Episodul 8 - Fragilitatea eticii și moralei. Experimente celebre

Episodul 8 - Fragilitatea eticii si moralei. Experimente celebre

Andreea Roșca:
Bună, Adi!

Adrian Stanciu:
Bună Andreea!

Andreea Roșca:
Bun găsit!

Adrian Stanciu:
Bine te-am regăsit!

Andreea Roșca:
Am vorbit în episodul trecut despre ideea aceasta că deciziile morale sunt emoționale și automate, dar și despre faptul că rolul liderului este să antreneze ceea ce tu numești această mașinărie morală. Si o să vorbim în acest episod despre contexte favorabile și contexte nefavorabile apropo de etică și morală. Dar înainte de asta aș vrea să petrecem puțin timp pe ideea de cum, ca lider, poți antrena și alinia o organizație ca această mașinărie morală să funcționeze așa cum trebuie. Cum poți să aliniezi o organizație pe scop și pe valori și norme.

Adrian Stanciu:
Da, sigur, asta ar fi o discuție mult mai lungă decât ce putem face noi acum și poate o parte din ea o s-o purtăm în episoade viitoare, când vorbim despre partea structurală a alinierii și a conducerii în organizații. Dar, ca să ne ținem în registrul ăsta moral, problema cea mai mare pe care o văd eu la lideri este că – și, mă rog, e oarecum natural că se întâmplă așa – ei sunt foarte concentrați pe un nivel de intervenție la nivelul comportamentelor și a acțiunilor concrete. Adică, pe scurt, au niște lucruri de făcut și sunt atenți și cer oamenilor ca acele lucruri să se întâmple. Dar nivelul ăsta al realității funcționează cam la 2-3 etaje peste nivelul fundamentelor morale, adică, altfel spus, trebuie să-ți pui vreo 2-3 întrebări „de ce faci asta” ca să ajungi la esența morală a subiectului. Și asta nu e neapărat nevoie să se întâmple de fiecare dată, dar cred că trebuie să se întâmple foarte des o legătură între dimensiunea asta a comportamentelor – ca să luăm doar una din manifestările ei – și dimensiunea normelor și a valorilor pe care ne așezăm. Adică, cu alte cuvinte, cred că liderii trebuie să vorbească mult mai mult despre de ce facem ce facem și în termeni de scop, dar și în termeni de valori morale comune. De ce e util? Și fac mult mai puțini decât cred eu că ar fi cazul chestia asta. Și îți dau un exemplu care e poate cel mai răspândit: eu am văzut extrem de rar, dar extrem de rar, lideri care să dea feedback pozitiv spunându-le oamenilor de ce. Am văzut, nici ăsta nu-i suficient de frecvent , dar am văzut feedback pozitiv de tipul „băi, foarte mișto ai făcut, felicitări, treabă bună, mulțumesc, bravo!". E foarte bine, adică nu, nu argumentez contra ei, dar nu le spune de ce a fost bine.

Andreea Roșca:
Pentru că noi prețuim clienții și faptul că i-ai dat un telefon înapoi să-l întrebi ce s-a întâmplat, de ce nu și-a mărit comanda – inventez acum – e conform valorilor noastre. În sensul ăsta spui de feedback…

Adrian Stanciu: 
Da, in sensul asta! Adică „băi, uite, asta a fost o chestie foarte mișto, mulțumesc. Nu se întâmplă des la noi în organizație, apreciez faptul că ai făcut-o, pentru că....". Și asta e o manifestare de... Că eu poate, în mintea mea, poate eu n-am legat acolo, poate că am făcut-o că așa mi-a venit, poate că am făcut-o din alt motiv, dar faptul că tu îmi legi chestia asta, o anumită acțiune de motivații de-astea profunde care-s legate de valorile pe care vrem să le construim în organizație mă ajută să înțeleg de ce a fost o chestie bună și mă ajută nu să fac din nou același lucru, ci să-mi lărgesc înțelegerea despre cum arată binele ăsta comun la care lucrăm. Și invers e important adică dacă am ceva care nu e în regulă, să-mi explici de ce nu e în regulă, asta se mai întâmplă. Dar la asta, la feedback pozitiv se întâmplă foarte rar. Eu mi-am pus întrebarea: de ce oamenii sau liderii, în general, tind să nu vorbească despre „de ce” și răspunsul meu, din păcate, nu e foarte pozitiv. Eu cred, dar speculez aici, că e perceput ca o lipsă de putere. Pentru că dacă-ți spun „fă asta pentru că așa trebuie să facem treaba” – asta emană de la mine și atunci e o manifestare a puterii mele personale. În timp ce dacă spun „nu face chestia asta așa, pentru că noi cu toții vrem să construim această construcție comună, atunci emană de la nevoia comună. Adică nu mai e puterea mea, ci e misiunea grupului care conduce această interacțiune. Și atunci, practic, eu abdic de la puterea mea. Eu spun că eu nu sunt aici liderul suprem, ci sunt un reprezentant al grupului, care are grijă, care păstorește o nevoie comună a grupului și asta e o poziție mai…

Andreea Roșca: 
Mai puțin expusă.

Adrian Stanciu: 
Mai puțin expusă, mai puțin dominantă, și atunci, practic, trebuie să cedez o parte din puterea mea obiectivului ăstuia comun sau filozofiei noastre comune și asta mă face pe mine un fel de „servant leadership”, cum îi zic englezii, adică eu exercitat funcția de conducător, adică am un mandat din partea grupului meu ca să ajut la rezultatul comun versus postura asta care ne e mult mai plăcută, de lider suprem, de liderul erou care știe și poate conduce pe toată lumea.

