Episodul 2 - De ce prosperă orașele iar companiile dau faliment?

Andreea Roșca:
Buna, Adi! Bine te-am regăsit!

Adrian Stanciu:
Bună, Andreea! Și eu pe tine

Andreea Roșca:
Ce faci? Cum ești azi?

Adrian Stanciu:
Bine. Sunt nerăbdător să continuăm.

Andreea Roșca:
Mă gândeam să vorbim un pic, să începem discuția noastră despre diverse modele de colaborare care funcționează mai bine sau mai puțin bine, cu o nedumerire, pe care noi am mai discutat-o și anume că ne străduim de ceva timp, noi, oamenii care suntem în zona asta de organizații, de oameni care lucrăm într-un fel sau altul sau care conducem oameni, să îmbunătățim modelele pe care le avem, de companii și de organizații în general. Și pare că din toate încercările pe care le facem, n-am găsit până acum ceva care să funcționeze într-adevăr: descentralizare, agile, holacracy, dar toate sunt în stadiul de test încă nevalidat. Ce facem greșit? Căutăm unde nu trebuie?

Adrian Stanciu:
Poate că facem greșit… N-aș da un verdict chiar așa de categoric pentru că nu cred că sunt în măsură să o fac dar, după părerea mea, majoritatea acestor încercări se uită la forme de organizare, adică caută forme diferite de organizare. Modelul clasic tradițional de organizare a grupurilor e ierarhia și asta, chiar în ultima vreme, a ajuna să fie așa, un fel de dirty word ca să mă exprim în engleză - e văzută ca un fel de rău absolut de cei care lucrează în organizații de-astea mai noi și diferite…

Andreea Roșca:
Încearcă să elimine ierarhia.

Adrian Stanciu:
Încearcă să elimine noțiunea de ierarhie. Eu nu vreau să fac neapărat apologia noțiunii de ierarhie, dar pe mine mă preocupă faptul că toate grupurile de animale și toate societățile umane în toată istoria asta de milioane de ani de când lucrăm în grupuri sunt ierarhice și că ierarhia e un mod de bază al organizării grupurilor și atunci eu mi-aș pune întrebarea: oare e de la structură principala problemă? Nu zic neapărat că trebuie păstrată sau că nu trebuie să căutăm forme mai interesante de a ne organiza, dar oare chiar e de la structură problema? Nu e de la altceva? Și, dacă ne uităm la felul în care funcționează societățile umane, o să vedem că, deși ele sunt ierarhice, ierarhia e organizată diferit decât în organizațiile profesionale, în sensul că toată ierarhia societăților umane e fie naturală, adică unii se ridică cumva altfel decât alții - nu zic neapărat că e meritocratică, dar e naturală - iar asta care e numită, în cazul societăților democratice - aleasă - are un scop mult mai redus, mult mai limitat și atribuții și funcții mult mai limitate decât are ierarhia într-o organizație profesională. Și atunci poate că problema nu e neapărat de la ierarhie, ci de la felul în care o interpretăm și de la felul în care o așezăm să funcționeze. Ce aș vrea să discutăm împreună ar fi să încercăm să înțelegem mai bine cum funcționează societățile umane și să vedem dacă nu cumva e ceva ce putem lua de acolo și aduce în mediul profesional.

Andreea Roșca:
Și unde ne-am uita? Tu vorbești destul de mult despre felul în care sunt organizate - și tu și alți oameni care studiază lucrurile astea - de felul în care sunt organizate orașele pentru că ele sunt tot o structură colaborativă umană, dar arată complet altfel decât organizațiile. Hai să vorbim un pic despre ideea asta, despre diferențe.

Adrian Stanciu:
O mică paranteză. Principala problemă la modelele astea alternative de organizare despre care ai pomenit - la unele mai mult decât la altele - este că ele scalează prost. Ele pot funcționa, la rigoare, bine pe grupuri mici sau relativ mici, dar scalează prost. Orașele sunt interesante pentru că scalează minunat.

Andreea Roșca:
Ce înseamnă că scalează prost? Ca să definim un pic despre ce vorbim.

Adrian Stanciu:
Adică dacă aplici modelul ăla pe o organizație pe 100-200 de oameni merge, dacă îl aplici pe una de 200.000 ești pierdut.

Andreea Roșca:
Asta e de fapt și limita modelelor alternative. Exact asta.

Adrian Stanciu:
Da, or asta e o problemă pentru organizații pentru că înseamnă că, dacă adoptă o structură de organizare diferită, aia e propria lor limită. Aia nu mai poate funcționa de la un nivel încolo. Și asta, pentru ele, e o problemă pentru că înseamnă că își impun o limită din capul locului prin felul în care se organizează și nimeni nu e dispus să facă asta. Orașele în schimb funcționează pe dos, adică încep mici și tot cresc și tot cresc și tot cresc. Adică eu, de exemplu, când eram la școală, cel mai mare oraș din lume cred că era Londra sau New York. Nu mai știu, unul din astea 2. Și era pe la vreo 6 milioane de locuitori când eram eu copil și învățam geografie. Acum Cairo are 20 de care știe…Adică probabil că are mai mulți de care nu știe. Istanbul la fel, Mumbai la fel. NY și Londra însele sunt mult mai mari decât atunci. Ele cresc în mod natural, fără să vină nimeni să le împingă de la spate să crească. Și asta cred că e o discuție interesantă - de ce alea cresc și astealalte se sufocă?

Andreea Roșca:
Și e și o matematică interesantă a orașelor. Vorbește-mi un pic despre asta.

Adrian Stanciu:
Da, e o matematică interesantă a orașelor. E, ca să zic așa, studiată de un profesor de la Universitatea din Santa Fe, un tip pe care îl cheamă Geoffrey West. A scris și o carte foarte interesantă, fascinantă, după părerea mea, care chiar așa se numește - Scale. El a început prin a fi preocupat de felul în care cresc și scalează organismele vii și și-a pus întrebarea asta: de ce un elefant e mai mare decât un șoarece și cum funcționează chestia asta? De ce se oprește acolo, de ce nu se face și mai mare sau de ce celălalt nu se face, la rândul lui, mai mare sau mai mic. Și a descoperit ceva foarte interesant și anume că dacă măsori rata metabolică  a animalelor asta înseamnă câte calorii consumă în unitatea de timp, ai să constați că da, rata metabolică a elefantului e mult mai mare decât a șoarecelui pentru că el e mult mai mare, dar nu e proporțională cu dimensiunea lui, nu e unitar proporțională cu dimensiunea lui, ci subunitar, în sensul în care, dacă dublezi greutatea unui animal, el nu consumă de 2 ori mai multe calorii, consumă ceva mai puțin decât de două ori mai multe calorii. Cu alte cuvinte, în natură există un fel de economie de scală naturală.

Andreea Roșca:
Un fel de eficiență.

Adrian Stanciu:
Da. Dimensiunea animalelor e limitată pe de-o parte de accesul lor la resurse, dar pe de altă parte e limitată de modelul lor de creștere și el și-a pus întrebarea: de unde vine chestia asta cu modelul lor de creștere? Cum cresc ele? Și modelul lor de creștere e bazat pe rețele. A descoperit această idee că creșterea organismelor e bazată pe rețele. În organismele vii, resursele sunt partajate printr-un sistem de rețele. De exemplu, la animale, sistemul circulator, sistemul nervos - toate sunt rețele. Și rețelele astea au niște particularități care se pot defini matematic: dacă știi, de exemplu, cât de gros e trunchiul unui copac, poți să știi cam cât de groasă e prima ramură, cât de groasă e a doua, cât de groasă e a treia… Adică e un model matematic care guvernează…

Andreea Roșca:
Scalarea organismelor vii.

