Sezonul 2, Episodul 1 - Funcționarea grupurilor. Ce creează performanță?

S2 Episodul 1 - Funcționarea grupurilor. Ce creează performanță?

„E importantă înțelegerea faptului că dacă facem ceva împreună, nu înseamnă automat, nici că e mai bine, nici că e mai eficace, ci trebuie construită și înțeleasă complexitatea pe care o adaugă dinamica dintre mai mulți oameni.”

Începând cu acest episod închidem tema moralei și avansăm către funcționarea grupurilor, o temă care se va întinde, probabil, pe mai multe episoade.

DE CE COMPORTAMENT PARADOXAL?

Am vorbit în episoadele anterioare despre faptul că ne-am adunat în grupuri fiindcă asta ne-a permis să colaborăm pe spații largi și ne-a mărit șansele de supraviețuire. Întâlnim însă și ideea existenței unor fenomene inverse, și anume că grupurile pot distruge productivitatea aproape la fel de bine pe cât pot să o creeze sau că suntem, de multe ori, mult mai eficienți singuri decât împreună cu alți oameni.
 
Care sunt fenomenele care distrug performanța grupurilor, care sunt cele care creează performanță și cum facem echilibrul dintre ele? Cum minimizăm efectele negative și le maximizăm pe cele pozitive?

Din perspectiva utilizării resurselor, ideea de a lucra singur nu e cea mai bună – e o risipă de timp, de efort, de eficiență și de potențial. În același timp însă, se poate întâmpla ca persoanele din grup să nu funcționeze într-un fel care să adauge valoare proiectului, ba chiar să-i reducă din valoare. Sunt foarte multe situații în care mai mulți oameni fac mai prost decât unul singur. E importantă înțelegerea faptului că dacă facem ceva împreună, nu înseamnă automat, nici că e mai bine, nici că e mai eficace, ci trebuie construită și înțeleasă complexitatea pe care o adaugă dinamica dintre mai mulți oameni. În același timp, grupurile sunt unitatea de bază pe care funcționează și organizațiile, și societățile – nu ne putem feri de ele. Trebuie să înțelegem ce le scade și ce le crește performanța.
Nu vom discuta aici despre performanța echipelor în general, pentru că acesta e un subiect care include și altceva decât dinamica dintre oameni – subiecte precum: în ce măsură își înțeleg scopul, care e funcția leadership-ului etc. Vorbim acum de elementele de la baza fenomenului: ce face ca grupurile să funcționeze bine și ce le diminuează performanța. De aici putem construi mai departe.

DISTINCȚIA ÎNTRE GRUPURI ȘI ECHIPE

Definiția general acceptată a echipei este că e un grup de oameni care are un scop comun. E o definiție bună, dar oarecum minimală. Sunt mai multe tipologii de echipă, din care două sunt prevalente: echipa centrată pe performanța individuală și echipa colaborativă.

Echipa centrată pe performanța individuală. Făcând o analogie sportivă, la întrebarea: cum produce performanță o echipă de gimnastică care concurează pentru medalia pe echipe?, răspunsul e: prin suma performanțelor indivizilor. Dacă ești sportiv într-o echipă de gimnastică, ca să contribui la echipă, ce ai de făcut e să fii cât de bun poți tu. Trăgând la obiectivul tău individual – de a fi cel mai bun gimnast, de a câștiga o medalie –, contribui la obiectivul echipei. Nu ai altă cale. De exemplu, dacă vrei să îi ajuți pe ceilalți să devină mai buni, nu ai cum. Posibil ca faptul că reușești să-ți atingi obiectivul individual să-i inspire și pe ceilalți, dar tot doar lucrând la medalia ta poți să ajuți. Din această perspectivă, putem spune că vorbim de o echipă, fiindcă are un scop comun: câștigarea medaliei. Suntem convinși că gimnastrele noastre, când au luat medalia pe echipe, s-au mândrit cu ea chiar dacă nu toate au luat medalii de aur în evoluțiile lor individuale, dar au contribuit cu ceva la succesul echipei. Dar, din perspectiva prezentei dezbateri, chiar o putem numi echipă? Am putea argumenta că e o echipă, fiindcă satisface cerința scopului comun. Dar e o echipă care e, mai degrabă, de natura unui grup de lucru, decât a unei echipe colaborative.

