeitig, aber vielleicht noch ein Hinweis dazu, bietet die konkrete Formulierung der Objectives, also der Ziele, die man verfolgt in einem Monat und die Messbarmachung davon mit den Key Results auch eine super Gesprächsgrundlage für den Austausch zwischen dem Referat und der politischen Leitungsebene. Weil deine Prämisse von vorher war ja, ein Referat hat es eingeführt und dann will die Leitung von oben was anderes.
Noch besser wäre es, wenn man sich gemeinsam darüber unterhält und sich gemeinsam Gedanken macht, wie man zu einem Prozess kommt, um auch an dieser Schnittstelle gut zusammenzuarbeiten. Da hilft diese Verschriftlichung von OKRs auch in der Kommunikation mit der politischen Leitung, weil man darauf hinweisen kann, wir verfolgen gerade diese Ziele, sind die noch aktuell, müssen wir vielleicht umbauen.
Das haben wir schon erreicht, das können wir nachweisen anhand der Key Results, sind wir auf dem richtigen Weg. Also ich glaube, die OKRs an sich bieten eine super Gesprächsgrundlage für den Austausch zwischen den Hierarchie-Ebenen.
Ein Punkt, den ich da stark machen möchte, also es wäre so ein bisschen die Frage, wie gehen wir mit unvorhergesehenen Dingen um, beziehungsweise mit so spontanen Aufträgen. Und jetzt ist so, die OKRs sind auf drei Monate angelegt und wir wissen, die Zeit ist fix. Wir haben drei Monate und auch die Ressourcen, die zur Verfügung stehen,
also die Mitarbeiter und die Zeit, auch die ist fix. Und dann überlegen wir uns, okay, welche Ziele können wir denn mit den Ressourcen, die wir haben, in den drei Monaten erreichen? Und am Anfang oder beziehungsweise am Ende eines Quartals für das folgende legt man das dann gemeinsam fest und sagt, das sind unsere Ziele für die nächsten drei Monate. Und damit plant man. Und wenn dann etwas Unvorhergesehenes passiert oder so ein spontaner Auftrag reinkommt, dann ist das völlig in Ordnung.
Dann muss man halt in dem Moment neu bewerten, muss ich jetzt repriorisieren, also zahlt dieses neue spontane Projekt auf die Ziele ein. Dann bedeutet das aber auch, okay, dann fallen auf andere Sachen halt hinten runter, weil wir haben uns am Anfang des Quartals hingesetzt, haben gesagt, das schaffen wir. Wenn jetzt etwas Neues dazukommt, dann muss natürlich was anderes dafür hinten runterfallen.
Und dann kommt man in eine Diskussion, wo man dann gemeinsam priorisiert und sagt, ja, es ist uns wert, dass wir dieses neue Thema aufnehmen und wir dafür ein anderes Thema jetzt nicht weiterverfolgen. Oder man kommt zu dem Schluss und sagt, ja, ist ein guter Punkt, aber so wichtig ist es doch vielleicht, es ist vielleicht jetzt kurz aufgekommen, aber so wichtig ist es doch nicht und wir nehmen es mit in das nächste Quartal.
Also das ist ja völlig in Ordnung und genau dafür soll ja auch OKR dienen, dass man auch unvorhergesehene Dinge damit gut integriert. Also man muss im Prinzip einen Trade-off machen, sich die Sache anschauen und sagen, nehmen wir es dafür auf, machen dafür was anderes nicht oder nehmen wir es mit ins nächste Quartal?
Also ganz deutlich, wenn jemand OKR einführt in der öffentlichen Verwaltung, sollten auch die Staatsministerinnen, die Referatsleiterinnen und ähnliches involviert sein und dann sich nicht wundern, dass ihre Einheit läuft und sie nichts mehr reinbekommen.
Also der Worst Case für OKR ist, glaube ich, wenn ein Geschäftsführer sagen würde, macht ihr mal OKRs und berichtet uns dann. Also das wäre, glaube ich, also das kann man vielleicht am Anfang so mal starten, aber man wird sehr schnell merken, das ist nicht besonders effizient, sondern das muss über alle Ebenen hinweg funktionieren.
Also da ist jeder mit an Bord. Man kann natürlich versuchen, gerade wenn eine Organisation noch wenig Erfahrung mit OKRs hat, Multiplikatoren zu finden, zu schauen, wer sind denn die Treiber, wen kann ich dafür gewinnen, um das mal im Kleinen zu starten. Aber das muss auf jeden Fall in alle Ebenen eingebunden werden.
Also man kann das nicht irgendwie wie ein Silo in einer Organisation einführen und mal gucken, wie so eine Pflanze, wie wächst das, wie entwickelt das, sondern das muss in der Regel über alle Ebenen eingebunden sein.
Ja, in einer optimalen Welt sehe ich das auch so und gleichzeitig war ich gerade, also jeder, der sich schon mal mit Veränderungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt hat, würde jetzt wahrscheinlich abschalten und sagen, okay, bis ich die Leitungsebene mit an Bord habe für das Thema und um Gottes Willen, bis wir das dann überall eingeführt haben, also das klingt nach wahnsinnig viel Aufwand.