Andreea Roșca: 
Cred că mai e ceva aici și e un lucru pe care eu l-am văzut și despre care am vorbit cu diverși oameni. Momentul în care „de ce”-ul se duce în valori și norme și morală devine mult mai personal, sună așa ca educația pe care o primeam acasă, sună ca un fel de cei 7 ani de acasă. Adică pentru că noi credem în lucrul ăsta sau pentru că noi facem, pentru că noi avem genul ăsta de norme și comportament și valori, ce ai făcut tu sau cum te-ai comportat tu sau felul în care ți-ai atins obiectivul nu e tocmai OK. Și e foarte interesant că oamenii se feresc de asta pentru că e foarte personal. E foarte, nici știu cum s-o definesc. Sună a…

Andreea Roșca:
Cred că înțeleg. Adică nu e profesional. 

Andreea Roșca:
Nu e profesional, da, sună a moralizator.

Adrian Stanciu:
Paternalist, poate?

Andreea Roșca: 
Paternalist! Da!

Adrian Stanciu:
Da, e posibil și aici sunt și eu de părere că trebuie un fel de subtilitate în felul în care încadrezi mesajul ca să nu sune, într-adevăr, paternalist. În același timp, cred că un fel de mesaj se poate face. Adică, uite, îți mai dau un exemplu: am văzut adeseori organizații care premiază niște oameni pentru ceva. Și întotdeauna le-am zis băi, dar, cel mai important lucru aici e narativ. Adică explicați-le oamenilor de ce. Narativele alea sunt scrise foarte superficial, par câteodată să sunt scrise de cineva de la marketing sau…niște vorbe goale de-astea. Și acolo e un loc foarte bun în care să explici în ce fel acea situație e aliniată la valorile comune și de ce e apreciată de noi ceilalți. Adică cred că sunt multe ocazii de astea pe care le-am putea folosi în organizații ca să facem chestia asta fără a cădea în excesul ăsta paternalist, pe care l-ai remarcat foarte bine. Deci ce am putea face ca lideri, ca să concluzionez, e să vorbim mult mai mult despre „de ce”.

Andreea Roșca: 
„De ce” nu în sensul de scop pragmatic al organizației, cât „de ce" în sensul de valori și norme.

Adrian Stanciu: 
Da, ambele. Adică și „de ce” în sens de scop, dar și „de ce” în sens de valori și norme. Și acum, dacă te uiți la dimensiunea asta de întărire a lucrurilor dezirabile într-o organizație, toate instanțele în care recunoști pe cineva, adică îl arăți drept model organizației, ar trebui să fie bazate în valori, nu în altceva. Pentru că în primul rând că pentru altceva există mecanismul recompense, adică poți plăti oamenii ca să fac o anumită treabă și nu îi poți plăti pentru valori. Iar, din perspectiva morală, oricine poate să replice un model pe care îl are, în timp ce din perspectiva profesională, nu. S-ar putea să nu am competențe, să nu pot să fac chestia aia, dar să arăt colaborare, să arăt interes, oricine poate face asta. Adică e foarte ușor de imitat, dacă vrei, un astfel de comportament, motiv pentru care toate culturile pe lume au fost susținute de legende și de eroi, pentru că modelele astea pot fi urmate. 

Andreea Roșca: 
Care până la urmă sunt bazate în valori.

Adrian Stanciu: 
Și asta e o altă problemă, apropo, a valorilor, că mecanica noastră de conducere asta mecanistică, de care vorbeam în primele episoade, ne-a îndreptat gândirea către un model de- ăsta coercitiv, bazat pe pe obiective și pe ținte și pe bonusuri. Și tindem să ducem asta și în spațiul valorilor și acolo nu funcționează deloc bine. Am dau deseori exemplu unui client de-al meu, care s-a prins că avea un model de recompensă bazat strict pe rezultate de business. S-au prins că asta tinde să-i ducă – apropo de conversațiile noastre ce vor urma – către derapaje etice. Și la un moment dat, ia hai să punem și niște componente de cum o ating obiectiv, nu doar despre ce. S-au certat vreo 3-4 luni, câtă pondere să lase în sistem pentru partea asta de cum… Au agreat până la urmă 30%. Întrebarea este de cum le împărțim pe astea 30 %? Și eu zic: păi, e simplu. Avem 6 valori. 5% la fiecare. Valoarea numărul 1 era: integritate. Adică tu ai fi putut să-ți furi compania și să iei doar 95 % din bani. A doua valoare era: colaborare. Puteai să furi compania și să-ți înșeli colegii și luai 90% din bani. Adică nu merge

Andreea Roșca: 
Da, nu poți să pui un procentaj. Nu cred că există: am respectat 70% din valorile organizației.