Conducerea grupurilor de lucru e centrată pe performanța individuală, inclusiv dacă ne uităm la felul în care sunt construite tradițional organizațiile.
 
Am vorbit la începuturile conversațiilor noastre despre istoria managementului și felul cum acesta a venit din era industrială. Cooperarea provenea din sistemul ce avea la bază grupuri de lucru în care fiecare avea ceva de făcut și acel ceva trebuia făcut cât mai bine, în parametri. Componentele din procesul de lucru se adunau și dădeau rezultatul pe care întregul și-l dorea. Într-un fel, se poate spune că fiecare colabora cu ceilalți ca să producă un rezultat comun, dar, de fapt, făcea asta preocupându-se de rezultatul său individual. Acesta e un tip de funcționare care a persistat foarte mult timp și sunt încă multe organizații care pun problema așa. La nivel organizațional, e eficient, dar e rigid și rezistent la schimbare. În termeni de dinamică a grupului, istoric vorbind, nu se punea deloc problema acestui aspect. Oamenii nu aveau nicio dinamică unii cu ceilalți. Dinamica era dată de proces. Fiecare trebuia să-și vadă de treaba lui și-atât. Practic „nu s-a antrenat mușchiul” rezolvării acestor paradoxuri ale grupurilor, pentru că nu s-a pus problema lor.
 
Echipa cooperantă, colaborativă. Avem exemplul unui organizații care se vrea a fi cooperativă și inovativă, dar în care oamenii au obiective individuale și sunt foarte tare motivați să le urmeze. Iar CEO-ul se întreabă tot timpul ce-i împiedică pe oameni să coopereze. Ca și cum dacă nu te împiedică nimic, înseamnă că vei coopera. Însă cooperarea cere efort, cere resurse și cere un pic de știință. Trebuie să înțelegi cum să faci, iar asta nu se întâmplă în mod natural, dacă sistemul nu o „forțează”. Dacă ne întoarcem la anologii sportive, sunt sporturi care sunt bazate pe cooperare, gen fotbal, rugby, hochei. Oamenii interacționează în timpul unui meci și lucrează unul cu celălalt. Colaborarea poate să adauge valoare sau să extragă valoarea. O echipă care știe să colaboreze bine va avea un avantaj competitiv față de o altă echipă, indiferent de valoarea individuală a jucătorilor. Valoarea individuală contează, în mod cert, dar nu e singurul atribut. Se poate obține valoare și din cooperare. Și atunci, o bună parte din antrenament și bună parte din toată filozofia de funcționare sunt despre a îmbunătăți cooperarea. Există și zona de antrenare individuală – să fii un cât mai bun jucător pe postul tău –, dar o foarte mare parte din resurse și din efort sunt investite în îmbunătățirea cooperarării.

Diferența dintre grup și echipă este că echipa are un obiectiv clar stabilit, în timp ce grupul nu are un obiectiv.
 
Grupul poate fi construit și pe cu totul alte criterii decât acela de a face o muncă împreună. În principiu, e bazat pe expertiză individuală și ți se cere să-ți manifești valoarea individuală la maximum posibil, la niște standarde deja prestabilite și acceptate. Și dacă faci asta, toată lumea e ok, inclusiv sistemul. Problema cu echipele colaborative este însă că dinamica din interiorul lor e haotică și nu poate fi făcută nehaotică. Dacă o faci nehaotică, performanța echipei se prăbușește, nu crește. Trebuie cumva să gestionezi haosul ăsta. Și ca să-l gestionezi, trebuie să înțelegi câteva principii de la baza acestuia, de dedesubt. Pentru că, tradițional, grupurile acestea au fost necolaborative. Organizațiile s-au construit pe grupuri necolaborative, iar lumea din management a văzut mai degrabă partea rea a subiectului: haosul – faptul că dacă dai la mai mulți o responsabilitate, ea să pierde; că dacă încerci să mulțumești pe toată lumea, stai în discuții nesfârșite și tot așa. E corect ce au văzut, sunt fenomene corecte. Dar nu și-a pus nimeni problema dacă se pot modela, dacă se poate crea o arhitectură în care lucrurile acestea să fie eliminate sau măcar să fie micșorat efectul lor și apoi să punem accentul pe altceva.


