「ミッション、ビジョン、バリューが大切である」という一般論はよく聞く。 ミミ＆グリとしてリモート環境で働き始めて半期が経ち、改めて、経営者にとってMVVは何より大切にしなきゃいけないものである、ということが手触り感をもって感じられた。 枝葉の施策だけではなく、「そもそも僕たちはなんで一緒にいるんだっけ」「どういうあり方を大切にしたいんだっけ」という合意形成が重要。 お客さんのコンサルティングをしていても、それを強く思うことが多い。みんなが「自分たちはこれでいいのか」と揺らいでいるような状況で、育成研修だけをやっても響かない。 HOWだけ問い直すのは危険。変えるつもりがなくても、理念を一度再咀嚼することが大事。
小田が執筆中の、デザイン思考のルーツを探る CULTIBASEの記事 が幅広い人に好評だった。 デザイン思考を初めて提唱したブルース・アーチャーの話から、デザイン科学のハーバート・サイモンの話まで。 デザイン思考は、何年も前から流行っては誤解され…を繰り返している。 ワークショップは、表層的フレームとしての「デザイン思考」とともにディスられるという、二次被害をよく受ける。 デザイン思考の大元のルーツと、フレームワークとしてのデザイン思考をつなげる連載の今後の展開に、乞うご期待。
石山恒貴先生の「日本企業のタレントマネジメント―適者開発日本型人事管理への変革」について 「適さないと滅びていく」という適者生存の考え方に対して、「経営層が主体的に、タレントを作り込んでいく」適者開発という考え方 タレントマネジメントは「そもそも才能が先天的なものなのか後天的なものなのか」など、定義がさまざま 安斎＆ミナベが大切にしている「マネージャー側が適者開発をしたいと思うか」という視点 いかに、タレントマネジメントする側とされる側が、お互いにGIVE & GIVEになるような状態を作れるか
ideariumに登場しがちな「漫画」というテーマは、実は安斎にとって思い入れのあるもの 少年漫画には、問題解決や人材育成、ブランディングのテクノロジーがふんだんに使われている 「漫画に込められたストーリー展開あるある」は組織づくりや事業づくりに活用できる 例：「iPhoneが、フリーザのようにあと２回変身を残しているとしたら、それは何か」 例：「中ボスが大ボスによって理不尽に殺されがちな"悪の組織"から学ぶ、最悪のマネジメントパターンとは」
友達同士の創業で仲違いをするのは、スタートアップのBADパターンの１つ 意思決定で対立したり、逆に誰もボールを持たずスタックしたり とはいいつつも、本田宗一郎氏と藤沢武夫氏のようにうまくいく共同経営の事例もある これまで、半年のミミ＆グリの共同経営を振り返ってみて 「より良くなるんだったら、なんでもいいんじゃない」という、流れに身を任せるスタンスの重要性
エムスリーのデザイン経営は、なにがすごいのか エムスリーにはマネージャーがいない？！ 組織構造デザインや制度設計など、細かいところのバランスが絶妙 大量の優秀なボードメンバーが、同時に組織づくりにコミットしている強さ 「基本中の基本を、できるだけシンプルにやりつづける」という戦い方で、最も成功していると言われるベンチャーの１つに →気になる方は、 WDA にてイベントのアーカイブ動画も配信中！
CULTIBASEにて話題になったこの記事 について。 「重要だよね」と言われつつも、安易に変えられがちなCI。 「CIデザイン＝ロゴ＋経営者の一言」という古い価値観が、いまだに根強く浸透している。 CIリニューアルは部分入れ替えではなく、組織全体のリニューアル。 デザイン変更だけではなく、大掛かりな組織開発のプロセスである。 ９つの落とし穴は、同時に配慮しないと回避することは難しい。
成果を出すのに時間がかかる組織開発では、途中での「小さな成功体験」が大事。 ３つの目標のタイプのうち「プロセス目標」においてあらかじめ合意しておく。 現場がちゃんと変わっているのに、途中で止まってしまう組織開発には経営者のスモールウィンが足りない。 経営者自身が組織開発の可能性を信じ、現場の変化に気づくこと、そして、価値を感じることが大切。 「自分は学ぶ気ないけど、組織は学ばせたい」という経営者の認識は、矛盾している。