Adrian Stanciu: 
Nu poți să pui un procentaj și nu poți s-o răsplătești cu bani. Adică, le dau exemplu clienților mei: mă, dar voi le dați bani copiilor că au ajutat-o pe bunica să spele vasele? Că dacă le dați, să nu le mai dați pentru că – ce zisesem episoadele trecute – muți discuția din spațiul moral în spațiul tranzacțional și e foarte dubioasă tranziția asta. Nu merge bine. Deci toată discuția asta morală trebuie purtată, în primul rând, în termeni de „de ce”. Și asta e ceea ce eu numesc „feedback normativ”, adică dai feedback numai despre ce s-a întâmplat, despre bun sau rău, dar și despre normele din spate, despre principiile din spate, pentru că asta mă ajută să generalizez feedback-ul și apoi să-mi creez o filozofie de-asta de acțiune potrivită și pentru alte cazuri, pe de-o parte, și, pe de altă parte, aș înțelege chestia asta: că partea asta tranzacțională, obiectivă, profesională a relației noastre…

Andreea Roșca:
Măsurabilă.

Adrian Stanciu: 
Partea asta măsurabilă a relației noastre merge pe o axă, iar partea asta morală merge pe o axă perpendiculară. Adică ele împreună creează un spațiu, nu e vorba de capetele aceluiași sistem, ci e vorba de un spațiu care are și o parte tranzacțională, obiectivă, și o parte morală, socială. Și asta se întreține cu recunoaștere. Aici trebuie să dai exemple, trebuie să vorbești despre „de ce”, trebuie să arăți cum arată binele - nu poți să-l plătești cu bani, așa cum ai putea plăti obiectivele.

Andreea Roșca: 
Vreau să mai petrecem puțin timp pe ceva care cred că este strâns legat de ideea asta de valori și e ceva ce nu e aproape niciodată discutat în organizație: ideea de emoție. Și decizie.

Adrian Stanciu:
Da. În ultimii ani ideea asta că emoțiile contează a început să capete ceva tracțiune, mai ales de când Goleman a scris cartea cu inteligență emoțională, cred ca sunt vreo 30 de ani. Dar oamenii încă nu conștientizează ceva foarte simplu, că practic toate deciziile noastre sunt emoționale. Nu există decizii raționale, există fundamente raționale ale deciziilor și există un fel dintr-ăsta în care, chiar dacă luăm decizii raționale, ele pot căpăta un fel de „parfum” de raționalitate, prin mecanismul ăsta al antrenării, adică chiar dacă n-am gândit-o foarte bine, totuși, dacă rezultatul a fost bun, noi o repetăm. Dacă n-a fost bun, mai încercăm. Și, una peste alta, începem să ne îndreptăm către o decizie care din afară poate fi explicată rațional, deși din interior n-am luat-o rațional

Andreea Roșca: 
Aș vrea să spui câteva cuvinte despre ideea că nu există decizii raționale, pentru că este o idee care probabil că ridică foarte multe sprâncene, inclusiv pe ale mele, când ai spus lucrurile astea.

Adrian Stanciu:
Uite de ce zic că nu există decizii raționale. Cum funcționează o decizie? O decizie funcționează întotdeauna prin: mintea evaluează alternative până când dă peste una care-i satisface nivelul acceptat de risc – care e o chestie destul de personală, dar fiecare dintre noi avem un moment în care mintea zice: ok, dă-i drumul! Asta se întâmplă printr-o furtună permanentă în creier, dar decizia că e ok e o decizie a mecanismului care se ocupă de gestionarea riscului, care e în interiorul sistemului limbic, în jurul amigdalei, adică, pe scurt, amigdala spune că e în regulă să iei o decizie sau nu. Principala relație este între centrul ăsta al creierului reptilian care se ocupă, în principiu, de reacțiile automate și, în particular, de gestionarea riscului și mezocortexul prefrontal care se ocupă de gândirea conștientă, deciziile conștiente, apropo de decizii raționale. E adevărat că mezocortexul moderează sentimentul ăsta de risc și îl poate analiza și-l poate prelucra. Dar decizia e posibil de luat în momentul în care amigdala zice ok, adică în ultimă instanță, motorul emoțional ia decizia, nu ăla rațional. Ăla rațional pregătește terenul pentru momentul în care motorul emoțional zice: e ok. Și știm asta pentru că există o magistrală neuronală între aceste 2 zone ale creierului. Nu prea s-a știut multă vreme la ce e bună, până când a fost un caz celebru în psihologie cu un tip care a avut o tumoră chiar acolo. I-au extirpat-o și odată cu asta au extirpat o bună bucată din circuitul ăsta neuronal. Asta s-a întâmplat cu mulți ani în urmă, vreo 50 de ani în urmă. I-au dat toate testele pe care le știau și omul părea normal și l-au externat din spital. S-a întors înapoi după două zile și și-a trăit tot restul vieții instituționalizat. Nu mai putea lua decizii. E documentat. Se vedea cu un terapeut regulat și terapeutul lui i-a pus întrebarea: când să ne vedem data viitoare? Luni dimineață sau joi după-amiază și timp de 20 de minute n-a putut să ia decizia asta pentru că nu mai putea. Îi mergea perfect etajul rațional, mergea perfect etajul emoțional, dar nu mai avea legătură între ele. Și atunci rațiunea lui nu putea să ia decizia. Pentru că fiecare avea plusuri și minusuri și nu exista un etaj d-ăsta emoțional, care să zică: dă-o dracu’, că oricum ești aici, nu faci nimic, oricare e bună. Ca să zici că oricare e bună trebuie să ai un fel de evaluare emoțională, care spune că nu există niciun risc și niciun avantaj în vreuna din variante. Alege-o pe oricare. Neavând această conexiune, nu putea lua decizii deloc. Nu putea lua niciun fel de decizii. Adică fără etaj emoțional am fi complet incapabili de a lua orice decizii. Acum, că avem nevoie să fundamentăm lucrurile rațional, e altă discuție. 