CE ÎNCURCĂ FUNCȚIONAREA GRUPURILOR?
Ca să ne întoarcem la parabola cu orașele, pe care am mai folosit-o în conversațiile noastre, dacă ne uităm că orașele funcționează într-un haos semiorganizat, se pune întrebarea: cum facem să facem la fel? Pentru asta, trebuie să știm cum funcționează grupurile și care sunt fenomenele care strică, și care sunt cele care ajută.

Trei direcții duc la distrugerea funcționării grupurilor: conformismul, diluția responsabilității și tribalismul.

Grupurile sunt în general mari fani ai mediocrității, care vine din preocuparea acestora pentru conformism. Acesta produce ceea ce se numește gândire de grup și micșorează eficiența și eficacitatea grupurilor. O altă direcție care încurcă este diluția responsabilității. Grupurile tind să împrăștie responsabilitatea. Ce e paradoxal este că ele pot, în aceeași măsură sau chiar într-o măsură mai mare, și să crească responsabilitatea. Sunt situații foarte diferite în care se întâmplă lucrurile astea și trebuie să știi să le creezi. A treia situație în care este distrusă funcționarea grupurilor este tribalismul. Acesta are legătură mai mult cu ce se întâmplă în intergrupuri. Tribalismul creează identitate în jurul grupului. E un fel de formă avansată de conformism, în care devii parte dintr-un grup și identitatea ta începe să fie atașată de apartenența la acel grup. Iar asta, prin definiție, face ca celelalte grupuri să fie măcar străine, dacă nu adverse. Și reduce foarte mult diversitatea și posibilitatea de a învăța. E o formă extremă de conformism în care n-ai cum să gândești altfel decât ceilalți. Ești obligat să gândești la fel ca ceilalți.

CONFORMISMUL
În conformism, gândirea individului este subordonată gândirii grupului.

Există o presiune ca gândirea individului să fie aliniată la media gândirii grupului, chiar dacă are altă părere sau știe că lucrurile stau altfel.
 
Experimentul lui Solomon Asch e cel mai cunoscut studiu făcut asupra conformismului. În cadrul acestuia, Asch îi aducea pe oameni într-o sală și le spunea că e vorba despre un experiment de acuitate vizuală. Le arăta o linie pe o planșă, iar alături erau alte trei linii notate cu A, B, C, ce aveau lungimi diferite. Una dintre linii era identică cu linia martor, dar lungimile celorlalte erau foarte diferite, era foarte vizibilă diferența. În orice experiment există un grup de control. În cazul experimentului lui Asch au fost mai multe grupuri care au făcut acest exercițiu fără să aibă vreo presiune din altă parte, au putut să aleagă liber – erau singuri în sală când le arăta planșa. Rata de eroare a fost sub 1%, adică peste 99% din răspunsuri au fost corecte. E rata de eroare naturală. În grupul cu presiune de conformism, nu erau singuri în sală. Erau șase-șapte oameni în sală, care erau puși în cerc și trebuiau să răspundă pe rând. Se trăgea la sorți, ordinea fiind manipulată – subiectul era tot timpul ultimul. Ceilalți cinci erau actori. La început, răspundeau corect de câteva ori, ceea ce îl făcea pe subiect să creadă că au o opinie validă, după care brusc, la un moment dat, începeau să răspundă greșit. Să zicem că era linia B, cea de lungime corectă. Primul zicea „A”, al doilea zicea „A”, al treilea zicea „A”, al patrulea zicea „A”, al cincilea zicea „A”. Venea rândul subiectului să răspundă. 37% dintre subiecți, mai mult de o treime, au spus „A”, deși era evident că e „B”.

Interesant este că Asch i-a întrebat după aceea de ce au răspuns „A”, și a avut două categorii mari de răspunsuri. Aproximativ jumătate dintre ei au spus: «Mie mi s-a părut că e „B”, dar dacă toată lumea a zis că e „A”, poate că m-am înșelat». Începi să-ți pui la îndoială opiniile pentru că grupul are o altă părere. Asta împiedică grupurile, de cele mai multe ori, să creeze lucruri noi sau inovative. Unul din motivele pentru care poate că nu există mai multe idei noi sau mai multă schimbare în organizații sau în orice alt fel de instituții este exact acesta – faptul că oamenii tind să se ia unul după celălalt și că grupurile creează această convergență către medie. Dacă nu se luptă cu această tendință, e foarte greu să reușească să inoveze. Cealaltă jumătate a răspuns: «Eu am văzut că e „B”, dar de ce să mă cert cu lumea?». Deși nu li se cerea să se pună de acord cu restul. Simplul fapt că ei au fost de o părere și subiectul era de alta introducea o tensiune socială. Imaginează-ți ce mare e tensiunea socială dacă ți se cere să te pui de acord cu ceilalți, să luați o decizie împreună. Și tu ești tot timpul ăla care ești „p-afară”.