Adrian Stanciu:
Da. Care la rigoare, dacă îl extrapolezi la infinit, determină și cât de mare poate fi acel organism, plecând de la baza rețelelor care îl hrănesc sau îl deservesc. Și a aplicat acest model matematic pe toate formele de viață cu putință și se verifică la toate. E ceva foarte interesant, deși Geoffrey West e fizician, nu e biolog, dar a început cu organismele vii pentru că acolo a fost mai ușor de înțeles. Și apoi a început să-și pună alte întrebări: ok, dar ce alte entități pe lumea asta mai sunt organizate în jurul unor rețele? Și următoarea idee imediat sunt orașele. Orașele, la rândul lor, se agregă în jurul unor rețele, dacă ne uităm la felul în care se distribuie resursele într-un oraș: sunt rețele de aprovizionare a magazinelor, sunt rețele de apă, rețele de electricitate și tot așa…

Andreea Roșca:
Sunt drumurile… e un fel de infrastructură circulatorie, sau infrastructură de trafic de resurse.

Adrian Stanciu:
Da. Și asta la rândul ei, dacă te uiți așa, foarte teoretic, seamănă cu un organism viu. Și și-a propus să măsoare chestia asta și, într-adevăr, același lucru se întâmplă, adică orașele scalează cam ca organismele vii, din perspectiva utilizării resurselor, adică, apropo, factorul ăsta de economie de scară e între 15 și 25% - pe aici se învârte și cam pe aici se învârte și la orașe.

Andreea Roșca:
Adică ele devin mai eficiente cu cât sunt mai mari.

Adrian Stanciu:
Adică deși poate să pară paradoxal, un oraș cum e New York este mult mai „verde” decât un sătuc de munte. De ce? Pentru că, la dublarea dimensiunii, consumul de resurse nu se dublează, crește doar cu 85 sau 80-85%. Deci un oraș foarte mare e mult mai eficient în a utiliza resurse decât 10.000 de sate mici.

Andreea Roșca:
Ce se întâmplă cu rezultatul?

Adrian Stanciu:
Asta e o idee foarte interesantă, adică prima constatare a fost asta: că din perspectiva utilizării resurselor, se comportă ca un organism viu, dar asta nu explică de ce orașele cresc în continuu.

Andreea Roșca:
În timp ce organismele vii se opresc.

Adrian Stanciu:
Organismele vii nu cresc în continuu, au o limită teoretică până unde pot crește. Și s-a uitat și la alte aspecte decât eficiența resurselor în orașe, s-a uitat la eficacitatea rezultatelor adică dacă, fiind împreună facem lucrurile mai bine, obținem un rezultat mai bun. Și a măsurat tot felul de lucruri,care au legătură cu interacțiunile umane, de la nivelul de trai, pur și simplu, până la chestii pozitive de genul procese creative, număr de restaurante, lucruri de genul ăsta.

Andreea Roșca:
Număr de restaurante pe cap de locuitor

Adrian Stanciu:
Da. Totul e pe cap de locuitor. Și terminând cu chestii mai puțin pozitive, de genul crimă. Adică faptul că ne adunăm împreună creează un teren fertil pentru tot felul de lucruri de-astea colaborative, din care nu toate sunt neapărat pozitive.

Andreea Roșca:
Deci într-un loc mai mic vei avea mai puțină crimă, dar și mai puține servicii disponibile.

Adrian Stanciu:
Da și mai puțină diversitate de-asta de competențe și preocupări care să creeze inovație.

Andreea Roșca:
Cred că ăsta e un punct important.

Adrian Stanciu:
Da, e un punct important, pentru că, de fapt, esența succesului orașelor e faptul că inovația generează tot timpul creșteri, dacă vrei, de randament. Și că ele se agregă și se dezagregă liber, adică există această infrastructură și, în particular, dacă ne uităm apropo de ierarhii - ierarhia orașelor, de fapt, de asta e responsabilă, de infrastructura care permite agregarea și dezagregarea liberă a energiilor, în timp ce libertatea asta de auto-organizare pe care oamenii o au în orașe permite inovație și asta permite creșterea randamentului. Adică, pe scurt, orașele sunt nu doar mai eficiente pe măsură ce sunt mai mari, dar sunt și mai eficace pe măsură ce sunt mai mari. Or asta e o combinație senzațională, adică nu numai că obții mai multe resurse, dar obții și rezultate mai bune, pe măsură ce ești mai mare.

Andreea Roșca:
E ceva interesant când vorbim de infrastructura unei comunități umane, spre deosebire, dacă vrei, de infrastructura unei organizații. Apropo de ceea ce circulă pe aceste rețele care există în organismele umane, există în societate, există în organizații. Pentru că suntem în punctul ăsta și ai vorbit de infrastructură, hai să vorbim un pic despre diferența aceasta între la ce folosește infrastructura într-un oraș… La ce folosește infrastructura într-un oraș?

Adtrian Stanciu:
Păi cum îi zice și numele: infra - structură, adică e o structură care susține alte structuri, adică e o structură care permite altor structuri să funcționeze și să se dezvolte .

Andreea Roșca:
Fără să le dicteze în ce fel să facă asta.

Adrian Stanciu:
Adică orașele au infrastructură, organizațiile au și ele infrastructură, dar orașele nu au suprastructură, sau altfel spus, suprastructurile se agregă și se dezagregă liber, în timp ce în organizație există o suprastructură care e suprastructura deciziei. În organizații decizia funcționează structurat, în timp ce în orașe decizia se agregă și se dezagregă liber. Asta e principala diferență. Acum, sigur, dacă ne punem întrebarea ce scop are un oraș și ce scop are o organizație? O să vedem că orașul nu are un scop, adică nu urmărește un scop anume, ca atare e mult mai ușor să-ți imaginezi că decizia se agregă și se dezagregă liber, în timp ce într-o organizație, ca să se îndrepte către un scop, simți nevoia unei suprastructuri care să ghideze, să împingă organizația într-un loc. Problema este că dacă aceasta suprastructură se duce foarte jos în procesul de decizie, ea generează niște fenomene cu care ne lovim acum în organizații și care le fac să fie mai degrabă ineficace. Pentru că Geoffrey West a studiat și organizațiile, că după ce a observat chestia asta în orașe și-a pus și următoarea întrebare care e: ok. dar ce alt construct social uman mai funcționează similar cu orașele? Și răspunsul imediat sunt organizațiile, care la rândul lor au, în mod evident, rețele prin care se desfășoară informația resursele și așa. Și s-a uitat cum scalează organizațiile. Și organizațiile scalează mai degrabă ca animalele. Sunt mai eficiente pe măsură ce sunt mai mari, dar au o limita teoretică de creștere. Adică dacă faci un fel de curbă de creștere a unei organizații, ea, în mod natural, are o formă sigmoidă, adică începe jos, accelerează și apoi se oprește, se aplatizează. Ce fac organizațiile ca să scape de capcana asta? Cumpără alte organizații. Când ajung să fie mature și nu mai au unde crește, folosesc capitalul ca să cumpere altele să înceapă să crească în felul ăsta.