Andreea Roșca: 
Dacă emoția joacă un rol atât de important în decizii, înseamnă că există o legătură foarte directă cu ce vorbeam mai devreme, și anume cu ideea de a antrena acest mecanism moral. Spune cateva cuvinte în legătură cu asta. 

Adrian Stanciu: 
Da, există o legătură în sensul în care și deciziile morale sunt eminamente emoționale. În plus, în situațiile morale nu prea ai timp de reflecție. De obicei ești într-un moment…, adică ele sunt integrate în viața noastră de zi cu zi, nu avem niște spații în care zicem: acum ne retragem și facem filozofia moralei. Ca atare, vei lua deciziile potrivite dacă mecanismele tale sau dacă mașinăria asta a ta morală, cum am numit-o, e bine antrenată. Și ăsta e un rol de leadership, pentru că, dacă te gândești, și în deciziile de business se întâmplă același lucru, adică vorbim des, strategizăm etc., ca în momentul în care avem o nevoie, să putem să luăm o decizie rapidă. Dar în zona asta morală nu facem același lucru și ne așteptăm ca oamenii să ia decizii morale fără ca ei să aibă vreo pregătire sau vreun antrenament în asta. Și cred că ăsta e un rol al liderilor, așa cum și în zona de business ne antrenăm oamenii, să ni-i antrenăm și în a gândi moral în spațiul ăsta comun pe care vrem să-l creăm împreună.

Andreea Roșca: 
Am vorbit destul de mult despre context, cred că în multe din episoadele anterioare, și cred că ăsta e un moment bun în care să aducem în discuție doua experimente care vorbesc despre contexte favorabile și contexte nefavorabile moralei, care, așa cum am vorbit, este un lucru fragil. Uneori nu ne vine la îndemână, uneori poate părea că e împotriva naturii umane, comportamentul etic, împotriva pornirilor noastre, mă rog, animalice. Și da, cred că e un moment bun acum să vorbim despre context și autoritatea și cum influențează ele.

Adrian Stanciu: 
Da, aș vrea să vorbim de două experimente sociale foarte, foarte celebre care au scos la suprafață acest aspect: că morala nu doar că e fragilă, dar e foarte puternic influențată de context. Și primul dintre ele – care probabil că e cel mai celebru – e experimentul lui Stanley Milgram. De fapt, experimentul cu autoritatea al lui Stanley Milgram, că el a avut multe experimente foarte interesante. Stanley Milgram a fost un psiholog celebru și experimentul ăsta despre care o să vorbim e făcut la începutul anilor ‘60. Era un moment în istoria omenirii în care oamenii erau foarte șocați încă de ce se întâmplase în timpul războiului și mai ales de chestia asta cu Holocaustul și cu abuzurile enorme pe care le-a putut face o națiune ca națiunea germană, care era, totuși –  și este în continuare – un far al civilizației europene. Arte, filozofie, psihologie, foarte multe lucruri veneau de la națiunea germană și tocmai această națiune a fost în stare de astfel de crime în masă. Explicația pe care oamenii și-au dat-o (cel puțin atunci, în anii ăia) a fost foarte simplistă, și anume că naziștii au pus mâna pe putere într-un moment istoric favorabil și după aia au condus cu forța și că și-au recrutat niște golani, niște sociopați, i-au îmbrăcat în uniforme și le-au dat putere și pe ăștia i-au pus să facă toate crimele alea. Pe scurt, c[ e opera unor sociopați, opera unei minorități. La începutul anilor ‘60 a fost o situație foarte mediatizată și anume procesul lui Adolf Eichmann. Adolf Eichmann era persoana căutată numărul 1 pe lista Mossad-ului pentru că el a fost foarte implicat în Holocaust, dar el a fost ce am numi astăzi supply chain managerul Holocaustului. N-a fost nici artizanul, nici creierul nimic. El a fost un funcționar înalt al Holocaustului și el s-a ocupat cu inventarierea populației evreiești, cu relocarea ei în ghetouri și apoi cu transportul e în lagăre. Deci el s-a ocupat de mecanica, de…

Andreea Roșca: 
Logistica.

Adrian Stanciu: .
De logistică. După război, el a fugit din Germania, a fost ajutat de Organizația SS-ului secretă și s-a refugiat în Argentina sub un nume fals. A fost recunoscut pe stradă de un agent Mossad. Mossad a trimis o echipă acolo, l-au răpit de pe stradă, l-au adus la Ierusalim și acolo a fost judecat. I s-a făcut un proces de-ăsta foarte corect, ca să zic așa, ca atare a avut parte de o apărare foarte bună. Și apărarea lui Eichmann a fost: eu am fost un funcționar, eu n-am omorât pe nimeni, n-am dat nimănui nici măcar o palmă

Andreea Roșca: 
Am ascultat niste ordine.