Deshalb bin ich da gerade so rein, weil ich trotzdem die Leute ermuntern möchte, auch bei sich selbst in einem kleinen Team. Das ist dann noch nicht die optimale OKR-Methodik durchkaskadiert durch die ganze Organisation. Aber man kann schon auch als kleines Team sich Gedanken drüber machen, welche Ziele haben wir, wie machen wir die messbar, wie oft schauen wir da drauf. Und dann ist es vielleicht noch nicht die reine Lehre OKR, aber es ist zumindest so ein Schritt in die richtige Richtung.
Und ich kenne da auch einige Organisationen, wo das so Grassroots entstanden ist und von da aus sich dann weiterentwickelt und man andere Referate findet, die dann sagen, was macht ihr denn da immer? Das sieht ja spannend aus. lass uns da mal zusammensetzen, die sich dann auch mit der Methodik beschäftigen und dass es so dann über Zeit auch den Weg nach oben findet und dann vielleicht von oben auch so eine richtige OKR-Kaskade gebaut wird, um die ganze Organisation damit zu steuern.
Wie kriege ich meine Bürgermeisterin abgeholt, die bisher gewöhnt ist, auf Einzelressourcen jederzeit zuzugreifen?
Ich glaube, wenn man ihr klar macht, was ihre Vorteile sind. Also das auf die Einzelressourcen, also dieses Vorgehen auf einzelne Mitarbeitende immer zugehen zu können und zu sagen, Frau Müller, Sie machen jetzt das, Herr Mayer, Sie machen jetzt das, ist vielleicht kurzfristig gut. Und gleichzeitig hat die Bürgermeisterin vielleicht auch schon die Erfahrung gemacht, dass da dann nicht immer genau die Ergebnisse bei rauskommen, die sie sich gewünscht hat.
Vielleicht, weil Frau Müller gar keine große Motivation hatte, jetzt dieses Thema auch noch mit auf den Schreibtisch zu nehmen. Oder Herr Mayer eigentlich sich was komplett anderes vorgenommen hatte und dieser Ad-Hoc-Auftrag ihm dann die ganze Woche durcheinander gebracht hat.
Das heißt, wenn sich die Bürgermeisterin darauf einlässt und die Expertise in ihrem Verwaltungsteam ernst nimmt und sich gemeinsam zusammenzusetzen, dann wird auch die Qualität der Aufträge besser über Zeit, weil dann nämlich Leute, die motiviert sind, solche Dinge zu übernehmen, das machen können, weil sie sich hinter gemeinsamen Zielen einfinden und alle insgesamt besser zusammenarbeiten können. Also ich glaube...
Die Bürgermeisterin wird bessere Ergebnisse bekommen über Zeit, natürlich nicht direkt am nächsten Tag, wenn sie sich darauf einlässt und wird sich weniger wundern. Warum die Mitarbeitenden manchmal so reagieren, wenn sie so ad hoc Aufträge bekommen, wie sie aktuell vielleicht reagieren.
Wie sieht es denn aus mit der Transparenz? Sitzen alle zusammen in ihrem Team und machen ihre OKR-Ziele, definieren das und dann hört man die ganze Zeit nichts und wundert sich, dass alles funktioniert? Gibt es Transparenz? Gibt es irgendwie Reportings in alle Richtungen, nach oben, nach unten, nach links, nach rechts? Woher weiß ich denn, dass das funktioniert? Woher weiß ich, dass da gerade dran gearbeitet wird oder muss ich warten, bis irgendwann das Ergebnis da ist?
Überhaupt nicht. Also man muss das auf jeden Fall nachhalten. Da gibt es die unterschiedlichsten Methoden. Also natürlich in der idealen Welt hat OKR eine komplett digitale Heimat in einem Tool, das man abbilden kann. Da gibt es sehr, sehr viele verschiedene. Aber wie du es vorhin gesagt hast, auch ein defizitäres OKR-System ist besser als gar keins und man kann auch im Kleinen anfangen.
Man kann das über Excel-Listen machen, man kann das in seine Team-Meetings integrieren und in der Regel ist es ja so, dass die ganzen Themen, die in den OKRs drin sind, die sind ja auch Themen, die mich in meiner täglichen Arbeit beschäftigen. Das heißt, ich komme ja auch immer wieder daran vorbei.
Es macht Sinn, wenn man sich für ein OKR-Framework festlegt, also diesen Prozess sich anschaut, was brauchen wir eigentlich, dass man da gewisse Regeln und gewisse Standards festlegt, an die muss man sich halten. Man kann überlegen, wie ausufernd die sein müssen und dann muss man natürlich aber dann auch eben konsequenterweise an diesen Regeln und Vereinbarungen Standards festhalten.
Und was da noch interessant ist, finde ich, dass man nicht versuchen sollte, das zu technisch anzugehen. Also ob OKRs funktionieren oder nicht, liegt am Ende ganz selten am Tool, was man nutzt oder wie ausgefeilt jetzt die Excel-Tabelle war, in die man das einträgt. Ich glaube, da ist wirklich auch ein Ziel, die Komplexität zu reduzieren und es so zugänglich wie möglich zu machen.
Und wenn man eher grafisch ist als Team, dann kann man das auch in ein Conceptboard packen oder in Miroboard oder in Muralboard oder was auch immer oder in ein gemeinsames Word-Dokument, in das alle zugreifen können oder was man eben so nutzen möchte. Wichtig ist, es nicht zu komplex aufzusetzen, sondern einfach und verständlich zu lassen.
Und da bietet sich die Methodik eben auch an, weil sie eben auch konkrete Templates mitliefert, wo man sagt, man hat ein Objective, dem sind maximal drei Key Results zugeordnet, um das messbar zu machen. Und davon werden dann die Aufgaben und Projekte, um die man sich kümmert, abgeleitet.