『問いのデザイン』に引きつづき、イノベーションの本を執筆中の安斎。 イノベーション理論において混迷を極めている「インサイドアウト／アウトサイドイン論争」は、実は、二項対立ではない。 研究・リサーチのプロセスは、インサイドアウトでもあり、アウトサイドインでもある。 共感でも、ビジョンでも、批判でもなく、「探究」。 タイトル４つの候補のうち、よいと思うものに投票をお願いします！ ①『リサーチドリブンイノベーション』②『探究のデザイン』③『両利きのデザイン』④『葛藤のデザイン』
「ライバルがみんな天才、自分たちが凡人」という状況で、どうすべきか？ ３つ案を出せるなら「A案、B案、C案」ではなく、３つの「C案」を。 裏側の設計は丁寧に、アウトプットは邪道に。 安斎・ミナベの邪道なキャリア戦略とは？ 自然と王道を選びがちになる30代でも、常に邪道カルチャーであろうとすること。
今回は合間回ということで安斎ミナベが二人で漫画を描くなら、どんな題材や内容にするかをテーマに対話を行いました。主にミナベの一押しとして「もしファシリテーターor組織コンサルタントが異世界転生したら」で描きたい件について発散を行いました。
最近はデジタルトランスフォーメーションがバズワードになり、多く耳にすることになりました。リモートワーク推進を背景に必須なことではありますが、逆説的に「DXできないこととは何か」をテーマに対話を行いました。結果的には多くのことはDXができるものの、「DXしない方が良いこともあるのではないか？」という仮説にたどり着き、話を掘りさげています。
今回はIdeariumユーザーからのお便りで「カルチャーを作り出し浸透するための社内制度で、ミミクリ &DONGURIで何かあれば教えて欲しい」という問いをいただき、そちらに対してお答えする形で進行いたしました。制度についても勿論なのですが、社内に流通する用語や意味づけも大切だよねという話をいたしました。
ミミクリ &DONGURIで新サービスCULTIBASEをリリースをいたしました。こちらは横断経営を開始する前から検討していたものですが、やっと日の目を見ることができました。こちらの新サービスにかける気持ちや展望について、話しました。またぜひ 安斎のnote も合わせてご確認ください。
今回は「ファシリテーション」をこれから学ぼうとしている人は何から学ぶべきか？という問いを軸に掘りさげました。その中でファシリテーションにも種類があり、深いWhyについて話す場と、目的達成の為に話す場があり、自分がどちらの方が苦手かを認識しながら学び始めると良いことを話しました。
今回は安斎が大学院生時代の師匠に「自分の研究について説明しろと言われたら、30秒でも、3分でも、30分でも、3時間でも、尺にあわせて適切な粒度で説明ができなければいけない」と言われたことを例にだしながら、複雑化したことをわかりやすく伝えることの重要さと、わかりやすくしすぎても可能性を閉ざしてしまうジレンマがあることを話しました。
前回と同じくミミクリデザイン の和泉をゲストに話しました。今回は「上手くいっている時のマネジメントは容易だが、チームが上手くいってない時のマネジメントは難しい。どうすれば逆境時に活躍できるのか？」と言う和泉の問いを軸に掘りさげました。その中で「組織のピンチ時にやってしまいがちなバッドパターンと、成功の黄金パターン」の紹介や、上手くいかない時の「マネジメント業務との向き合い方」について話しました。
今回はミミクリデザインの和泉をゲストに招き、「対話をする組織文化がない」企業に対話的な文化を根付かせるにはどうすれば良いかについて話しました。上下関係や部署の垣根、多くのジレンマにぶつかりながら、アプローチする方法について探索をしています。久々に30分以上の長いideariumになってしまいました。 こちらの回で紹介されている和泉が登壇する研究会は こちら です。
エムスリーは時価総額が現在4兆弱もある、国内で今最も伸びている最強メガベンチャーです。凄まじい企業であることは知られていたものの、その強さの源泉がどこにあるのか、今までは知られることがありませんでした。そんなエムスリーとWDAで９月に公開イベントを行うことになりました。今回のイベントでの見所と、エムスリーが今デザインに力を入れ始めたことなどをお話ししました。イベントの詳細については こちら をご確認ください。