Adrian Stanciu:
Da, dar asta cu respectatul ordinelor deja nu mai era o apărare validă, că murise lumea la Nurenberg cu apărarea asta în brațe, dar el a spus: eu n-am făcut nimic rău, eu am organizat niște transporturi. Și el practic a fost condamnat la moarte pentru exces de zel, pentru că s-a putut dovedi că el a prioritizat transportul cu evrei în fața transporturilor cu muniție, adică omul chiar nu a fost un funcționar oarecare, a fost un funcționar care era foarte ideologizat și care și-a dorit foarte tare să aibă succes. Dar felul lui de a fi și apărarea lui a impresionat pe foarte multe lume, printre care pe o filozoafă israeliană pe numele ei Hannah Arendt, care a scris o carte foarte influentă la vremea ei, dar și foarte controversată, care se numește „Eichmann la Ierusalim sau banalitatea răului” și a susținut acolo că el e pur și simplu un om banal pus într-un context complet fioros și care s-a adaptat acelui context și că oricare dintre noi am putea fi Eichmann. Hannah Arendt a fost repudiată de comunitatea științifică pentru astfel de opinie, pentru că lumea zicea: băi, stai așa, că noi n-am omorât pe nimeni, noi suntem șocați de ce s-a întâmplat și Stanley Milgram era evreu și chiar unul dintre evreii care scăpaseră de Holocaust la limită.Părinții lui se refugiaseră din Germania imediat înainte să se închidă granițele. Restul familiei lui n-a plecat la timp și toți au dispărut. Părinții lui și cu el au fost singurii supraviețuitori din familia lui și pe el l-a afectat chestia asta și a vrut să facă un experiment din care să se tranșeze odată pentru totdeauna dacă oamenii pot fi stimulați să facă rău, dacă oameni obișnuiți pot fi stimulați să facă rău. Și experimentul a fost încadrat în linia unui experiment de învățare. Pe vremea aia era foarte la modă teoria asta a învățării condiționate, a unui tip pe care îl chema Fred Skinner și el zicea așa: intrai într-o cameră unde a recrutat oameni normali, a recrutat oameni de clasa mijlocie americană din New Hampshire. Experimentul s-a întâmplat la Yale, o universitate foarte prestigioasă, mai ales în subiectul psihologie. Și intrai într-o cameră și acolo mai era un tip grăsunel, așa, cu ochelari, unul Joe. Și zicea: uite, e un experiment despre învățare. Noi avem foarte multe date despre învățarea stimulată cu recompense, dar n-avem despre stimularea învățată cu pedepse și ăsta e despre stimulare cu pedepse, o să tragem la sorți. Unul dintre voi este profesorul, unul dintre voi este elev. Trăgeați la sorți, tu ieșeai totdeauna profesor că sorții erau manipulați. Joe întotdeauna ieșea elev. Și ziceau: ok, tu, Joe, te duci într-o cameră alăturată. Erau 2 camere, nu vedeai între ele, era o ușă între ele. Tu Joe, te duci dincolo și dincolo era un scaun pe care Joe urma să fie legat și i se punea la mână o brățară care îi dădea un mic șoc electric. Și tema era așa: primeai o foaie cu o sută de perechi de cuvinte: soare - strălucitor, femeie - frumoasă, rochie - roșie. Trebuia să i-o citești rar lui Joe de 3 ori toată înșiruirea asta, iar Joe trebuia să țină minte asocierile. După care era legat în scaun, i se punea brățara aia, închideai ușa, tu te duceai dincolo, la un microfon și primeai aceeași foaie cu aceleași 100 de cuvinte, dar de data asta erau 4 asocieri și Joe trebuia să țină minte pe cea pe care i-o citiseși prima - la soare era cald, strălucitor etc. și el trebuia să țină minte că e strălucitor. Și avea în față o claviatură cu 4 butoane și trebuia să apese pe butonul potrivit. Dacă apăsa pe butonul potrivit nu se întâmpla nimic. Dacă n-apăsa pe butonul potrivit, trebuia să-i dai un mic șoc electric, dar cum? Aveai în față un foarte mare aparat pe care erau 30 de comutatoare și trebuia să dai în ordine șocuri electrice, din ce în ce mai puternice, fiecare șoc având 15 volți, deci ultimul avea 450 de volți. Și dedesubt erau niște etichete care spuneau cam care e intensitatea șocului de la șoc slab, șoc mediu, șoc tare, șoc foarte tare, pericol, șoc extrem scria la sfârșit, iar ultimele 3 aveau câte un x pe ele, ca și cum acolo nu prea ar trebui să ajungi. Și, înainte să închidă ușa, Joe zicea: domnule experimentator, vă rog să mă iertați, am o întrebare eu sufăr cu inima, nu-mi face rău chestia asta la inimă? Si experimentatorul spunea nu, nu, e un mic discomfort, dar nu-i nicio problemă, nu e niciun pericol. Și se închidea ușa și începea tema și Joe răspundea ce răspundea, după care începea să greșească Tu începeai să-i dai d-astea, pe la un moment încolo, el începea să reacționeze: „au, mă doare” - din ce în ce mai rău: „opriți, stați așa, opriți vreau să opriți, opriți experimentul, nu mai pot”, către sfârșit „mă doare inima, mă doare inima. Nu mai pot. Mi-e rău”. La ultimele 3 nu mai zicea nimic. Experimentatorul zicea: lipsa de răspuns trebuie tratată ca răspuns greșit, vă rog continuați. Și când dădeai de 3 ori, de 450 de volți și nu răspundea se termina experimentul. Asta era tema.

Andreea Roșca:
Da, cred că e un element important aici, anume că cel care aplica șocurile ezita de la un punct încolo, voia să se oprească, ezita și cel care conducea experimentul, doctorul ăsta, îi spunea: mergi mai departe, ăsta e experimentul, trebuie să mergi mai departe. Nu putem opri experimentul”. Adică, de fapt, îi forța aproape să meargă impotriva instinctului de a opri experimentul.