Also, dass man auch gar nicht in diese Gefahr kommt, so eine riesige Excel-Matte zu bauen, in der man denkt, man kann alles bis ins kleinste µ nachmessen, das wäre eher kontraproduktiv, sondern so einfach wie möglich, so zugänglich wie möglich und Reduzierung auf das Notwendigste.
Ja genau, es ist ja so, es gibt ja nicht das OKR-Framework, das gibt es ja so nicht. Es gibt ja keine Instanz oder so, die dann ein gewisses Regelwerk vorschlägt oder definiert. Das heißt also, man muss sich selbst mal die Karten legen, aber das war eben der Punkt, den ich machen möchte, muss ich dann für eines, für ein eigenes Framework entscheiden. Also man muss sich überlegen, wie wollen wir es machen und da eine gewisse Einheit
nicht reinbekommen. Weil es kann nicht sein, dass dann andere mit einem anderen Framework arbeiten, sondern muss sich mal auf eines festlegen, wie auch immer das geartet ist. Das kann very down to earth sein, wirklich basic, aber da dann sich auch daran halten.
Das Thema Frameworks macht mir so ein bisschen Angst. Ich habe in meinem Arbeitsleben schon mit vielen, vielen Frameworks gearbeitet. Prince2, ITIL, verschiedenste Scrum-Versionen, Kanban, was weiß ich, da gibt es hunderttausende verschiedene Frameworks und es hat sich immer herausgestellt, wenn ich mich sklavisch nach Lehrbuch an so ein Framework halte, komme ich in den Wald. Wie ist denn das bei OKR?
Ganz ähnlich. Also ich würde, was so Frameworks betrifft, allen die Taschenkarte aus dem Cyber Innovation Hub empfehlen, weil die wirklich in ganz knapper Form einmal die Methodik beschreibt, so die Grundzüge beschreibt, die Rollen, die es dafür braucht, die Formate, die es gibt.
Und das Schöne da ist, dass es eben, wie Marius schon gesagt hat, nicht eine Instanz gibt, die dann sagt, das hier ist jetzt noch OKR und das andere nicht mehr, sondern dass man auch für die Methodik selbst sich diese Gedanken machen muss, welchen Mehrwert wollen wir damit erreichen und welche Elemente aus der Methodik können wir für uns als Organisation anpassen, nutzbar machen und damit dann eben starten und sich dann, wie Marius es auch gesagt hat, daran halten und das zum Leben zu bringen.
Also vielleicht ist Framework da auch ein verbrauchter Begriff. Man kann ja auch sagen, die Interpretation von OKR ist, man muss sich auf eine Interpretation festlegen, weil wenn jeder sich eine eigene OKR-Wahrheit ergoogelt, dann hat jeder ein unterschiedliches Bild davon und dann wird der OKR-Prozess in dem Unternehmen sicher nicht zum Laufen kommen, weil dann entsteht Verwirrung, dann entsteht Unklarheiten.
Man muss sich also überlegen, wie interpretieren wir in der Organisation OKR und dann auch konsequent sich an dieser Interpretation halten.
Genau, die OKR-Taschenkarte vom Cyber Innovation Hub, die werden wir mal verlinken. Die kann man sich auch an gedruckter Version bestellen und ich habe sie gerade hier aufgeblendet. Das ist ganz interessant und alles auf den Punkt gemacht. Ich habe noch eine Frage zum Thema Nachmessen. Wenn ich Ziele festlege, dann will ich diese Ziele auch erreichen.
Das messe ich, ich habe jetzt inzwischen gelernt, indem ich regelmäßig in normalen Meetings oder Showfixen drüber spreche, also ganz normal im normalen Ablauf, im normalen Showfix. Und was ist, wenn ich jetzt feststelle nach der Hälfte des Quartals, um Gottes Willen, da die 100%, die wir hier nie schaffen.
Ist überhaupt nicht schlimm, würde ich sagen. Marius ergänzt gleich gerne, wie ihr das bei euch bewertet. Aber das ist ein perfektes Beispiel dafür, wie OKR dazu beiträgt, einen Kulturwandel in der Verwaltung zu befördern, weil es nämlich... Eine Diskussion ermöglicht, wenn man sagt, warum haben wir denn diese 100% nicht erreicht? Lag es daran, dass wir uns einfach zu viel vorgenommen haben?
Lag es daran, dass ein Ad-Hoc-Auftrag reinkam, um den wir uns kümmern mussten und uns deshalb nicht mehr um das eigentliche Ziel kümmern konnten? Lag es daran, dass sich in der Außenwelt was verändert hat? Also beispielsweise ist die Bundesregierung geplatzt und es gab auf einmal andere Prioritäten. Kann ja alles passieren. Aber genau diese Diskussion darüber, wie viel Prozent oder wie viel Wegstrecke bis zum Ziel man zurückgelegt hat, ermöglicht dann einen kontinuierlichen Lernprozess.
Und das ist ja eigentlich das, was eine Organisation möchte, dass sie dann nämlich im nächsten Zyklus dahin kommt und sagt, vielleicht müssen wir das Ambitionslevel unseres Ziels anpassen, vielleicht müssen wir uns weniger vornehmen, vielleicht müssen wir uns was anderes vornehmen, vielleicht müssen wir externe Faktoren mehr einberechnen, wenn wir uns Gedanken darüber machen, wie wir messen, ob wir zu unseren Zielen kommen.