În general, când le spun studenților mei despre experimentul ăsta, râd și se amuză. În spatele acestui amuzament, e cumva gândirea că ei n-ar face niciodată așa ceva. Eu cred că nu apreciem suficient de tare presiunea pe care o pune faptul că sunt cinci oameni înaintea ta – care-s toți oameni normali – care văd lucrurile diferit de tine. Cred că nu apreciem suficient de tare cât de mare e o astfel de presiune. E un disconfort fizic aproape, e dincolo de rațional. E un disconfort existențial. Trebuie să te lupți cu el, și nu e ușor, fiindcă la un moment dat grupul insistă să te convingă că are dreptate.

Nevoia de a fi de acord cu grupul ar putea avea legătură și cu nivelul ierarhic prezent la masă sau cu nivelul de competență, dar dintr-un alt registru, respectiv din cel al obedienței față de autoritate de care am vorbit în urmă cu vreo două episoade. În mod evident, nivelul ierarhic complică situația. E suficient însă ca oamenii să nu fie de acord, indiferent care le e poziția, rangul, subordonarea.
Dacă suntem într-un spațiu cunoscut și există surse de expertiză la masă, s-ar putea argumenta că cei care au altă opinie, mai ales dacă nu sunt în zona de experți, poate că sunt pe lângă subiect și mai mult ne încurcă decât ne ajută. Dar dacă e un spațiu nou, inovativ, înseamnă că niciunul dintre noi nu știe care e răspunsul bun și toți, împreună, căutăm o cale mai bună. Problema e că cel care e outlier înseamnă că e ori foarte bun, ori foarte prost. Dar tu nu știi dacă e foarte bun sau foarte prost. Știi doar că e outlier. Pentru că grupurile de test au outlier-ii ăștia și sunt centrate pe conformitate. Conformitate înseamnă că te aduc nu doar la medie, ci la mediană. Adică te aduc acolo unde sunt mai mulți. Gândirea e că dacă sunt mai mulți, sunt mai buni. Dacă suntem șase în grup și cinci avem o părere, musai e aia e bună.

Problema e că majoritatea n-are niciodată dreptate. Majoritatea, prin definiție, nu e niciodată bună.
 
Statistic, ca să numești ceva bun, înseamnă că e mai bun decât majoritatea. Altfel nu are cum să fie bun. Dacă e la fel ca media, nu poate fi bun. Caracteristica majorități e mediocritatea. Nu în sens peiorativ, ci, mai degrabă, în sensul „Aurea mediocritas” – calea de mijloc, calea de la centru. E adunată în jurul unei păreri comune, care de obicei este validată de experiență – am mai trecut pe acolo sau au mai trecut și alții pe acolo. Adică e într-o zonă în care prevalează atributul de siguranță, și nu atributul de inovație. Ca să generezi inovație trebuie să integrezi păreri din afara acestei zone. Problema gravă în grupuri este că părerile astea nu sunt automat bune doar pentru că vin de la outlieri. Pot fi foarte proaste. Trebuie să poți să te uiți la ele obiectiv, să-ți suspenzi judecata – și asta e foarte greu atunci când e susținută de toți cei din jurul tău –, ca să poți să te uiți la lucruri din acel unghi și apoi să încerci să înțelegi ce din chestia respectivă aduce valoare și ce nu.
 
Când introduci un dizident într-un experiment, vraja cade.