Adrian Stanciu: 
Da. Experimentul ăsta e filmat. E foarte interesant să-i urmărești pe oameni. Într-adevăr nu făceau cu nepăsare toată chestia asta, chiar le venea foarte greu și experimentatorul tot timpul le spunea… Șii la un moment dat eu chiar am văzut o filmare și omul zicea: „dar dacă i se întâmplă ceva? Poate i se întâmplă ceva! Cine răspunde pentru asta?”Și experimentatorul spune: „eu sunt răspunzător, experimentul trebuie să continue, vă rog să continuați!”, moment în care oamenii se liniștesc pentru că din momentul ăla ei sunt butoane, nu mai sunt mașinării morale, ei sunt doar o mână care apasă pe un buton. Toată povara morală s-a mutat la autoritate. Știu că o să fluier în biserică acum, dar s-a publicat recent la noi s-au publicat memoriile lui Rudolf Höss, care a fost comandantul Auschwitz-ului în cele mai negre perioade ale lui, adică aia de început și aia de sfârșit. Și Rudolf Höss povestește acolo cum la începuturile Auschwitz-ului, când s-a experimentat și apoi s-a făcut pentru prima oară ideea asta să-i extermine prin gazare, n-aveau crematoriile alea celebre construite și toată chestia asta se întâmpla într-o construcție, într-o baracă improvizată undeva și acolo oamenii stăteau la coadă și așteptau să fie omorâți. Stăteau pe margine, pe iarbă, la intrare și așteptau să fie omorâți și el trecea o dată pe acolo și o mamă cu doi copii, care aștepta să li se întâmple, i-a zis: „uită-te la îngerașii ăștia! Cum puteți să faceți așa ceva? Cum poți să fie atât de neom? Și chestia asta l-a afectat foarte tare, s-a dus prin pădure să se plimbe ca să-și limpezească creierii și el își spunea lui că asta e crucea pe care trebuie s-o poarte el, că alți camarazi ai lui sunt pe front și se luptă cu inamicul, el trebuie să poarte această povară morală, că trebuie să facă asta pentru patrie. Adică, de fapt, nici ăștia nu erau așa de psihopați cum ne place nouă să credem. Poate nu erau nici foarte normali, dar nu erau nici chiar atât de psihopați. Ideea e că presiunea asta poate fi ridicată dacă cineva spune că anormalul e normal. E ceva ce în mintea ta nu e în regulă, dar dacă cineva într-o postură de autoritate spune că e în regulă, asta te face să depășești această barieră.

Andreea Roșca: 
Da și cred că mai e ceva aici care ține de autoritate. E constrângerea.

Adrian Stanciu: 
Măi, nu e, pentru că, de exemplu, pe oamenii ăștia nu-i constrânge nimeni cu nimic. Nici pe naziști nu-i constrânge nimeni cu nimic. Asta e un mit.

Andreea Roșca: 
Nu constrângerea fizică, ci constrângerea care vine din ideea: „experimentul trebuie să continue. Ăsta e drumul”.

Adrian Stanciu:  
Da, ăsta e drumul. 

Andreea Roșca:
Constrângerea care vine din „trebuie să facem asta ca să ajungem acolo”.

Adrian Stanciu:
Da, da, dar fiecare din ăștia putea renunța. De pildă, când a început Holocaust-ul, în timpul războiului, primele încercări de Holocaust au fost cea care s-a numit „Holocaust by bullets”. Adică au făcut 5 detașamente speciale al căror scop era să împuște evrei. Ăștia n-au fost luați voluntari, e adevărat. Au fost cu „opt out”. Ei au fost strânși, li s-a spus: „bă, asta e treaba voastră. Cine nu vrea să spună acum!”. 2% s-au retras.

Andreea Roșca: 
Da, nu ce ce vreau să spun este că funcționează împreună cu un scop nobil. In ghilimele.

Adrian Stanciu: 
Da, cu un scop nobil.

Andreea Roșca: 
Sau fără ghilimele.

Adrian Stanciu: 
Da. Nobil, în sensul că tu îl percepi ca nobil.

Andreea Roșca: 
Nobil în sensul în care el este zugrăvit ca nobil.

Adrian Stanciu: 
Da, exact.

Andreea Roșca:
Adică mie, mai degrabă, experimentul ăsta îmi pare că este un semnal despre ce faci cu autoritatea. E și despre cât de fragilă este etica, dar mie îmi pare că e mai degrabă despre autoritate decât despre cei care au fost subiecții experimentului. Așa mi s-a părut întotdeauna.