Aber genau dieser Lernprozess, das anzustoßen, ist eigentlich in meiner Welt genauso hilfreich wie eine volle Zielerreichung. Und das ist der Kulturwandel in der Verwaltung, der dadurch geschieht, dass nämlich nicht nur drauf geschaut wird, hat man jetzt einen Prozess korrekt abgeschlossen und ein Ziel erreicht, sondern auch drauf schaut, was haben wir aus der Umsetzung gelernt und wie setzen wir das in Zukunft um, um besser zu werden.
Ich ergänze gerne aus der Praxis, wie wir es machen. Wir setzen uns Ziele für das Quartal und es sind ambitionierte Ziele. Also das sind nicht welche, die man in einer Woche erreicht hat, sondern wir sagen können, okay, da müssen wir uns ein Stück weit strecken, dass wir das schaffen, aber wir können es schaffen. Und deswegen muss man auch sich schon mal gedanklich von dem 100% lösen. Wenn es ambitionierte Ziele sind, dann besteht auch die Möglichkeit,
dass man nicht 100% erreicht. Bei uns ist die Regel, 70 ist das neue 100. Also sobald wir 70% von dem Ziel erreichen, das wir uns vorgenommen haben, dann ist das ein gutes Ergebnis. Man muss nicht immer 100 Prozent haben. Im Gegenteil, wenn ich immer 100 Prozent habe, dann waren die Ziele wahrscheinlich nicht ambitioniert genug. Das mal vorweg. Also wir haben in der Metrik eben 70 ist das neue 100.
Und wir haben jetzt dann noch nicht darüber gesprochen, wie so OKR-Sets aussehen, wie müssen Ziele formuliert sein und diese zugegeben Key Results. Ich glaube, das wird auch zu technisch. Aber ein Bild hat immer sehr geholfen, wenn wir sagen, wir platzieren Wetten. Also wir haben ein Ziel, das wir erreichen möchten. Und jetzt wette ich, was muss denn passieren, damit dieses Ziel erreicht wird. Das sind diese Key Results, im Grunde nichts anderes als Wetten, die ich platziere.
Und es wäre irgendwie komisch, wenn wir am Ende des Quartals gucken, ist unsere Wette aufgegangen, sondern wir müssen kontinuierlich schauen. Also wir gucken jede Woche drauf, gehen unsere Wetten noch auf, wie steht es um die Wette? Und wenn wir sehen, dass eine Wette, die wir platziert haben, überhaupt nicht aufgeht, dann müssen wir uns die Gründe anschauen. Und es kann durchaus sein, dass wir uns dann von diesem Key Result verabgieten.
Aber nur weil wir ein Key Result beerdigen, heißt es nicht, dass das ganze Ziel in Gefahr ist, weil es immer in einem Set mehrere Hebel oder mehrere Wetten gibt, die auf dieses Ziel einzahlen. Also es kann durchaus sein, dass wenn wir merken, eine Sache geht nicht auf, aus welchen Gründen auch immer, dass wir die auch sein lassen. Dadurch wird aber das übergeordnete Ziel nicht gefährdet, weil auch die Erreichung oder die Erfüllung der anderen Wetten dazu führen kann, dass wir das Ziel schaffen.
So stellen wir also sicher regelmäßig einmal die Woche, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Und wenn eine oder mehrere Maßnahmen drohen, aus dem Ruder zu laufen, dann sehen wir das sehr zeitnah und können gucken, was muss getan werden, um es zu retten oder ist es noch zu retten.
Marius, du hast gerade gesagt, 70 ist das neue 100.
Ja.
Wenn ich mir jetzt das mal aus Perspektive eines Vorgesetzten anschaue, ich will doch, dass es alles geschafft wird. Was ist denn mit den reistlichen 30 Prozent?
Also 70% ist, wir hören ja nicht auf, wenn wir 70% erreicht haben. Also das ist nicht so, dass dann das Fallball fällt und man sagt, ab jetzt wird nicht mehr weitergearbeitet, wir haben die 70% erreicht, sondern die Idee ist zu sagen, okay, wir setzen uns ambitionierte Ziele, wir wissen, wenn wir das schaffen, dann haben wir uns wirklich angestrengt und haben was gerissen. Aber wenn wir es nicht schaffen, dann haben wir auch mit 70 Prozent schon einen Nutzen generiert. Also es bringt schon was.
Das heißt nicht, es ist nicht digital. Das heißt nicht, wenn wir 100 Prozent erreichen, erst dann entfaltet das Nutzen oder erzielt eine Wirkung. Sondern schon wenn wir in den Bereich 60, 70, 80 Prozent kommen, schon da haben wir einen echten Nutzen und einen echten Mehrwert.
Und die restlichen 30 Prozent, also wie gesagt, wenn ich jetzt mein Quartal so plane, dass ich die 70 Prozent schaffe, alles in Ordnung. Aber trotzdem, es ist ein Thema, was fertig werden muss. Kann ich das dann im nächsten Quartal wieder mit einplanen? Oder ist die Denkweise eine komplett andere?