Acest lucru e valabil cam pentru toate experimentele. Să luăm experimentul lui Stanley Milgram, de exemplu, care a făcut mai multe variante ale acestuia. De obicei, într-un astfel de experiment, ai descoperit un fenomen și vrei să vezi care-i sursa lui, poate se pot identifica mai multe surse. Atunci faci variante în care, față de experimentul original, variezi un singur parametru. Și el a variat locația; a variat cine conducea experimentul – dacă era profesorul sau un asistent –; a variat dacă a avut loc în camere diferite sau în aceeași; inclusiv dacă a pus sau nu mâna pe subiect – apropo de ideea că proximitatea mărește dimensiunea morală, empatia. Și toate acestea au avut efect. Un foarte mare efect l-a avut autoritatea – dacă nu era profesorul, ci asistentul. Dar cel mai mare efect s-a înregistrat dacă unul dintre ei s-a revoltat. A avut o variație în care indivizii nu erau singuri în cameră, erau mai mulți, iar la primul care a spus: „Nu fac eu așa ceva”, s-a prăbușit pur și simplu experimentul. Dacă-l vezi pe unul înaintea ta că se revoltă, vraja cade. La fel s-a întâmplat și în cazul lui Solomon Asch. Dacă între cei cinci, unul, numai unul, a răspuns corect, rezultatul așteptat nu a mai fost atins.

În cele mai multe dintre companiile bune din lume, există un principiu de management care spune că suntem datori să ne exprimăm părerea diferită.

Dizidența trebuie cultivată ca bună practică. Prin dizidență nu trebuie să înțelegem fenomenul de „Gică Contra”, adică să ne împotrivim din principiu, ci o încurajare a exprimării opiniei: spune-ți părerea, afirmă-ți-o, iar noi ceilalți promitem că o luăm în considerare; trebuie să o luăm în considerare, să încercăm să o înțelegem și să luăm ce e bun din ea. Să introduci ideea că vei cultiva dizidența e un pic contraintuitiv, pentru că leadership-ul vorbește foarte mult despre aliniere. Și e foarte legitim să vorbim despre aliniere, dar trebuie să înțelegem că pericolul alinierii este conformitatea de grup, care distruge inovația, creația și evoluția, și, uneori, capacitatea de a vedea pericole. Cum s-ar spune: „cădem în groapă fluierând toți în același ritm”. În momentul în care conformismul e tolerat suficient de multă vreme într-un grup, membrii acestuia încep să-l internalizeze. Devine socialmente inacceptabil să ai păreri diferite de ale grupului, mai ales dacă grupul a avut succes în trecut, dacă a avut proiecte ce au ieșit bine. Oamenii consideră că îi împiedici de la muncă, de la ce au de făcut.

Sunt cazuri celebre în care lipsa exprimării opiniei a avut efecte nefaste. Unul foarte cunoscut e cel al exploziei navetei Challenger. Când s-a luat decizia „go – no-go”, câțiva oameni de la tehnic erau aproape convinși că o să explodeze, dar se mergea pe ideea că nu e în regulă să „bagi bețe în roate” în chestia asta și au tăcut. După eveniment, au început să zică: „Noi știam că o să explodeze?”. „Și de ce n-ați spus înainte?” „Nu știm de ce.” Pentru că a fost această presiune a grupului, că nu e în regulă să fii în dezacord când așa de mulți sunt de altă părere decât tine.

Sunt câteva elemente care par a accelera sau a favoriza conformismul și a descuraja dizidența. Unul dintre ele este dimensiunea obiectivului – lansarea navetei Challenger, de exemplu, era un obiectiv imens. Presiunea unui obiectiv foarte mare crește tendința oamenilor de a nu vorbi, fiindcă miza e foarte mare. Și când miza e mare, nu prea îți vine să tulburi apele.
 
În principiu, conformismul poate să aibă și o dimensiune individuală. Dacă ne întoarcem la experimentul lui Solomon Asch, trebuie să ținem totuși cont că peste 60% dintre subiecți nu s-au pliat pe opinia grupului. Adică majoritatea nu s-a pliat pe opinia grupului. În același timp, procentul celor care s-au pliat a fost de 37%. Adică a fost semnificativ. Deci ține un pic și de puterea individuală a fiecăruia de a-și afirma individualitatea și punctul de vedere.