Adrian Stanciu: 
Păi da, chiar așa și e. N-am spus care a fost rezultatul experimentului, și poate cei care ne ascultă nu știu: rezultatul a fost că 65% dintre ei s-au dus până la capăt, unde și-ar fi putut imagina că l-au omorât pe ăla. 2 chestii: prima e că atunci când faci un experiment de genul ăsta există ceea ce se numește „consensus opinion”. Adică ideea este: ok, tu vrei să arăți ceva, dar lumea, dacă ai întreba-o așa, ce ar zice? Că nu cumva ceea ce vrei tu să arăți e secretul lui Polichinelle, pe care toată lumea îl știe? Și asta se face cu experți, adică a întrebat cei mai mari experți din vremea lui; le-a descris experimentul, a scris o scrisoare, a descris experimentul și a întrebat: cam câți % crezi că o să se ducă până la capăt? Și consens opinion a fost: 2%. Cam cum a fost, by the way si la Einsatzgruppen: cam 2% au zis că sunt ăia nebuni, că ăia or să facă nebunii. În realitate a fost 65% rezultatul. Deci mult, mult, mult peste consensus opinion. A doua chestie este că Harvard l-a dat afară. El era profesor la Harvard la vremea aia și s-a dus acolo să facă experimentul la ei pentru că voia să-și ia tenure la Harvard. Dar Harvard l-a dat afară după chestia asta pentru că i s-a părut că i-a traumatizat pe ăia pe viață, cum l-ai pus pe ăla, cu un profesor lângă el, să-l omoare? Păi știi ceva, păi ăia sunt traumatizați pe viață. I-a obligat să-i aducă înapoi. Pe primii vreo câteva sute i-a obligat să-i aducă înapoi. Și au făcut o comisie la Harvard și au făcut niște sesiuni de terapie de grup cu ei ca să vadă dacă nu cumva sunt afectați și să-i ajute să-și revină. Și au constatat că nimeni nu era afectat deloc, adică oamenii n-au, nu s-au mai perceput pe ei ca niște oameni răi, pentru că există această sursă de autoritate care mi-a spus că experimentul e important, că trebuie să continue și și-a asumat toate consecințele și nu mai e la mine problema în momentul ăla. Asta e, de fapt. Ce ne scapă nouă din vedere, de fapt, este că toată etica pe lume e susținută de lideri. Că dacă liderii îți spun că ceva ce tu crezi că nu e bine e bine, ok, s-ar putea să mă revolt și să plec, dar o mare parte dintre oameni pur și simplu se adaptează la acest mediu, pentru că rolul autorității e foarte important în a susține binele comun și poate să facă și mult bine, cum poate să facă și mult rău. Eu cred că liderii nu-și dau seama în măsură suficientă cât de multă putere au în a…

Andreea Roșca: 
…modela. Și în a crea limitele.

Adrian Stanciu: 
Da. Și că tratează chestia asta cu prea multă lejeritate, pentru că e foarte, foarte ușor să ajungi la derapaje morale, mai ales dacă un lider le tolerează sau le susține.

Andreea Roșca: 
Aș vrea să vorbim puțin și despre celălalt experiment, care este mai degrabă despre context decât despre autoritate – pentru că probabil că ele funcționează împreună. Este experimentul făcut de Philip Zimbardo și se numește „Închisoarea de la Stanford” și te las pe tine să vorbești despre el.

Adrian Stanciu: 
Ăsta a fost făcut în anii ‘70-’70 și ceva. Zimbardo era profesor de psihologie la Stanford și a vrut să simuleze un univers concentraționar ca să arate, în principiu, că oamenii care sunt puși în posturi de putere tind să o abuzeze. Și a făcut-o cu studenți, în vacanța de vară, a luat un etaj din clădirea administrativă de la Stanford și l-a transformat într-un fel de model de închisoare. Adică a scos mobila etc. și apoi a cerut voluntari pentru un experiment care trebuia să dureze 2 săptămâni și erau plătiți foarte bine, erau plătiți cu 15 dolari pe zi, ceea ce în banii de azi ar însemna vreo 200 așa, poate nu chiar 2, dar în orice caz erau foarte bine plătiți pentru niște studenți. A avut mulți doritori, a selectat 16 și apoi le-a spus care-i treaba și era așa: uite, jumătate din voi o să fie prizonieri, jumătate o să fie gardieni. Prizonierii o să aibă un cod pe care trebuie să-l respecte, ca într-o închisoare și trebuie să se conformeze lui, iar gardienii trebuie să asigure că prizonierii se conformează codului. Care vreți să fiți prizonieri, care vreți să fiți gardieni? Mai toată lumea a vrut să fie prizonier pe ideea că „nu vreau să mă complic cu ăștia, să stau eu să-i păzesc, fac ce mi se spune”. Unul singur a vrut să fie gardian, restul au vrut să fie prizonieri. Ăsta zice: „nu se poate să fiți toți prizonieri, o să alegem noi gardienii ăia care-s cei mai potriviți să fie gardieni”. În realitate, i-a ales la întâmplare și apoi pe prizonieri s-a dus poliția din campus și i-a arestat de acasă. Adică a simulat un proces întreg de arestare cu amprentat la secție cu tot. Doar că, în loc să-i ducă la închisoare, i-a dus la această semi-închisoare. I-a îmbrăcat într-un fel de halat alb, de pânză, le-a pus un ciorap pe cap că ăștia aveau coafuri…și nu putea să-i tundă și le-a pus un fel de lanț la picior, așa, simbolic, ca să simbolizeze faptul că sunt prizonieri și le-a luat numele – nu mai aveau nume, aveau numere. Le-a luat numele și identitatea, în general. Iar pe gardieni i-a îmbrăcat într-o uniformă și purtau ochelari de soare d-aia Ray Ban, trebuia să-i poarte tot timpul când vorbeau sau aveau contact cu prizonieri, adică a creat această distanță puternică între ei, după care le-a dat drumul să se manifeste. Ce s-a întâmplat este că a trebuit oprit după 3 zile pentru că gardienii și-au abuzat foarte tare prizonierii. Atât de tare încât unul chiar au avut un caz de încercare de suicid în ziua a doua a experimentului. Experimentul ăsta e foarte contestat. De fapt, și celălalt e contestat, dar celalalt a fost replicat, ăsta n-a fost replicat niciodată. Și e foarte contestat pentru că Zimbardo n-a fost chiar așa de chiar asa de…

Andreea Roșca: 
Etic cu el însuși…

Adrian Stanciu: 
Nu de etic, ci de neutru.