Man kann es auf jeden Fall wieder mit rübernehmen. Also wir versuchen keine Evergreens zu machen, die sich über das ganze Jahr ziehen oder das Halbjahr, sondern wir schauen immer, ist es in den drei Monaten schaffbar? Und am Ende jedes Quartals evaluieren wir, was haben wir geschafft und aus welchen Gründen haben wir Dinge nicht geschafft? Und dann kann es ja durchaus sein, dass die Dinge für das nächste Quartal immer
noch sehr wichtig sind oder wieder wichtig werden. Und dann müssen sie auch in das OKR-Set des Folgequartals wieder aufgenommen werden.
Vielleicht hilft es da nochmal, ein Beispiel zu ergänzen, wenn man sich überlegt, bei OKR geht es ja darum, am Schluss eine Wirkung zu erzielen, einen Mehrwert zu erzeugen für eine Zielgruppe und eben nicht so sehr darum, eine Aufgabe oder ein Projekt konkret abzuschließen. Und wir können ja mal versuchen, zusammen so ein fiktives Beispiel zu entwickeln mit Blick auf den E-Government-Podcast.
Thorsten, du könntest dir jetzt vornehmen, für ein Quartal ist dein Objective nämlich ein konkretes Ziel. Also du möchtest, ich will dir jetzt nichts unterstellen, aber ich denke, du möchtest die E-Government-Community, du möchtest denen gute Informationen liefern, spannende Gespräche, Impulse, die die in ihre eigene Arbeit überführen und damit einen Mehrwert in der Verwaltung leisten, als dein Objective, könnte ja sein.
Ja, das ist ein gutes Objective.
Ah, perfekt. Super. Dann wäre jetzt die Frage, was könnten da passende Key Results dazu sein, dass du weißt, ob du das erreicht hast am Ende des Quartals oder auch auf dem Weg dahin. Da wäre das eine, zum Beispiel, das ist bei dir relativ nachvollziehbar, wie viele Leute hören deinen Podcast? Sind das die richtigen Leute? Also die E-Government-Community erzählen die anderen von deinem Podcast, dass die auch mal reinhören?
Dann spiegeln sich Ideen, die du hier zum ersten Mal vorgestellt hast, vielleicht in der Verwaltungsarbeit von einzelnen Verwaltungen wieder. Und das kann man alles messbar nachvollziehen. Da kannst du dir Zielmarken setzen, was du erreicht hast. Wenn du da dann sagst, okay, ich will im nächsten Monat 100.000 neue Hörerinnen erreichen, als wahrscheinlich sehr ambitioniertes Ziel und du dann 70.000 davon erreichst.
Also du musst sagen, die 100.000 wären die 100 Prozent, ne?
Genau, 100.000, danke dir. Genau, die 100.000 wären die 100 Prozent, wo du selber davor schon weißt, oh, da muss ich mich ordentlich reinhauen, da muss ich viel, sehr qualitativ hochwertigen Content produzieren, damit das funktioniert, aber ich nehme es mir vor, ist ein Stretch-Goal, mache ich. Und du am Schluss rauskommst und sagst, ich habe jetzt 70% davon erreicht, also 70.000 neue Hörerinnen.
Dafür hast du dich krass angestrengt. Dann ist es ja viel besser, wie wenn du dir von Beginn an gesagt hättest, ich will 50.000 neue Hörerinnen erreichen und das weiß ich, das kriege ich eh schon hin. Du hast schon eine Kurve, da siehst du, es wächst kontinuierlich weiter. Und deshalb brauche ich mich gar nicht groß anstrengend, das läuft so von alleine durch.
Also, long story short, am Ende sind die 70.000 von den 100.000, die du dir vorgenommen hast, viel besser als die 50.000, die du eh erreicht hättest.
Ja, das klingt sehr logisch. Also, ich muss zu meiner Verteidigung sagen, ich bin ein Fan von OKR, also ich stelle jetzt hier nur so dumme Fragen, damit auch andere das ein bisschen verstehen, aber, ich habe es verstanden und ich glaube auch, die Hörerinnen und Hörer werden sich damit was anfangen können. Trotzdem noch eine Frage. OKR ist, wie ich sehe, ein gutes Framework oder eine gute Möglichkeit, um Aufgaben strukturiert voranzubringen.
Ziele strukturiert, auch logisch aufeinander aufbauend, über das Jahr verteilt, zum richtigen Zeitpunkt zu erreichen. Wie schaffen wir das jetzt, die politische Ebene so abzuholen, dass die sagen, wow, gute Geschichte, lasst uns das mal in unserer Verwaltung ausprobieren.
Ich könnte ein Beispiel aus der Digitalstrategie der Bundesregierung, das ist mir am nächsten, weil wir da einfach eng mit den Pilotprojekten zusammenarbeiten, ausführen. Und zwar ist es in der Digitalstrategie so, dass ganz viele verschiedene Projekte der Bundesregierung da zusammengefasst sind. Alles, was irgendwie mit Digitalisierung zu tun hat, von Förderprogrammen für KI bis zu IT-Projekten, wo Plattformen entwickelt werden, bis zu Gesetzesänderungen.
Das ist alles in diesem Rahmen Digitalstrategie. Für die Politik wird es jetzt spannend, wenn sie sagt, OKR wäre eigentlich ein gutes Instrument, um so eine Digitalstrategie umzusetzen. An der Stelle, wo sie sehr klare Ziele formuliert und sagt, was wollen wir während einer Legislatur eigentlich erreichen für die Digitalisierung in Deutschland?