De asemenea, ține foarte mult de felul în care e condusă dinamica grupului. E un subiect de leadership important aici. Eu fac exerciții de sinergie cu studenții mei. Folosesc metode care măsoară asta și dau un număr pentru cât de bun a fost în a crea sinergie în grupuri. De obicei, e cel mai greu să creezi sinergie în grupuri atunci când ai puțini oameni cu păreri foarte diferite, adică când ai un centru undeva și pe cineva care e departe de centru – care câteodată e prost, câteodată e bun. Atunci când omul acela e bun, el nu poate fi integrat. Se întâmplă foarte rar ca grupurile să integreze valoarea acelui individ. Și când întreb studenții: „L-ați avut pe ăsta care știa foarte bine subiectul, de ce nu l-ați băgat în seamă?”, ei răspund: „Păi dacă n-a știut să-și susțină punctul de vedere?!”. Mentalitatea fiind că este problema respectivului să-și susțină punctul de vedere, nu e problema noastră să-l acceptăm. Ori ăsta e un exercițiu de leadership. Pentru că liderul ar trebui să zică: „nu, cei mulți nu trebuie să îi reducă la tăcere pe cei puțini, ci dimpotrivă”. Cei mulți trebuie să-i ajute pe cei puțini să vorbească, pentru că natura noastră este să tăcem dacă grupul e împotriva noastră.

Ca lideri, nu trebuie să ne bazăm total pe puterea oamenilor de a-și exprima opiniile, fiindcă unii o să reușească, dar unii nu. Și atunci pierdem. De multe ori, oamenii care sunt foarte buni într-un subiect sunt și puțin mai asociali: ori prea vocali – și atunci enervează, ori prea puțin vocali – și atunci nu-s băgați în seamă.

O bună practică ar fi să încurajăm opinii diverse și să conducem grupul în așa fel încât opiniile să fie integrate, nu doar ascultate. Grupurile au nevoie de un pic de leadership ca să funcționeze. Dar nu leadership de sarcini, adică lideri care să le spună ce au de făcut, ci lideri care să înțeleagă subiectul dinamicii și să ajute dinamica.

DILUAREA RESPONSABILITĂȚII
Un alt fenomen care afectează negativ funcționarea grupurilor este diluarea responsabilității. Este ceva ce mai toți știm că se întâmplă, dar subiectul a explodat pur și simplu în psihologia socială cu un caz celebru, un fel de experiment natural care s-a întâmplat în New York, în anii ’70 – uciderea lui Kitty Genovese. Aceasta era o fată de 24 de ani, o imigrantă italiancă, ce locuia în Little Italy, în Brooklyn, lucra la un bar și venea seara târziu acasă. Într-o seară, un drogat a atacat-o ca să îi ia geanta, ea s-a opus și el a înjunghiat-o. Toată chestia asta a făcut mult zgomot, au ieșit câțiva oameni la ferestre care au strigat s-o lase în pace. Respectivul s-a speriat și a fugit, iar fata rănită a intrat în scara clădirii și a încercat să ajungă la ea în apartament. Între timp, ăla s-a prins că a lăsat un martor în viață, s-a întors înapoi și a omorât-o.

Deci scena a durat ceva și a făcut mult zgomot. Era o comunitate destul de strânsă, oamenii să știau între ei – probabil că toți ați văzut prin filme cum e în Brooklyn, cu clădirile acelea nu foarte înalte, cu cărămidă aparentă, foarte adunate. Cu toate astea, când a venit poliția să îi întrebe cine a auzit ce s-a întâmplat, vreo 30 și ceva de oameni au declarat că au auzit, dar nimeni n-a chemat poliția vreme de nu știu cât timp. Un ziar a prins această idee și a titrat mare a doua zi despre chestia asta, lucru care a inflamat spiritele foarte tare în America. Era și o perioadă în care criminalitatea era în ascensiune și oamenii aveau sentimentul că trăiesc într-o lume din ce în ce mai nesigură, mai ales în New York și în orașele mari. Ulterior s-a aflat că, de fapt, unii sunaseră, dar dispeceratul i-a transferat la altă secție de poliție și se încurcaseră niște lucruri, de aia au întârziat. Dar până să apuce să ajungă în presă explicația asta, deja lumea era foarte inflamată. Chit că unii oameni totuși sunaseră, faptul că situația a generat atâta indignare a pus niște oameni – niște cercetători – pe gânduri, și s-au apucat să studieze acest fenomen, care s-a dovedit a fi real. Există și experimente artificiale, făcute în laborator sau chiar pe stradă, dar există deja multe experimente naturale despre asta, și unele din ele sunt foarte greu de privit. Mai ales prin China se întâmplă. De exemplu, e un filmuleț – nu sfătuiesc pe nimeni să-l caute – cu un om care a vrut să se sinucidă și s-a aruncat de pe o pasarelă care trecea peste autostradă. A căzut pe șosea de la vreo 6 m înălțime, dar n-a murit. Și toate mașinile îl ocoleau. A durat ceva până să se oprească cineva să vadă ce-i cu el, deși era rănit în mod evident, și era în mijlocul șoselei.