Andreea Roșca: 
Neutru. Și etic până la urmă, pentru ca treaba lui era sa asigure condițiile…

Adrian Stanciu: 
Trebuia să fie imparțial, să lase lucrurile să se desfășoare... El și-a dorit să arate că ăia sunt în stare să-și abuzeze... Dar realitatea e că, cu minime încurajări din partea lui Zimbardo, ăia și-au abuzat dramatic colegii în doar 3 zile. Dar mie de ce mi se pare foarte interesant experimentul ăsta nu e doar din unghiul ăsta, ci din unghiul celălalt, al prizonierilor. Zimbardo avea o iubită care între timp i-a devenit nevastă, care era la cercetare la altă universitate din California și vorbeau zilnic la telefon și ăsta era foarte entuziasmat că merge foarte bine experimentul - „băi, să vezi ce se întâmplă p-aici!” – totul e filmat, by the way –  zicea Zimbardo „băi, să să vezi ce se întâmplă pe aici, să-ți povestesc!”. Asta era din ce în ce mai speriată, zice „băi, ai creat un monstru! Ce e prostia asta? Nu, nu că e foarte mișto, că e exact ce trebuie!. Și în a treia zi a venit, s-a întors de unde era și zice Zimbardo „hai să-ți arăt!” și i-a arătat benzile și ce s-a întâmplat și cum evoluase. Asta era din ce în ce mai alarmată: „băi, asta e o nebunie, oprește chestia asta!” și el nu voia și atunci ea i-a zis: dar îmi dai voie să fac cu ei un interviu? Și el a zis da, îți dau voie. Și la interviu le-a pus următoarele 3 întrebări prizonierilor. Unu este: de ce ai venit aici? Și toată lumea a răspuns: pentru bani. A doua e: ok, dar dacă ar fi să vii din nou știind cum e, dacă ar fi să alegi din nou, ai mai veni? Și toată lumea a zis că nu. Și a treia întrebare – și asta a fost cea mai interesantă – a fost: dar, dacă ai putea să pleci acum și să lași banii ăștia pe masă și să pleci, să te oprești, ai pleca? Și cea mai mare parte dintre ei au zis că da. Dar uite care e problema, ei puteau să facă asta.

Andreea Roșca: 
Au intrat atât de bine în rol încât...

Adrian Stanciu:  
Da! Adică nu doar gardienii, care au fost încurajați să fie gardieni, au intrat în postura de gardieni, dar victimele au intrat în postura de victimă, pentru că ei erau semnatarii unui contract, nu-i putea ține nimeni acolo cu forța, erau oameni liberi. Altfel se numește răpire de persoane. În momentul în care primul zicea „gata, what's this shit? Eu am plecat de aici!", putea să plece. Dar au intrat în psihologia de victimă în 3 zile adică mie mi se pare asta fabulos, faptul că poți să-i faci pe oameni să-și schimbe complet identitatea în 3 zile dacă îi pui într-un context în care normalizezi anormalul și combinația din aceste 2 chestii, unde un lider are la îndemână, pe de o parte, și crearea contextului, dar pe de altă parte și susținerea lui cu autoritate, e enorm de puternică, mult mai puternică decât credem și foarte mulți lideri cred că e pe dos, că de fapt caracterul bate contextu. Și nu e așa, contextul bate caracterul.

Andreea Roșca: 
Pornind de la ideea asta de cât de important este contextul și cât de important este rolul autorității dacă ar fi să dai tuturor o temă de gândire, care ar fi aceea?

Adrian Stanciu: 
Păi sigur că o să mă repet aici, dar cred că principala reflecție din episodul ăsta este că, în ciuda părerii noastre obișnuite, contextul bate caracterul și nu pe dos și că, puși într-un context nepotrivit, majoritatea oamenilor se vor adapta lui. Oameni buni se vor adapta la un context rău. Și oameni răi se vor adapta la un context buni, dar oamenii buni se vor adapta la un context rău. Și că binele trebuie susținut și liderul are un rol extrem, extrem de important în a face chestia asta. Și o idee secundară este că acest context nu poate fi aliniat doar la dimensiunea tranzacțională a activității noastre. Trebuie aliniat și la dimensiunea ei de valori morale. Adică binele trebuie susținut pe ambele paliere, prin contextul pe care îl faci și prin felul în care îl întărești.

Andreea Roșca: 
Data viitoare o să avem o discuție despre două studii de caz din experiențele noastre personale.

Adrian Stanciu: 
Da, m-am gândit să introducem și chestia asta, pentru că și tu, și eu am fost în situații din-astea în care am fost puși în contexte să zic nepotrivite și ne-am adaptat lor și am fost martori la tot felul de situații de genul ăsta. 

Andreea Roșca:
Eu am fost și parte, dacă vrei. Am fost și părtaș la povestea asta, fără să-mi dau neapărat seama de ceea ce fac, ceea ce demonstrează cât de important e contextul .

Adrian Stanciu: 
M-am gândit că decât să luăm studii de caz la întâmplare, poate ar fi util să povestim din lucruri pe care le-am văzut cu ochii noștri.

Andreea Roșca: 
Pe data viitoare, atunci!

Adrian Stanciu: 
Pe data viitoare!