Und das wirklich als konkrete Wirkungsziele formuliert, an denen sich die einzelnen Maßnahmen und Projekte, die in den verschiedenen Ressorts laufen, ausrichten können. Da ist OKR insofern super hilfreich, weil es ganz viele Anknüpfungspunkte dazu gibt, wie Politik eh schon funktioniert.
Also wir haben Legislaturperioden, das heißt man hat ohnehin schon so eine Art Rhythmus, der ist jetzt auf vier Jahre angelegt, aber alle vier Jahre oder jetzt auch früher passiert dann irgendwas, wo man sowieso beispielsweise Häuser neu zusammenwürfelt, und einzelne Abteilungen aus einem Haus rausnimmt, in ein anderes Haus reinbaut und da kann OKR helfen, diese Bausteine leichter zusammenzufügen, weil alle nach dem gleichen Rhythmus arbeiten.
Dann ist es so, dass die Aufgabe der Politik ist, Ziele zu formulieren. Die sind notwendig für die Umsetzung von OKR, nämlich dass man die konkreten Objectives, die man während einem Quartal erreichen möchte, an so einem übergeordneten politischen Ziel ausrichtet.
Für die Digitalstrategie wäre das, wenn man sagt, wir wollen, dass die BürgerInnen und Bürger mit den Verwaltungsdienstleistungen zufrieden sind, als ein politisches Wirkungsziel, dann könnte man da drunter ein Projekt hängen und sagen, na, wir müssen nutzerin-zentrierte Verwaltungsservices entwickeln und dafür können wir OKRs nutzen, um die Projektteams damit zu enablen.
Auftrag der Verwaltung ist es ja auch, die politischen Ziele umzusetzen und eben auch im Dialog mit der Politik zu sagen, was noch nicht funktioniert, damit die Politik die Möglichkeit hat, ihre Ziele auch nochmal anzupassen oder nach außen für die interessierte Öffentlichkeit, für die BürgerInnen zu kommunizieren, ob das, was sie sich vorgenommen haben, funktioniert und im besten Fall, wenn es nicht funktioniert, was sie daraus gelernt haben.
Also, long story short, wenn Politik es schafft, so konkrete Wirkungsziele zu formulieren, an der sich einzelne Projekte, wie beispielsweise aus der Digitalstrategie. Dann wird die Wirkung erreicht, die die Politik sich vornimmt und wenn nicht, dann entstehen Learnings, die für ein kontinuierliches Besserwerden der Verwaltungsarbeit helfen und davon profitieren am Ende alle.
Ich würde da gerne ergänzen. Also wir sprechen in dem Unternehmenskontext immer von drei Ebenen. Es gibt so die strategische Ebene, die Steuerungsebene und die Umsetzungsebene. Man könnte sagen, OKR ist das Bindeglied zwischen der strategischen Ebene, wo wir uns die Frage stellen, wo wollen wir hin, und die Umsetzungsebene, wo wir die Wirkung erzielen.
Dazwischen ist eben die Steuerungsebene und wir haben ja eingangs auch gesagt, OKR ist eine Möglichkeit, eine Methodetechnik zu steuern und das schlägt also genau diese Brücke zwischen diesen, ist das in der Mitte angesiedelt und schafft die Verbindung zwischen der Strategie, die von der Politik kommt, runter bis zur Umsetzungs- beziehungsweise Wirkungsebene. Dass es sauber dekliniert ist, dass die OKRs knüpfen an der Strategie an und operationalisieren die.
Genau dafür ist OKR gedacht eben, damit man die Strategie in die Umsetzung kriegt. Nimmt also da im Prinzip eine steuernde Funktion ein und schließt die Lücke zwischen der strategischen Ausrichtung und der Umsetzung.
Ich habe noch eine Frage, wie schaut es aus, wenn ich solche OKRs als Team formuliere? Muss ich die nächsthöhere Ebene oder meine Vorgesetzten fragen, ob ich das so machen darf oder formuliere ich das so, dass das zur Strategie passt und dazu passt, was ich beitragen kann, um die Strategie zu erreichen?
Also im Vorfeld, bevor ich anfange, OKRs zu formulieren, muss ich mir in der Regel schon im Klaren sein, was die Strategie ist. Also ich kann nicht auf der grünen Wiese einfach mal anfangen zu formulieren, sondern ich muss schon in gewisser Weise eine Idee haben, was die Ausrichtung ist, die strategische Stoßrichtung. Das kann man auch einfordern von seiner Führungskraft zu sagen, hey, erzähl mir doch mal, wo wollen wir denn eigentlich hin?
Und mit diesem Bild im Kopf, mit diesem strategischen Bild im Kopf, da kann ich mir dann durchaus sagen, okay, wenn das die strategische Stoßrichtung ist, was könnte mein Beitrag dazu sein? Und dann kann ich natürlich völlig losgelöst davon mal überlegen, wie könnten meine OKRs denn ausschauen? Und dann kann ich, wenn ich die formuliert habe, wenn ich die fertig habe, dann kann ich meinem Vorgesetzten sagen, hey, das habe ich mir überlegt, was hältst du davon?
Das heißt, ich muss sie mir trotzdem irgendwie absegnen lassen.
Absegnen ist so ein, also das klingt sehr hierarchisch und natürlich hat man eine Hierarchie zwischen dem Vorgesetzten oder der Steuerungsebene und der Umsetzenden Ebene. Ich denke, dass es erfolgreicher ist, wenn man es nicht als absegnen sieht, sondern wirklich, wie Marius es beschrieben hat, als Dialog untereinander. Dass man wirklich drüber spricht. Man kann als Team ja dann erklären, warum haben wir uns diese OKRs vorgenommen und was ist unser Beitrag zum Gesamtziel?