Se pune întrebarea care e explicația din spatele diluării responsabilități. În cazul Chinei, în particular, problema e exacerbată de niște aspecte din lege: dacă te oprești să ajuți, cumva devii parte responsabilă în chestia asta, ești responsabil până la final – o responsabilitate de care mulți se feresc. Asta e însă valabil și în alte spații care n-au astfel de legislație – adică dacă te oprești, trebuie să te dedici subiectului. Mentalitatea pentru lipsa de reacție este: „e nevoie să intervină cineva, dar e o grămadă lume aici, cineva o să intervină, eu am altceva de făcut; n-o să fiu eu primul, suntem mulți și cineva o să intervină.”

Din foarte multele experimente care s-au făcut pe această temă, e unul care mi s-a părut interesant fiindcă e vorba tocmai de ideea asta de grijă față de ceilalți. Oamenii erau puși într-un cubicul, cu niște căști la urechi. Erau făcuți să creadă că sunt împreună cu alți oameni în sală, dar nu-i vedeau, doar îi auzeau în căști. Tema era să construiască un fel de poveste împreună – ideea despre creația în comun. Prima rundă de discuții era să se prezinte, să spună câte ceva despre poveste. Unul dintre acești oameni – care nu exista, era înregistrare pe bandă – povestește că e bolnav de epilepsie și că asta e problema vieții lui, că are destul de des atacuri care îi pun viața în pericol și că e stresat din pricina asta. Urmează runda de comentarii. Când se ajunge la omul bonav, se aude în căști ca și cum omul are un atac de epilepsie. Prima întrebarea e: „Te ridici să-l ajuți?” Și doi: „În cât timp?”

Concluziile studiului au fost că dacă ești singur, dacă ai credința că ești doar tu cu bolnavul, te ridici în vreo 10 secunde. Și vreo 80 și ceva la sută din oameni vor face asta. Adică majoritatea oamenilor sar în ajutor și o fac foarte repede. Dacă însă se induce ideea că sunt șase oameni, numai 30% se ridică să ajute și le ia mai mult de două minute – 120 și ceva de secunde.

Așadar, în momentul în care facem parte dintr-un grup, pentru că sunt și alții care pot să facă lucrurile, ne mișcăm mai încet și probabilitatea să ne mișcăm e mai mică.

Un alt experiment foarte interesant pe tema asta s-a făcut la un seminar de teologie. A venit o figură respectată și a ținut o predică studenților: unor grupuri le-a ținut o predică neutră, și altor grupuri le-a ținut predica Bunului samaritean. I s-a cerut vorbitorului să întârzie cu predica, fiindcă aveau după aia un curs în altă aulă și pe drumul către curs era un om pe jos, prăbușit. Întrebarea era dacă predica pe care au ascultat le-a ridicat nivelul de moralitate și de empatie sau nu. Răspunsul a fost că n-a avut niciun efect. Singurul parametru care a avut un efect semnificativ a fost cât timp au avut între cele două cursuri. Dacă erau presați, s-au oprit foarte puțini. Și asta în cazul unor oameni care sunt prin definiție mai aplicați către ceilalți, studenți la seminar care, în plus, tocmai auziseră o predică despre Bunul samaritean.

E foarte interesant că fenomenul e așa de răspândit, fiindcă e unul dintre fenomenele la care mulți dintre noi ne considerăm imuni. Dar de fapt, dacă am fi puși în situații suficient de tensionate, probabil că n-am fi imuni.
 
Diluarea responsabilității este cunoscută și ca teoria „Efectului spectatorului” – „The Bystander effect”. Sunt două situații care duc la prăbușirea acestui efect.
Prima este dacă știi persoana, adică dacă e cineva cu care ai o relație oarecare – cu cât e mai apropiată, cu atât e mai evident. Dacă nu cunoști victima și n-ai niciun raport cu persoana respectivă, motivația de a ajuta este strict samariteană.
A doua este după ce se oprește primul, la fel ca și în celelalte experimente. Dacă un om s-a oprit, în spatele lui se face grup. O variantă regizată a acestei situații e filmată pe scări la metrou: un om e prăbușit pe scări și iese un val de oameni din metrou, care trec peste el pur și simplu; omul e întins pe scări și oamenii sar peste el. După ce se oprește primul, în jurul lui se face grup.
 