Andreea Roșca:
El are o observație care mi-a plăcut foarte mult. Nu are o explicație anume. Nu a explicat de ce organizațiile tind să moară la fel ca organismele vii sau chiar mai repede, din ce în ce mai repede. Dar presupunerea lui a fost că, pe măsură ce cresc, ele cumva aglomerează mai multă birocrație, mai multe reguli, devin cumva mai rigide, și că, de fapt, toată rigiditatea asta tinde să le omoare creativitatea, care este ceva natural și în continuă schimbare în orașe. Și mi-a plăcut foarte mult ce a spus, ca și concluzie a spus - nu știu, nu pot să spun exact ceva, dar orașele tolerează crazy people, oamenii nebuni, companiile nu. Mi-a plăcut foarte mult lucrul ăsta

Adrian Stanciu:
Da pentru că vectorul ăsta care agregă oamenii în orașe și care permite dezvoltarea lor foarte puternică și autonomă e inovația. Ele reușesc să spargă barierele astea...Fac o mică paranteză: dacă-ți imaginezi un fenomen care crește tot timpul, el la un moment dat se va accelera în dezastru. Adică noi ne-am tot așteptat ca toate orașele astea sa se prăbușească în favele și să se întâmple toate nenorocirile. Și pe la periferia lor chiar se întâmplă, dar cumva, fenomenul ăsta negativ nu le-a dominat, nu le-a luat în stăpânire, nu s-a întâmplat nicio distopie din-asta urbană în creșterea orașelor.

Andreea Roșca:
Putem să ne uităm nu mai departe de București și de Centrul Vechi, apropo de evoluție, de cădere și creștere și evoluție și disoluție.

Adrian Stanciu:
Da și o să vezi asta în toate orașele. Adică da, a fost un fenomen ca agregarea asta rapidă să producă dezordine în niște zone, dar încet-încet, realitatea e că, cu toată agregarea rapidă, de exemplu, în România, Bucureștiul produce 30% din PIB, cu 10-12% din populație. Adică în mod evident este mai eficace per capital decât alte localități mai mici. Și asta se întâmplă peste tot în lume. Și răspunsul e - a studiat West chestia asta - că vectorul principal e inovația. Adică în momentul în care e acest mix, care permite amestecul ăsta de diversitate și de energie umană care caută să optimizeze lucruri din viața lor, duce la străpungeri de-astea inovative, din când în când, care permit orașelor să crească din nou, să crească din nou, să se reașeze, să se reinventeze. Sunt ca niște organisme care nu sunt limitate de propria dimensiune, în timp ce organizațiile se comportă pe dos. Adică organizațiile sunt mai eficiente cu cât sunt mai mari, dar sunt din ce în ce mai puțin eficace, deci curba lor de eficacitate nu e supraunitară ca la orașe, ci e subunitară. Cu cât sunt mai mari, cu atât sunt mai puțin eficace. Atunci au un fel de limită proprie.

Andreea Roșca:
Definește un pic ideea de eficacitate. Ce anume se întâmplă mai puțin?

Adrian Stanciu:
E o întrebare bună. Ca idee, astea sunt două concepte foarte importante în conducerea sistemelor și care, din păcate, în limba română tind să fie tratate ca sinonime, chiar în dex sunt exprimate ca sinonime, dar nu sunt. Eficiența este proprietatea unui sistem de a funcționa cu resurse minime. Adică un sistem e cu atât mai eficient, cu cât poate funcționa folosind mai puține resurse. Eficacitatea e proprietatea unui sistem de a-și atinge obiectivele sau scopurile pentru care a fost proiectat. Orice sistem e îndreptat către ceva și capacitatea sistemului de a atinge ceea ce-și „dorește” se numește eficacitate. Ideal ar fi să ai un sistem care e în același timp și eficient și eficace, adică își atinge scopurile, folosind foarte puține resurse. Asta, însă, e foarte greu de obținut, că de-asta sunt orașele așa de spectaculoase, pentru că, de obicei, eficiența și eficacitatea tind să fie dihotomice între ele. 

Andreea Roșca:
Să fie divergente.

Adrian Stanciu:
Nu neapărat divergente…

Andreea Roșca:
Să fie ori - ori.

Adrian Stanciu:
Da. Să fie un fel de compromis între ele. De exemplu, într-o companie, s-ar putea spune, dintr-o perspectivă, că eficacitatea e măsurată prin profit și eficiența e măsurată prin costul operării. Dacă vrei să ai profit mare, poți, într-o oarecare măsură, să-l obții reducând costurile, dar de la o reducere de costuri încolo îți va scădea profitul pentru că nu vei mai fi capabil să faci activitatea la parametrii de calitate necesari și atunci trebuie întotdeauna să găsești un optim între astea două. În cazul societăților și în cazul orașelor optimul ăsta se stabilește natural și culmea este că ambele se întâmplă - de-asta e foarte interesant - ești și mai eficace, fiind mare, dar ești și mai eficient.

Andreea Roșca:
E ceva ce mă nedumerește pentru că orașul, cum am vorbit, nu are neapărat un scop. Cum ne gândim la eficacitatea orașelor?

Adrian Stanciu:
În principiu, la rezultat. Adică, de exemplu: el, în sine, nu are un scop, dar noi, ca locuitori ai lor, avem niște scopuri. Scopurile noastre sunt mai bine deservite dacă orașul e mai mare. De exemplu: ai mai multe oportunități de carieră, ai un salariu mai bun, ai mai multe servicii la îndemână - astea pot fi, pentru viața noastră, un scop, ceva ce ne dorim. Dacă sunt criminal, am mai multe șanse să sparg o bancă dacă e într-un oraș mare, decât dacă e într-un oraș mic. Se întâmplă și invers - și scopuri care nu sunt neapărat benefice societății se amplifică în comunitățile mari.

Andreea Roșca:
Mi se pare o distincție importantă aici, această diferență între scopul orașului și scopul organizației - pentru că scopul orașului probabil că este să maximizeze bunăstarea cetățenilor care locuiesc în el.

Adrian Stanciu:
Da, adică atunci când am vorbit de eficacitate și de scopuri, la asta ne-am referit - la bunăstarea indivizilor. 

Andreea Roșca:
Spre deosebire de organizații, care au un scop care este, cumva, dincolo de bunăstare. Nu ține neapărat, ca scop, de bunăstarea oamenilor care lucrează acolo, ține mai degrabă de rezultatele pe care le obține organizația pentru acționari, membri, stakeholders…

Adrian Stanciu:
Intrăm într-o discuție foarte interesantă că, dacă îți pui întrebarea care e scopul unei organizații - și e o întrebare pe care organizațiile și-o pun rar, adică poate că la vârf și-o pun mai des, dar, vorbind cu oamenii care contribuie la chestia asta, ei își pun foarte rar întrebarea asta care e scopul organizației? Și foarte des ajungi la răspunsul ăsta, că scopul e să facă profit, deși, în realitate, nu e deloc adevărat.

Andreea Roșca:
Cu asta ne întoarcem la ideea cu care am început și anume că, dacă încercăm să schimbăm pe bucăți felul în care lucrăm și felul în care producem rezultate azi ca organizații, s-ar putea să ne scape ceva și îmi pare un punct important ideea asta de scop. Tu spui că poate că ceea ce este necesar este să regândim sistemul cu totul, nu neapărat să-l descentralizăm, nu neapărat să introducem sisteme de well-being în companii, cât să ne gândim la el ca la un întreg.

Adrian Stanciu:
Da. Trebuie să ne gândim la el ca la un întreg - asta este teza mea și teza pe care aș vrea să o dezvoltăm în conversațiile noastre, că are multe implicații. Da, cred că trebuie să ne gândim la reformarea lor ca un întreg. Adică una dintre problemele pe care le-am tot întâlnit sunt cazuri în care companiile iau bucăți din felul ăsta în care funcționează societățile și le grefează pe sisteme de funcționare care-s complet nepotrivite pentru ele. Ele funcționează prost sau deloc, în cazul asta, și apoi cumva blamul e asignat lor. De pildă, un exemplu tipic: o organizație foarte ierarhică, foarte structurată face echipe de proiect și le cere oamenilor să colaboreze în echipe largi de proiect interdisciplinare pe niște proiecte de-astea care sunt importante pentru companie și ești frustrat că nu se întâmplă, dar toată structura de conducere din spate e orientată împotriva funcționării echipelor - și e ceva despre care poate o să vorbim la un moment dat. Dacă structura e organizată împotriva funcționării, atunci toată motivația de a funcționa din echipă trebuie să vină cumva din aer. Și în unele locuri vine, în unele locuri vine mai puțin, pentru unii oameni e mai evident că e o idee bună să faci asta, pentru alții e mai puțin evident. Creează foarte multe complicații și foarte multă confuzie, dar dacă ai crea un sistem care înțelege că echipele, ca să funcționeze, au nevoie de niște ingrediente de bază și incluzi ingredientele alea de bază în felul în care organizezi lucrurile, ai să vezi că încep să se întâmple. Dar această înțelegere sistemică - pentru că o echipă e un sistem și trebuie să o construiești ca atare - nu e răspândită. 