Wie sieht die vorgesetzte Person das? Und die vorgesetzte Person kann immer sagen, warum sie denkt, dass es vielleicht in eine andere Richtung gehen müsste für die Gesamtorganisation. Und so schafft man eigentlich ein ganz, guten Dialog einerseits aus der umsetzenden Ebene mit einer ExpertInnen-Sicht, die die Umsetzung machen müssen und aus der vorgesetzten Ebene diese steuernde Sicht, die eben die Gesamtorganisation im Blick haben muss.
Und deshalb können OKRs da total helfen, diesen Dialog zu beflügeln und so ein klassisches Absegnen, wo man solche OKRs nach oben gibt in der Schriftform, würde ich eher von abraten, weil da dann auch ganz viel an Informationen verloren geht, die man eigentlich nur im direkten Austausch bekommen kann, zum Beispiel in einem Workshop-Setting oder in einem direkten Gespräch.
Also statt abgesegnet würde ich vielleicht abgestimmt sagen und abgestimmt bedeutet, wir sprechen zusammen darüber, ziehen wir, laufen in die gleiche Richtung, ziehen wir am gleichen Strang. Das ist, glaube ich, eher das Bild, das da passt.
Ja, was mir gerade noch einfällt, wir sprechen die ganze Zeit über OKR, wir haben aber noch gar nicht erklärt, was sind denn Objectives und was sind Key Results? Wer will mit welchem anfangen?
Ich kann gern einen Versuch starten und wenn Marius es komplett anders sieht, dann unterbrich mich sehr gerne. Objectives und Key Results als, also das ist eigentlich das Schöne an der Methode, da steckt schon alles im Name. Ein Objective ist ein Ziel, dass man sich setzt, was man erreichen möchte während, zum Beispiel während eines Quartals, während einem konkreten Zeitraum.
Das sollte ein Ziel sein, was ambitioniert beschrieben ist, was einen Mehrwert bringt für eine konkrete Zielgruppe, was die Mitarbeitenden motivierend finden, daran zu arbeiten. Und zu diesem Objective, zu diesem ganz konkreten Ziel, brauchst dann sogenannte Key Results, die dieses Ziel messbar machen. Also Key Results beantworten im besten Fall die Frage, haben wir unser Objective
erreicht, wenn ja, zu wie viel Prozent oder auch nicht? Und, Gerade bei der Abgrenzung, was leider nicht im Namen vorkommt, aber was aus meiner Sicht dann fast genauso wichtig ist, ist, welche Aufgaben, To-Dos oder Projekte leiten wir dann für uns als Team ganz konkret ab aus unseren Objectives Key Results. Weil sowas wie Projekte weder im Objective noch im Key Result vorkommt.
Was ist ein Objective und was ist ein Key Result? Ich finde, wenn man mit einem Beispiel arbeitet, wird das sehr schnell deutlich. Jetzt weiß ich nicht, ob ich Werbung machen kann für ein Unternehmen, wo ich mir angeschaut habe, wo ich viel über OKRs gelernt habe, Thorsten.
Mach ruhig, die Sponsoring-Anfrage schicke ich direkt hinterher.
Okay. Also ich habe mich sehr mit dem Framework von Murakami beschäftigt und die haben, finde ich, ein sehr, sehr eindrückliches Beispiel, woran man OKRs festmachen kann. Also die sagen, ein Objective, also ein Ziel ist ein abgeschlossener Zustand in der Zukunft, den ich erreichen möchte.
Und jetzt kommen wir alle aus dem Weihnachtsurlaub, da haben wir ganz viel gegessen, der Sommer und das Frühjahr kommt bestimmt und vielleicht setze ich mir als Ziel, am Ende des Quartals passt meine alte Badehose wieder. Das ist ein ganz klar formuliertes Ziel, das in der Zukunft liegt, was ich erreichen möchte. Und es ist qualitativ, also man kann das jetzt nicht unbedingt messen, aber das wäre sozusagen mein Objective.
Und jetzt muss ich unter dieses Objective verschiedene Key Results formulieren, Das heißt also, Wetten abschließen, wie schaffe ich das denn, dass am Ende des Quartals meine Badehose wieder passt. Und da könnte beispielsweise ein Key Result sein, ich muss meinen Kalorienverbrauch um 20% steigern. Und wenn ich das mache, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass am Ende des Quartals meine Badehose wieder passt. Und da wird auch deutlich, warum 100% oder 70% das neue 100% ist.
Selbst wenn ich das nicht zu 100% schaffe, auch wenn ich 70% erreiche, es hat schon einen Effekt. Also wenn ich meinen Kalorienverbrauch steigere, dann hat das schon einen Nutzen, auch wenn ich nicht vielleicht auf die 100% komme. Und es befördert sozusagen das Ziel. Also es ist wahrscheinlich, dass durch die Key Results Ende des Quartals meine Badehose wieder passt. So würde ich sagen, Objective und Key Results aufgeteilt.
Finde ich ein gutes Beispiel. Jetzt haben wir die Stunde gerissen und die Frage, haben wir noch was vergessen bei dem ganzen Thema? Und bevor ich zu meiner Abschlussfrage komme, wie sieht es aus?