Legat de a crea relații între oameni, grija e ceva care lubrifiază funcționarea grupului. Dacă ne pasă unii de alții, e mai greu să ne ignorăm între noi, să ne ignorăm nevoile și suferința; e mai greu să ne purtăm iresponsabil față de ceilalți membri ai grupului, dacă grupul are niște legături emoționale. Mai mult, dacă grupul are un scop comun, atunci și interesele sunt cumva aliniate și grupul reacționează dacă cineva încearcă să își evite responsabilitatea. Cu cât grupul e mai unit în jurul temei, misiunii și în jurul valorilor comune, cu atât mai puțin se produce diluția responsabilității. Cu cât e mai mult centrat pe nevoi individuale, pe obiective individuale, cu atât mai tare se produce diluția responsabilității.

Toate aceste fenomene pot fi schimbate dacă schimbăm arhitectura. Nu sunt fatalități, ci pot fi schimbate prin schimbarea conștientă a designului. Răspunsul e în design și în structurile de funcționare ale grupului sau între grupuri. De foarte multe ori, se încearcă rezolvarea problemei cultural: dacă e o problemă morală, îți bat obrazul. Dar degeaba îmi bați obrazul dacă design-ul, arhitectura sistemului, e împotrivă. Pentru că încerci să te lupți cu ceva ce e foarte adânc. Și dacă mă așez pe direcția asta, chestia aia capătă precedent.

De cele mai multe ori noi credem că rezolvăm vorbind lucruri, dar de fapt e foarte greu să rezolvi prin vorbă ceva care este arhitectură, care este motivație. E practic imposibil. Dimpotrivă, dacă faci arhitectura corectă, nu e obligatoriu că oamenii vor ști să o opereze, s-ar putea să nu fie suficient, dar e necesar. Adică înainte să mă înveți cum să funcționez într-un alt sistem, schimbă-mi sistemul. Că dacă mă înveți să funcționez altfel, dar sistemul rămâne pe loc, n-am niciun motiv și n-am cum să funcționez altfel. Așteptarea asta, că poți face oamenii să se comporte diferit, lăsând totul pe loc, doar spunându-le să se comporte diferit, este complet nerealistă. Eu trec foarte des prin chestia asta cu clienții și cu studenții mei. Cu studenții, când facem proiecte la MBA, iar cu clienții, pe cazuri reale. Le spun: „Am făcut asta, am făcut analiză, am discutat, am spus ce ar trebui să întâmple. Hai să facem un plan de acțiune”. Și planul lor de acțiune este: „de mâine să facem altfel”. De ce până ieri am făcut așa și de mâine facem altfel? Ce se schimbă? „Păi se schimbă că acum am înțeles”. Înțelesul e important, dar e important să știi cum schimbi sistemul. Doar prin simplul fapt că le spui oamenilor: de mâine ne dăm feedback, de mâine colaborăm, de mâine ne ajutăm unii pe alții, n-o să se întâmple.

TRIBALISMUL
Despre al treilea lucru care strică felul în care funcționează grupurile, și anume tribalismul, vom vorbi în următorul episod. Am păstrat aparte tribalismul pentru că e un subiect foarte larg și care are foarte multe implicații și la nivelul organizațiilor, și la nivelul relațiilor noastre cu alți oameni, și la nivelul funcționării societății. Dacă privim prin lentila asta putem să explicăm multe lucruri care par inexplicabile: relația între stânga și dreapta, felul urât în care vorbim uneori între noi în social media. Comportamentul tribal are această particularitate, că generează identitate de grup puternică. Și grupurile de care am vorbit aici pot genera un comportament tribal. Dar grupurile care sunt stabile și funcționează stabil pe termen îndelungat generează identitate de grup și asta are niște efecte negative foarte ciudate.

Mențiuni în conversație  
Experimentul lui Solomon Asch
Experimentul lui Stanley Milgram
Outlier
Aurea mediocritas
Space Shuttle Challenger disaster could have been avoided
Murder of Kitty Genovese
The Bystander effect