Andreea Roșca:
Din nou un lucru interesant este că, dacă ne uităm la istoria managementului, a organizării companiilor și a organizării organizațiilor în general, ea nu a pornit neapărat de la felul în care funcționează structurile umane, felul în care funcționează societățile, ci a pornit mai degrabă dintr-o zonă foarte mecanicistă - felul în care funcționează mașinile. În timp ce orașele, care par a fi un model interesant de studiat, sunt structuri care au la bază regulile colaborării umane, cum le numești tu. Și de aici schimbarea de paradigmă, adică trebuie să ne uităm complet diferit la lucruri.

Adrian Stanciu:
E foarte interesant și aș insista un pic pe această ultimă idee a ta, cu schimbarea de paradigmă. E important de înțeles că societatea funcționează, cel puțin de câteva sute de mii de ani, dacă nu, în niște embrioni de-ai ei, mai demult, dar ea funcționează și permite tipul ăsta de colaborări pe arii foarte largi, pentru că are niște ingrediente de bază în ea, e cumva gândită sistematic, nu spun neapărat ca un arhitect, dar din experiența generațiilor s-a așezat un fel de model social care, însă, este un sistem și el trebuie înțeles ca sistem. Inițial, oamenii au fost văzuți ca niște piese ale unei mașini pentru că procesul de producție era cel care guverna organizarea.

Andreea Roșca:
Oamenii erau resurse.

Adrian Stanciu:
De-aia le și zice resurse umane. Oamenii erau piese într-o mașină, strângeau un șurub. Acum, dacă te uiți, 80-90% din ceea ce era munca umană la începutul secolului trecut se face de roboți sau de mașini automate, dar organizațiile au moștenit acest model de organizare, care a fost bazat pe faptul că oamenii sunt roboți și acum încearcă să introducă în el și alte lucruri ca să nu se mai simtă oamenii roboți, dar fără să pună la îndoială paradigma centrală pe care a fost construit tot modelul. Și asta e discuția, că, de fapt, avem o paradigmă mecanicistă, care pleacă de la premisa esențială că oamenii lăsați liberi nu fac nimic, că starea naturală a ființei umane e repausul total și avem un model care e bazat pe funcționarea grupurilor și a societăților, care pleacă de la premisa că oamenii liberi acționează liber ca să-și îmbunătățească condiția și viața și se adună și colaborează între ei în mod natural. Și acum întrebarea e: cum le mariem pe astea două? Pentru că mariajele pe care le-am văzut eu în foarte multe organizații sunt imperfecte, adică se iau bucăți dintr-un sistem, bucăți din alt sistem, se lipesc împreună și dau prost. Și apoi cumva „vina” e văzută a acestor inovații adică: eu am încercat, am vrut, dar uite am făcut așa și uite ce mi s-a întâmplat. Nu ține, tată, asta ce vreți voi, consultanții, să faceți, e o prostie! Dar problema este că, neînțelegând lucrurile complex, sistemic și holistic, lipești bucăți care nu se pot lipi și atunci bineînțeles că vei obține un rezultat negativ. 

Andreea Roșca:
Aș vrea să te rog să ne dăm trei pași înapoi și să ne uităm la niște componente importante pe care le regăsim… - mă întorc un pic la acest punct de la care am început, cu organisme umane, orașe, organizații. Să vorbim un pic despre această diferență, dacă vrei, în niște lucruri esențiale între orașe și organizații. Și am vorbit un pic despre eficiență și eficacitate și apropierile și diferențele dintre cele două, dar vorbește-mi un pic despre un alt lucru esențial în ambele: regulile. La ce folosesc ele? Că ambele au reguli.

Adrian Stanciu:
Da. Ambele au reguli. Aș face o distincție importantă aici între reguli și norme, ca să începem cu începutul. Normele sunt și ele, dacă vrei, un fel de reguli, dar sunt mai degrabă reguli nescrise.

Andreea Roșca:
Agreate, mai degrabă decât impuse.

Adrian Stanciu:
Sunt reguli nescrise, care au o evoluție naturală în timp, adică se pot modifica în mod natural, în timp. Uită-te, de exemplu, la normele de îmbrăcăminte, dacă ne uităm la societăți - cum e normal să te îmbraci în diverse situații. Asta s-a schimbat foarte mult în ultimii 20 de ani, dar n-a venit nimeni să scrie un cod, adică e ceva care evoluează în mod natural. Dar, la un anumit moment în timp, există o normă destul de larg împărtășită și o așteptare din partea celorlalți, să te conformezi acestei norme, deci normele sunt tot un fel de reguli, dar nu sunt niște reguli atât de stricte. Pentru orașe sau pentru societate probabil că regulile stricte ar fi legile, dar Parlamentul României dă vreo 400 de legi pe an și nu cred că există persoană care să le știe pe toate și eu cred că vasta majoritate a oamenilor nu știu niciuna. Adică cred că dacă majoritatea șoferilor mâine și-ar pierde carnetul, ar trebui să se întoarcă la carte ca să ia examenul din nou.

Andreea Roșca:
Mergând pe ideea asta, dacă regulile - să păstrăm termenul de reguli -  dacă vorbim de codul rutier, codul rutier la bază nu e făcut ca să amendeze oamenii, ci este făcut ca să apere siguranța unui număr mai mare, adică ele sunt făcute ca să protejeze, din nou, un bine comun.

Adrian Stanciu:
Da, e un element de infrastructură care zice băi, dacă vreți să circulăm pe stradă, trebuie să ne conformăm la codul ăsta rutier, altfel mor oameni și se întâmplă nenorociri adică el e o infrastructură. Nu-ți spune nimeni de unde până unde să te duci, dar îți spune băi, aici nu!. Adică, dacă observi, regulile în general interzic lucruri, mai degrabă decât permit. FIlozofia regulilor este: totul e permis până aici, creează limite. În timp ce normele normează lucruri, adică îți spun cum e normal, adică mai degrabă îți definesc binele, în timp ce regulile mai degrabă îți delimitează răul. Din cauza asta, o să vezi că, deși parlamentul emite 400 de legi pe an, oamenii, când interacționează între ei, se conformează la foarte puține reguli, comparativ, adică sunt puține reguli simple, care guvernează lucrurile, de genul - dacă ești cu mașina, știi semnele de circulație și le urmezi sensul, conduci pe dreapta, nu pe stânga, nu oprești unde nu e cazul…

Andreea Roșca:
Sau dacă vorbim, despre regulile de urbanism, ele îmi spun cum să-mi încadrez casa într-un context care există deja, dar n-or să-mi spună niciodată pe cine să angajez, cum să o construiesc…

Adrian Stanciu:
Și nici măcar cum să arate. Îți vor da niște reguli generale despre cât de înaltă, ce fel de fațadă…

Andreea Roșca:
Deci cumva, cum spui tu - și mi-a plăcut foarte mult asta - este că în structurile umane, în societăți, în orașe, regulile sunt, mai degrabă, un teren de joacă în care oamenii să-și exercite liberul arbitru, pe când în organizații nu e așa.