最近評価制度設計に関するお問い合わせを多く頂きます。社会の転換点の中で、そこに適応した評価をしたい企業が増えているのではないかと思います。そうした背景の中で「メンバーシップ型から、ジョブ型に移行していきたい」と言うニーズをお話になられながらも、「そもそもその２つはどう違うの？」とご質問をいただくことも増えました。今回はそうしたご質問にお答えしつつ、正しい評価制度設計を実現するためのポイントについてお話ししました。
安斎が腰痛に苦しんでいる事から、整体に通院しだしました。その中で腰痛の原因は腰以外にもありうる事から、適切な課題の設定が重要な話を展開しました。ちなみにミナベは腰痛に対しては一過言あるほど知見があるので、加えて腰痛を解決する方法についても詳細に解説しています。
ミミクリ&DONGURIが運営するWDAでは「プレイフル経営ゼミ」として、安斎と立教大学舘野さんでゼミ運営を行っています。こちらゼミの中で「飽きる」事に人の創造性の源泉はあり、飽きないように創意工夫するからこそプレイフルな状態を実現できるのではという話をした事を紹介しました。またその流れで経営でそれを実現するための方法論についても掘り下げています。
先日安斎が呟いた 自己啓発本の4タイプの分類 について話しました。その中で安斎勇樹がそれぞれの４分類で自己啓発本を書くならどんな内容にするか？という大喜利的なテーマで進行を行いました。気づけば記念すべき50回目の配信なのですが、学びというよりも冗談的な内容がメインとなってしまいました。楽しみながら学ぶバランスを大切としているideariumならではという事で、今後もお付き合い頂けますと嬉しいです。
「会議で良いアイデアは生まれない」とよく言われますが、そもそも良いアイデアとは何か？について対話を行いました。Whyにこだわりすぎる「そもそも論病」と、Howに偏りすぎる「超やる病」が発生していずれも会議停滞しがちな事を例にしつつ、どうすればWhyとHowの適切なバランスと接合ができるのかについて話しました。
「行動を変えるデザイン」の翻訳チームと安斎が知己があり、献本頂き読み込ませていただきました。その内容をおいながら、「人間の特性」を深く理解しながらhowに落とし込んでいくことの重要性について話しました。安斎の問いのデザインにおいても、そもそも良い問いを行う為には「深い人間への洞察」が必要という提言を行っています。
マネージャーが機能するには自己承認欲求を捨てながら、他者承認する態度を身につける必要があるとされます。もちろんそれが正論ではありつつも、それだけではマネージャーが意欲を持ち続けるのは難しく、仕事が楽しくなくなってしまいます。マネージャーが意欲高く業務に向きあい続けるには何をやりがいにしながら、どんな組織文化をつくりあげる必要があるのか対話を行いました。
８月以降に新規事業としてミミクリ&ドングリで新規事業としてあるサービスをリリースすることになりました。またそれと連携しながらideariumについての今後の運営についてもお知らせがあります。今後の新たな展開について随時また共有させていただけたら嬉しいです！
組織管理者やトップマネージャーなど「課題の困難さ」が上がるのに比例し、瞬発的成果よりも持続的に成果を出すことが求められる様になります。その中で大切になるのがマネージャー自身のパフォーマンス管理であり、しっかり休むことが大切です。頭では分かっているけれども、無尽蔵の課題を抱えるマネージャー達は心配になって精神含めて休むことが出来なくなりがちです。そんな悩みを持つマネージャー達はどの様にしてパフォーマンスを維持すれば良いのかについて話しました。
「学習して成長をすることは良いことである」という暗黙の了解が存在します。反面、学習初心者の時には些細なことでも「新しい事を知れる感動」を感じてたことが、既に知ることが増えたことで、心が動かなくなり無感動となることがあります。こうした「学習の残酷な側面」を軸としながらも、なぜ人は学びを進めようとするのかを対話してみました。
NHKラジオのコルク佐渡島さんの番組で、安斎が出演させて頂くことになりました。佐渡島さんから「どうやって自分の組織に問いかけて揺さぶってるのか？」と聞かれて自社のクレドが「葛藤であり、問い直しの仕組みがある」と答えました。その中で佐渡島さん曰く「魅力的な漫画の主人公と同じ原理」と盛り上がることとなりました。こうしたエピソードを背景に、葛藤がない人や組織は、成長がなくイノベーションが起こらないだけじゃなく、魅力的じゃないのかもしれないという主旨で対話を進めました。