Vergessen haben wir, glaube ich, nichts, aber ein Punkt, der mir persönlich wichtig ist, weil ich ja auch in meinem täglichen Alltag damit arbeite, man muss OKR in gewisser Weise als einen Lernprozess verstehen. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen und Benning, das hast du vorhin ja auch schon ganz schön gesagt, Und besser, man fängt einfach damit an, auch wenn man weiß, es ist noch nicht perfekt, ist besser als gar nicht damit anzufangen.
Und auch ein defizitäres OKR-System ist besser als gar keins. Man darf sich davon nicht ermutigen lassen, man muss einfach mal damit anfangen. Und man wird sehen, der 5., 6. und der 20. OKR-Züge sind natürlich viel besser als der 1., aber ohne den 1. Kann es auch keinen 5., 10. oder 20. geben. Und da muss man ein bisschen auch Gnade mit sich selbst haben. Und es ist okay, wenn man Fehler macht, wenn es von Anfang an noch nicht ganz
so läuft, sondern einfach anfangen und es probieren. Das wäre so die Message.
Und jede oder jede, die sich jetzt so ein bisschen damit beschäftigt hat und Interesse hat, da einfach mal anzufangen. Was am allermeisten bringt, ist der Austausch mit anderen aus der öffentlichen Verwaltung, die sich schon mal mit OKR beschäftigt haben. Und da gibt es mittlerweile super viele. Um hier so eine ganz freche Eigenwerbung zu platzieren, Thorsten, wäre nämlich das Forum OKR, wo sich alle Menschen aus der öffentlichen Verwaltung einfach auf dem E-Mail-Verteiler anmelden können.
Da sind mittlerweile knapp 350 Personen von Bundesministerium bis Kommune zusammen. Wir treffen uns so ungefähr einmal im Quartal, aktuell immer in Berlin. Das letzte Mal beim Bundesministerium für Umwelt- und Verbraucherschutz, davor bei der Bundesbank. Und bei jedem Treffen stellt eine Behörde ihr OKR-Modell vor, was sie daraus gelernt haben, was noch nicht funktioniert, was gut funktioniert und man hat einfach die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und voneinander zu lernen.
Und das Ziel dabei ist einfach, andere kennenzulernen und zum Telefonhörer greifen zu können und zu sagen, hey, wie macht ihr das eigentlich mit OKR? Lass uns mal dazu sprechen. Vielleicht habt ihr ein Template, was wir nutzen können oder vielleicht habt ihr ein super Vorgehen, wie ihr eure Abteilungsleitung überzeugt habt, um sich da einfach auszutauschen.
Ja, genau. Das werden wir alles in den Shownotes auch verlinken. Und vielleicht habt ihr noch ein paar mehr Tipps. Marius, gibt es vielleicht Podcasts oder ähnliches?
Also ich habe vorhin Murakami erwähnt. Das ist auf jeden Fall lohnenswert. Der Gründer hat eine Podcast-Reihe, die sehr aufschlussreich ist, die zumindest mir sehr viel Klarheit verschafft hat, wie man OKRs anwendet.
Also das kann ich auf jeden Fall sehr stark empfehlen. Wir hatten vorhin auch angesprochen die Handreichung vom Cyber Innovation Hub, das mit Sicherheit auch mal eine Möglichkeit, sich das anzuschauen und ansonsten, wie Bellingt richtig gesagt hat, vernetzen mit Leuten sprechen, die das gleiche Problem haben oder die gleichen Ideen, um sich darüber auszutauschen.
Also wenn ihr noch ein paar Buchtipps habt, freue ich mich, wenn ihr die mit in die Show Notes reinschreibt, dass wir die auch... Den Hörerinnen und Hörern zur Verfügung stellen können?
Ich könnte noch auf unsere Transformationsagenda und unseren Leitfaden hinweisen, falls das noch jemand interessiert. Der Leitfaden ist für alle Menschen aus der öffentlichen Verwaltung, die wirkungsorientiert arbeiten möchten und vom Erstellen von Wirkungsmodellen, quasi als übergeordnetes Tool für die OKR-Anwendung bis zu wie kann man OKRs bei sich nutzen, ist da eigentlich alles mit dabei.
Und in unserer Transformationsagenda haben wir eine konkrete Forderung an die Politik für die nächste Bundestagswahl, nämlich konkrete Wirkungsziele zu formulieren, damit es für die Ministerialverwaltung einfacher wird, in die Umsetzung zu kommen und in diesen Dialog aus Verwaltung und Politik. Also wer da Interesse hat oder da mit uns drüber diskutieren möchte, kann natürlich auch gern auf mich zukommen.
Ja, super. Vielen Dank Benedikt, vielen Dank Marius. Schön, dass ihr bei mir wart. Vielen Dank, liebe Hörerinnen und Hörer, fürs Zuhören. Ich hoffe, ihr seid wieder ein Stück schlauer geworden und ihr könnt mit dem Begriff OKR was anfangen und nehmt nicht gleich reißaus, wenn das irgendjemand in der Verwaltung mal droppt. Ich für meinen Begriff sage, OKR ist ein tolles Tool.
Wir wenden das bei Kommunen tatsächlich sehr erfolgreich an und ich habe bei früheren Arbeitgebern auch schon schlechte Erfahrungen gemacht, aber das ist alles, wenn man es richtig macht, funktioniert das super. Danke euch, danke euch allen Bis später.
Danke dir Thorsten Dankeschön.