Adrian Stanciu:
Nu. Îți dau un exemplu simplu: un joc de fotbal. Dacă noi ne adunăm să jucăm fotbal, ne trebuie câteva reguli ca să putem funcționa, că altminteri n-o să știm ce dracu’ facem. Ne trebuie un teren, ne trebuie regula că dăm cu piciorul în minge, nu cu mâna, că nu ne faultăm unii pe alții, aia cu offside-ul, poate. Adică avem 10 reguli mari și late și clare pe care le urmăm. În rest, în teren e un haos organizat adică avem un scop, dar nu știm cum ajungem la el. Tocmai aici e frumusețea jocului și aici e arta și talentul de a juca într-un astfel de joc și de a conduce o astfel de echipă, pentru că nu există un parcurs determinat care te duce la victorie. Deci așa funcționează societățile: există un teren de joacă, niște reguli ca să nu ne omorâm unii pe alții, există un fel de infrastructură de reguli care să ne permită să funcționăm împreună. În rest trebuie să ne urmăm scopurile în mod liber. În organizație e foarte normal ca cineva să îți spună de la cine primești mingea și cui trebuie să o dai. E chiar așteptat să ți se spună de la cine primești mingea și cui trebuie să o dai. O organizație, practic, nu poate „juca fotbal”. În foarte multe cazuri ar fi complet incapabilă. Un alt exemplu foarte bun aici e armata. Armata e văzută ca o organizație extrem de convențională și de birocratică și de îmbâcsită.

Andreea Roșca:
Și ierarhică.

Adrian Stanciu:
Este foarte ierarhică. Dar, dacă te uiți cum sunt organizate armatele moderne - și asta cumva vine de la prusaci încoace, dar s-a accentuat foarte tare în armatele și războiul modern - un locotenent, să zicem, e un grad intermediar în armată - mă refer aici la situații de luptă că acolo e scopul armatei, antrenamentul e o altă discuție - el primește trei lucruri mari și late: primește un obiectiv, primește resurse și primește niște reguli de angajament și mai primește o vedere de ansamblu a întregii strategii a sectorului de luptă în care e, să știe ce se întâmplă în stânga, în dreapta și cam care e rolul lui în toată discuția, dar de aici încolo nu îi spune nimeni cum să-și atingă obiectivul. El, la rândul lui, are patru sergenți în subordine. El împarte obiectivul ăla, face o strategie pentru a atinge acel obiectiv și zice bă, tu o iei pe stânga, tu o iei pe dreapta, tu o iei pe centru, tu stai în rezervă, dați-i drumul! Ești sergent, ești în același lucru, ai 8 oameni în subordine. Zici băi voi faceți așa, o luăm pe-aici, o luăm pe dincolo. Ideea este că în fiecare nivel din armată există extrem de multă autonomie și există loc de extrem de multă inițiativă și este așteptat să faci chestia asta pentru că inamicul nu stă pe loc să te-aștepte pe tine, nu se așează în linie, în ordinea înălțimii să-i împuști tu pe rând, deci e nevoie de această adaptabilitate deoarece câmpul de luptă e haotic. În organizații, deși, după părerea mea, câmpul de luptă a devenit la fel de haotic, totuși e foarte natural să ți se spună în ce ordine să-ți împuști dușmanii și, de fapt, organizațiile astea mari, ierarhice, sunt mult mai rigide decât armatele și mult mai convenționale.

Andreea Roșca:
E de asemenea interesant un alt lucru, dacă ai vorbit despre asta. Ideea asta de organizare. Și vorbeam mai devreme că, în timp ce în structurile sociale infrastructura e folosită ca să transporte resurse, în organizații infrastructură e folosită ca să transporte decizii.

Adrian Stanciu:
Da. Nu i-aș zice totuși infrastructură, e această suprastructură care transportă decizii, adică ierarhia într-o organizație e, de fapt, o ierarhie de decizie, în timp ce ierarhia într-un oraș e o ierarhie de susținere. Rostul ei este să susțină activitatea oamenilor din oraș, într-un fel sau altul. Dar ea e aleasă, adică cel puțin teoretic ne alegem un primar care să ne asigure infrastructura asta în care să putem funcționa.

Andreea Roșca:
Și asta e foarte relevant și, pe de altă parte, mă gândeam la ce se întâmplă cu drumurile, de exemplu. Drumurile sunt o bază pentru ca noi să putem să mergem exact acolo unde decidem să mergem și să avem acces exact în locurile, acolo unde vrem să ajungem în oraș. În timp ce în organizații nu e întotdeauna așa. 

Adrian Stanciu:
Da, organizațiile sunt îndreptate către un scop și asta schimbă complet felul în care sunt văzute. În sensul în care suprastructura asta de decizie este desemnată prioritară și îndreptată către acest scop. Și apoi se pune întrebarea: ok, de ce resurse avem nevoie ca să atingem scopul și pe ce căi le asigurăm? Adică resursele sunt subordonate scopului, în timp ce, în orașe, resursele sunt cumva serviciul public al administrației orașului, adică administrația orașului are drept scop să asigure resursele cu care oamenii să poată să-și facă treaba.

Andreea Roșca:
Am vorbit puțin despre creativitate și am vorbit un pic și despre predictibilitate. Dacă vrei să mai spui câteva cuvinte, că îmi par atribute importante și ale unora și ale altora. Și apoi mai e zona asta de liber arbitru și liberă asociere, care e diferită.

Adrian Stanciu:
Da, orașele, ziceam mai devreme, scalează și pot scala pentru că au acest atribut de inovație. Ele sunt în stare să spargă limitele, dacă vrei, și să se reinventeze de multe ori și la nivel mai mare și la nivel mai mic, pentru că au acest atribut de inovație. Asta face ca orașele să fie foarte agile adică dacă oportunitățile se așează într-un anumit fel într-un oraș, oamenii se vor duce către ele, ceea ce va crea alte oportunități în spate, adică se mișcă cumva în mod natural, urmărind felul în care se mișcă pe de-o parte resursele, pe de altă parte oportunitățile. Asta le face foarte eficace, dar le face foarte puțin previzibile și câteodată administrația încearcă să le facă mai puțin previzibile forțând anumite dezvoltări. 

Andreea Roșca:
Dezvoltarea unei zone…

Adrian Stanciu:
Forțează dezvoltarea unei zone, creează acolo spațiu de resurse pentru că asta va atrage oamenii să se ducă acolo și chiar așa se întâmplă. Și ăsta e unul din atributele administrației.

Andreea Roșca:
Sau nu. Dacă ne uităm la anumite zone, la București, la Delta Văcărești, de exemplu, care a fost un spațiu recreat de o comunitate, de niște oameni, de un lider informal, dacă vrei, și acum, când este în administrarea unei administrații publice, pare că nu mai are atât de mult succes, adică uneori funcționează, alteori nu, să forțezi dezvoltarea.

Adrian Stanciu:
E adevărat. Poți să ai administrații competente și incompetente, dar una peste alta orașele sunt agile, eficace, au mare reziliență, adică supraviețuiesc la tot felul de încercări prin reașezarea creativă a oamenilor. Nu prea știu în istorie orașe care să fi murit singure. Au fost orașe care au fost distruse în diverse războaie și complet distruse, cu tot cu populație, care au dispărut. Și, dacă ne uităm la războaiele recente, chiar orașe care au fost distruse complet, cum a fost Dresda, în cazul Germaniei, și au revenit. Deci orașele au foarte mare reziliență, foarte mare adaptabilitate, dar nu sunt previzibile. Nu poți să zici clar: băi orașul ăsta în 6 luni va ajunge acolo. Organizațiile țin foarte mult la predictibilitate și modelul pe care sunt construite e construit pentru predictibilitate. Asta nu e neapărat ceva rău. Nouă, ca specie, ne place predictibilitatea. E ceva care diminuează riscurile, dar problema este că pentru a crea o organizație care dă rezultate predictibile, ea trebuie să funcționeze într-un mediu predictibil, adică trebuie să poți prezice viitorul cu suficientă precizie, ca să desfășori un model din-ăsta de acțiune, care e bazat pe prevedere și planificare. Iar, dacă ne întoarcem la discuția noastră despre Fayol și bazele managementului, care funcționează până în ziua de azi, primul pas acolo e prevederea - adică să fiu capabil să mă uit în viitor, să înțeleg ce se va întâmpla cu suficientă precizie - pentru că al doilea e planificarea - încât să fac un plan de acțiune pe care apoi să-l execut. Chestia asta era la îndemână cu 100 de ani în urmă. Acum nu mai e deloc.

Andreea Roșca:
Ăsta e și unul din marile blocaje de fapt, de limite ale modelului.

Adrian Stanciu:
Da. Aici e limita principală a modelului: că e un model orientat spre predictibilitate, ceea ce e fain; e orientat spre eficiență, ceea ce e fain, dar acest fel de funcționare cere predictibilitatea mediului, iar mediul a devenit din ce în ce mai imprevizibil și încercările de a face față acestei imprevizibilități au fost, după părerea mea, până acum mai toate, jumătăți de măsură sau fragmente de măsură.

Andreea Roșca:
Este un alt atribut la care putem să ne uităm în paralel, care îmi pare important de punctat, dacă vrei. Și el vine cu creativitatea, cu inovația, cu felul în care oamenii se mișcă natural, în funcție de oportunități, într-un oraș, într-o comunitate. E ideea asta de liberă asociere și liber arbitru.

Adrian Stanciu:
Da, e ideea de liberă asociere și de liber arbitru și, în general, ideea largă de autonomie individuală. Din punctul de vedere al organizațiilor, ideea asta de libertate și autonomie are o mare limitare și anume că ele au totuși un scop și sunt îndreptate către un scop, iar dacă ai crea o organizație care are totală libertate ea nu va mai avea scop. De pildă, există o organizație foarte interesantă în Brazilia. Se numește Semco. Proprietarul și fondatorul e un tip care se numește Ricardo Semler. Organizația asta a pornit ca o organizație de producție, de fabricație, care avea vreo 300 de oameni, așa ceva, când a preluat-o Ricardo Semler. Acum are vreo 7-8000 de oameni, dar el nu permite niciunei unități administrative să aibă mai mult de 150 de membri. Asta e dimensiunea naturală a triburilor - numărul lui Dunbar se numește - care e numărul de oameni cu care putem avea relații directe și cât de cât apropiate, și asta se pare că vine din dimensiunea istorică a triburilor. Și el nu permite niciunei organizații să aibă mai mult de 150 de membri pentru că vrea ca ele să fie organizate pe principii sociale, adică aplică, cumva, această idee, doar că, aplicând-o la nivelul ăsta tribal, adică lăsând-o complet liberă, construcția asta a lui e complet imprevizibilă. El are unități care servesc ATM-uri, are unități care fac piese auto, are unități care fac școală, adică s-a dus în toate direcțiile cu putință. Nimeni nu poate să spună: ce vrei să obții de la ea? Și nici el, nu-l interesează ce obține de la ea. Se duce unde se duce. Unde vrea organismul ăsta să se ducă. Nu am un scop anume, vreau ca lumea să facă lucrurile bune, să prospere și să fie de succes. Deci are un model ca un oraș, cumva, unde celula de bază este acest mini trib, dar el nu se duce undeva previzibil și nici nu-și dorește să se ducă undeva previzibil. O organizație, mai ales așa cum e guvernat sistemul corporatist acum, trebuie să aibă un scop și o oarecare predictibilitate, pentru că, dacă nu are, îi va fi imposibil să atragă resursele necesare ca să funcționeze, adică acționari. Nimeni nu ar investi într-o companie care spune mergem unde s-o nimeri și obținem ce se poate. Asta poate să o facă unul ca Ricardo Semler pe banii lui, dar nu poate să o facă o corporație pe bani publici, care cere bani de la acționari diverși ca să îndeplinească ceva. Va trebui să promită ceva.

Andreea Roșca:
Sau o poți face atâta timp cât organizația depinde de fondator. 

Adrian Stanciu:
Da, de un fondator care are această înțelepciune să se ducă într-un astfel de model. Dar asta o ține, în mod necesar, mică. Deci, ca să ne întoarcem la subiect, de aici vine problema, de fapt, cu care ne confruntăm și ideea asta că nu putem să schimbă organizațiile, să le organizăm ca orașele, pentru că ele au nevoie de un scop. Dar, în același timp, dacă le ținem pe modelul ăsta mecanicist pe care le-am construit, ele vor cădea sub propria lor greutate, pentru că nu vor face față la schimbările rapide de mediu și va trebui să găsim ceva. Un echilibru între astea două. Și punctul de vedere pe care vreau să-l susțin aici este că, dacă le înțelegem pe ambele ca sisteme, vom învăța cum să le îmbinăm, cum să transplantăm lucruri din modelul social în modelul corporatist, astfel încât ele să funcționeze. Dar trebuie să le înțelegem ca sistem. Nu merge să lipim bucăți separate pe ici, pe colo.

Andreea Roșca:
Un singur lucru vreau să te mai întreb, înainte de a trage niște concluzii, dacă vrei, apropo de niște zone în care am putea să ne uităm ca să aducem ceva din modelul orașelor în organizații. Când vorbim despre modelul social, vorbim despre oameni și când vorbim despre oameni, vorbim despre niște atribute  ale oamenilor. Lucruri cum ar fi că, pentru ca să lucrăm împreună, trebuie să ne placem, poate, unii pe ceilalâi, să avem un anumit fel de atașament unii față de ceilalți. Faptul că, nu știu, ne folosim imaginația într-un anume fel… Adică sunt niște atribute profund umane și aș vrea să spui câteva cuvinte despre astea, care sunt totuși baza sistemelor. Pentru oamenii să lucreze împreună și ca ei să facă lucruri într-un mod organic, sunt aceste atribute care sunt importante, la care trebuie să ne gândim.

Adrian Stanciu:
Da, sunt multe atribute ale naturii umane care sunt importante ca să putem funcționa împreună și o să vorbim despre ele in extenso, dar, dacă ne punem întrebarea asta: ce ne face oameni? care e, de fapt, umanul nostru?  și de fapt, dacă ne punem întrebarea un pic mai larg, de natură umană… Dacă citești într-un dicționar definiția la natura umană acolo spune: ceea ce oameni ar face în mod natural. Dar ceea ce oamenii ar face în mod natural nu vine în totalitate din instinctele noastre primare. Avem un fel de infrastructură umană și avem un fel de suprastructură umană. Adică avem ceva care vine din gene, cu care suntem născuți și avem ceva ce construim deasupra acestui bagaj, prin creștere și educație. Dar, chiar în zona asta cu care suntem născuți, există atribute foarte interesante, pe care câteodată tindem să le ignorăm. Dacă întrebi pe cineva: ce te face om? ce crezi că te deosebește de restul lumii vii? or să apară cuvinte din astea, de exemplu, rațiunea apare foarte repede și, în general, capacitatea de a gândi abstract. Imaginația apare mai rar, dar e extrem de importantă - capacitatea de a gândi abstract și de a te proiecta în viitor, adică să îți imaginezi ce se întâmplă dacă…

Andreea Roșca:
Asta numai noi o avem.

Adrian Stanciu:
Da. Conștiința de sine e ceva foarte important. Apare la anumite primate, dar foarte limitat. La oameni e ceva foarte important. Apare pe la 1 an și ceva. Adică, dacă iei un copil de 8 luni și-l pui în fața unei oglinzi, se duce în spate să se întâlnească cu ăla din oglindă, nu știe că e el, dar pe la 1 an și ceva începe să se prindă că e el. Asta introduce niște idei banale, faptul că îți înțelegi consecințele propriilor acțiuni și că faci legătura între acțiunile tale și rezultatul lor - asta e ceva care ține de conștiința de sine. Altă chestie importantă - și asta e poate cea mai ignorată - e nevoia de sens. Conștiința existenței te duce imediat cu gândul - și toți am trecut pe acolo - și la conștiința inexistenței. Și atunci ideea se pune: ok dar dacă viața mea pe Pământul ăsta, adică existența mea care devine așa de interesantă și bogată e limitată, de ce exist? care e rostul chestiei ăsteia? Și dacă nu poate cineva care să îți dea un rol pe tavă, va trebui să ți-l inventezi. Și oamenii își doresc asta, e demonstrat - să facă lucruri care au sens. E poate motorul cel mai puțin utilizat în momentul ăsta în organizații, nevoia noastră de sens. Am avut conversații cu clienți pe chestia asta și ziceau hai, bă las-o dracu’ că eu am încărcători-descărcători, nu îl am pe Patapievici angajat. Ăștia-s oameni simpli ce nevoie de sens? Și eu le-am zis, uite, hai să facem următorul exercițiu: ai încărcător-descărcător, da? Bun. Dă-le un camion să-l descarce, să-l aranjeze frumos în magazie. După ce au terminat să le aranjeze, pune-i să le ia înapoi, să le pună în camion. După ce le-au pus în camion, pune-i să le dea jos, să le aranjeze iar frumos în magazie și să facă asta toată ziua. Și plătește-i foarte bine pentru asta, să vezi ce se întâmplă. Și ai să constați că-și dau toți demisia pentru că fac ceva care nu are niciun sens. Adică nu trebuie să ne imaginăm aici că sensul e neapărat la cine știe ce parametri, dar trebuie să simt progres, trebuie să mă văd că fac ceva util, trebuie să văd cumva că eu personal progresez făcând chestia aia. Asta e o nevoie foarte la bază pentru oameni și foarte mult ignorată în organizații. Știm asta pentru că am măsurat. Mai sunt și altele evident. Limbajul articulat, felul ăsta în care putem să transmitem informații, cunoștințe de la o generație la alta. E foarte important și ne ajută foarte mult evoluția. Dar dacă vorbim acum de partea de suprastructură, o chestie foarte importantă e morala. Adică, de exemplu, eu pe lista asta „ce ne face umani”, regăsesc foarte des, când vorbesc cu studenții mei, subiectul emoții și sentimente. În mod paradoxal, astea nu sunt umane. Adică nu sunt specific umane. Emoțiile sunt foarte vechi. Cea mai veche e frica. Și chiar astea care sunt mai sofisticate, gen iubire le găsim la o grămadă de alte animale. Nu e deloc ceva specific uman. În schimb, morala pare să fie specific umană și știm deja că are un fel de bază care nu e educată, pe care o primim genetic.

Andreea Roșca:
Morala însemnând?

Adrian Stanciu:
Morala însemnând norme de comportament.

Andreea Roșca:
Față de ceilalți.

Adrian Stanciu:
În principiu da, adică ea e construită ca să putem funcționa împreună în comun. Dar ea propune niște norme de comportament. Propune noțiunea de bine și de rău, propune noțiuni de norme de comportament ca să funcționăm în comun. E o cercetare foarte interesantă și o carte foarte mișto scrisă de un tip pe care îl cheamă Paul Bloom - se numește Just Babies. Despre morala la copii foarte mici și e foarte interesant cum s-au prins că au sau n-au un simț al vieții morale. Prin anii ‘50-’60 era foarte la modă behaviorismul și ideea, foarte mult timp, a fost că bebelușii se nasc o foaie albă și că orice altceva e creștere adică nature versus nurture, dilema psihologiei.

Andreea Roșca:
Că totul e, de fapt, comportament condiționat.

Adrian Stanciu:
Da, comportamentul e condiționat de educație și așa mai departe. Și că, dacă îmi dai un copil, pot să fac din el orice, pentru că el e o foaie albă. Nu e adevărat și e foarte interesant că inclusiv acest embrion moral există la copii mici, deși ei sunt, la rigoare, dacă te uiți cu lentila adultă, niște mici psihopați. Nu psihopați, de fapt, sociopați. Adică ei nu sunt ființe morale depline, dar nu sunt nici complet amorali, adică au niște embrioni, dar restul e educat. Și morala e foarte sofisticată și, după părerea mea, este, de fapt, ingredientul esențial care a făcut succesul speciei noastre în fața altor specii. Nu că celelalte n-ar fi, dar - și poate o să vorbim despre asta data viitoare - homo sapiens, când a apărut în platourile Africii Centrale, nu era singura specie homo, adică animale la fel de evoluate ca noi mai erau și altele. Și totuși homo sapiens a reușit într-un fel în care celelalte nu au reușit și au dispărut. Și părerea mea și nu doar a mea, a multor antropologi, este că, de fapt, noi am inventat societatea. Că morala asta pe care am construit-o…

Andreea Roșca:
Ăsta e secretul succesului nostru.

Adrian Stanciu:
Secretul succesului nostru ca specie.

Andreea Roșca:
Că am inventat societatea adică am inventat capacitatea de a colabora unii cu ceilalți în numere mari și pe suprafețe extinse.

Adrian Stanciu:
Adică, de multe ori, oamenii se uită la efectul negativ al chestiei ăsteia și zic băi, nu e adevărat, că nouă nu ne pasă decât de noi, nu ne pasă de alții. Poate că, la un nivel așa, absolut de așteptări față de natura umană, e adevărat. Dar, dacă te uiți la restul lumii vii, faptul în sine că am cel mai mic sentiment de emoție și de atașament față de persoane complet diferite, de rasă diferită, care trăiesc într-un alt colț al globului, oricât de mic ar fi, e deja un miracol. Adică noi tindem să ne ținem la niște standarde foarte înalte și orice altceva ni se pare că e nașpa, dar, totuși, chiar nivelul la care funcționează acum societatea, care poate e imperfect, e mult superior felului în care funcționează orice alt fel de grup animal.

Andreea Roșca:
Și cu asta, cumva, am făcut un cerc pe care aș vrea să-l închidem pentru această conversație, cu câteva idei. Deci, dacă ar fi să ne uităm la limitările organizațiilor, de care ne lovim, în viața de zi cu zi, și să ne uităm la acest alt model, care e bazat pe regulile de funcționare ale oamenilor, ale societății, și să te gândești la 1-2 idei sau teme care pot fi transferate de colo-colo, la ce te-ai gândi?

Adrian Stanciu:
Păi prima idee ar fi că aș sublinia subiectul ăsta că limita organizațiilor clasice sau călcâiul lor al lui Ahile este rezistența lor la schimbare. Modelul este construit să reziste la schimbare. Are nevoie de neschimbare ca să poată funcționa. Și asta, în vremuri în care schimbările erau rare și se petreceau prin transformări masive - adică aveam nevoie să schimbăm ceva, făceam un plan de schimbare și-l executam - asta putea să dureze ani, dar aveam acești ani la dispoziție. Acest model în momentul ăsta e foarte tare pus la îndoială pentru faptul că mediul e foarte volatil, e mult mai volatil decât a fost în perioadele din urmă. Asta e o idee. A doua idee este că orașele și comunitățile umane sunt foarte reziliente, sunt chiar antifragile, ca să folosesc un termen al lui Nassim Taleb. Și fac chestia asta fiind organizate complet diferit. A treia idee este că nu e nevoie să transformăm organizațiile în comunități care au haosul și dezordinea aferentă, dar putem împrumuta de acolo lucruri.

Andreea Roșca:
Ca de exemplu?

Adrian Stanciu:
Ca de exemplu, putem împrumuta de acolo ideea asta că oamenii au o sursă internă de motivație pentru a face lucruri și că putem să folosim nevoia lor internă - de pildă, de sens, dar nu e singura -, putem să folosim aspirațiile și nevoile lor și dorința lor de a-și îndeplini aceste aspirații ca niște motoare de funcționare a lor în grupuri și echipe. Și nu e nevoie neapărat să ne imaginăm că trebuie să-i împingem tot timpul de la spate, dar pentru asta trebuie să înțelegem cam cum funcționează aceste dimensiuni și cam în ce mediu trebuie ele create. Trebuie să înțelegem, de pildă, că în felul în care funcționăm noi, ca oameni, contextul e mai important decât caracterul. Majoritatea organizațiilor, când se uită la caracterul oamenilor, se uită invers adică, pe scurt, îi pun în contexte proaste și apoi se plâng că au caracter prost, deși nici nu știu ce caracter a oamenii pentru, că puși într-un context prost, ei se vor adapta contextului. Și nu înțeleg că, de fapt, contextul este cel care determină comportamentul și nu invers. Și tot așa. Sunt foarte multe lucruri pe care trebuie să le înțelegem despre cum funcționează oamenii. Apoi, când mutăm chestia asta într-un sistem mai ordonat și mai îndreptat către un scop, să le îmbinăm într-un fel funcțional, nu disfuncțional, cum se întâmplă de multe ori. Asta e o idee importantă, că trebuie să înțelegi ambele paradigme ca sistem și apoi când le îmbini, să le îmbini astfel încât fiecare dintre bucăți să funcționeze corect.

Andreea Roșca:
Aș introduce în discuția noastră, în punctul ăsta, o întrebare care vine de la partenerii noștri, de la Impetum și care mi se pare potrivită cumva în context și care e legată de experiența practică a organizațiilor. Dacă un manager își pune problema pentru echipa lui, pentru organizația lui, să nu se gândească doar la eficiență, dar să înceapă să se gândească la eficacitate, ce crezi că ar trebui să facă în primul rând? 

Adrian Stanciu
Da, e o întrebare foarte bună și e cumva în stilul lor să pună întrebări din-astea foarte pragmatice care vin din experiența lor cu antreprenori, dar din păcate, n-am un răspuns așa de simplu ca întrebarea. O să o iau un pic mai pe departe. În primul rând, nu cred că există vreun manager care își pune problema să fie doar eficient sau doar eficace. Sigur, ideal ar fi să le faci pe amândouă. Problema cu abordările astea este că ele, aceste două tipuri  de a conduce sau de a organiza activitatea, tind să fie nu neapărat reciproc exclusive, dar tind să se influențeze negativ una pe cealaltă. Adică, dacă vrei să fii foarte eficient, la un moment dat eficiența asta te va îndepărta de rezultat, de exemplu dacă rezultatul e calitate poate să te îndepărteze de calitate. Dacă rezultatul e satisfacția clienților sau profitul poate să îndepărteze. În același timp există un optim între ele  întotdeauna și toate organizațiile și toți managerii caută acest optim. Ceea ce propunem noi aici însă e mai mult decât a găsi un optim între eficiență și eficacitate, e de a găsi cumva o schimbare de paradigmă, adică de a așeza centru de greutate al felului în care conduci organizația mai degrabă într-o zonă sau în cealaltă. Management-ul clasic îl așează clar în eficiență și eficacitatea-i cireașa de pe tort. Dacă se poate și eficace foarte bine, dar eficiența e în față. Ce propunem noi aici organizația Agile, care împrumută din modelul social, pune eficacitatea în față și eficiența e cireașa de pe tort. Acum, dacă ne întoarcem la observația anterioară cu care am început episodul, că organizațiile clasice, ca să zic așa, modelul clasic al organizațiilor e pus în pericol de faptul că ele-s foarte rezistente la schimbare și că în mediul actual, care e foarte volatil, chestia asta e un obstacol major în calea performanței, atunci cred că prima întrebare pe care ar trebui să și-o pună e asta: în ce măsură mediul în care activezi e un mediu în care schimbarea e la ordinea zilei, un mediu care cere flexibilitate și agilitate, sau dimpotrivă, e un mediu care cere predictibilitate, de obicei le cere pe ambele, să pui ca întrebare în ce proporție. În ce proporție se întâmplă lucrurile astea o să-ți răspundă pe ce trebuie să-ți așezi centru de greutate. Orice mediu predictibil se pretează la standardizare. Odată ce se pretează la standardizare devine ușor de imitat. Odată ce e ușor de imitat, trebuie obligatoriu să fie eficient ca să poți să faci față la competiții. Orice mediu care e imprevizibil, cere inovație și adaptare. Inovația și adaptare, prin definiție e opusă standardizării, ca atare ea cere capacitate de adaptare rapidă, ceea ce înseamnă că pui în față eficacitatea. Cred că asta e prima întrebare pe care trebuie s-o pui: cum îți arată mediu și asta îți va da răspuns despre ce organizație trebuie să creezi. Apoi, următoarea întrebare pe care trebuie să ți-o pui, cred, este ce dintre ce ai acum, aceste de exemplu, procese sau metode standardizate pe care le utilizezi acum, care dintre ele adaugă valoare și care nu? În orice fel de organizații vor fi zone în care eficiența își are un loc primordial și orice se poate standardiza și aduce valoare prin standardizare ar trebui făcut eficient. Orice loc în care standardizarea extrage valoare sau nu aduce valoare ar trebui gândit într-un sens de a fi condus cu alte metode despre care o să tot vorbim în acest podcast. 

Andreea Roșca:
Cred că acesta e un punct bun în care să vorbim puțin despre episodul viitor, în care o să intrăm puțin în zona asta de etică și morală și la ce sunt bune și care sunt fundamentele care facilitează colaborarea. E ceva ce ai vrea să adaugi, ceva ce am uitat, în final?

Adrian Stanciu:
Nu. Voiam să zic că aș vrea să avem chiar mai multe episoade despre subiectul ăsta cu etica, morala, valorile și cum funcționează ele. Pe de-o parte pentru că există o dimensiune filosofică a subiectului, adică există un subiect de genul - filosofia moralei - asta vorbește despre cum ar fi bine să ne comportăm în diverse situații. Dar există și un subiect de tipul psihologia moralei - cum ne comportăm în realitate în anumite situații și cred că ambele e bine să le înțelegem și nu vreau să intrăm în cine știe ce detalii, nici de filosofie, nici de psihologie,  că nu sunt nici filosof, nici psiholog, dar așa, la prima, a doua lecție de filosofia și psihologia moralei poate săpăm un pic pentru că, de fapt, astea sunt atributele pe care trebuie să le înțelegem ca să începem să asamblăm grupuri funcționale.

Andreea Roșca:
Cred că ceea ce îmi place foarte tare la discuția de astăzi este această idee de: atunci când lucrurile se schimbă și pare că nu mai ai soluții, când pare că soluțiile pe care le ai nu mai sunt de ajuns, există o multitudine de alte surse de inspirație la care ai putea privi nu ca să le copiezi - cum spuneai că nu putem copia - dar ca să extragi niște principii pe care le poți folosi așa cum ai nevoie. Și-mi place foarte tare ideea asta de a-ți deschide perspectiva atunci când ceea ce faci nu mai funcționează. Mulțumesc, Adi!

Adrian Stanciu:
Și eu ție.