¿Qué pasa con la sombra de los y de las gigantes? ¿Qué pasa cuando el gigante se va? A menudo, en las conversaciones que podemos escuchar o que podemos leer sobre liderazgo, sobre sus estilos y sus impactos, se obvia algo fundamental. Los liderazgos empiezan y los liderazgos acaban. Se nos habla siempre del durante, casi siempre se nos habla del durante. ¿Cómo somos cuando ejercemos un liderazgo? ¿Cómo son cuando ejercen
un liderazgo? Sin embargo, esta otra dimensión, mucho menos explorada, pero fundamental, para mí crucial desde luego, es lo que sucede cuando un líder o cuando una líder especialmente alguien que haya dominado cada espacio y cada decisión a lo largo de muchos años, se marcha. Estoy en medio de un proceso de eso, estoy cerca. No es que me toque directamente, no es algo en el trabajo. Eso ya ocurrió en el trabajo el año pasado. Y vivimos ahora un poco en ese mar. Y ahora me
interesa verlo en el club deportivo. en el que desempeño como delegado. Cuando esto ocurre no estamos simplemente con un cambio de persona. Es un verdadero terremoto. Es algo que puede redefinir por completo el paisaje para todas las personas que están en el entorno. Puede ser algo que pueden vivir determinadas personas a nivel individual. Pero puede ser un fenómeno completamente colectivo, puede cambiar la organización.
Me estoy refiriendo especialmente a cuando se va lo que conocemos como un hiperlíder, un hiperliderazgo. Vamos a hablar de ello este martes. Comienza
Bala Extra con Pedro Sánchez. buenos días hoy es martes 3 de junio ya de 2025 y este es el capítulo 1466 de bala extra un podcast sobre mis cosas que en el fondo son las tuyas y hoy vamos con esa sombra del gigante con esa alargada sombra que dejan los hiper liderazgos cuando abandonan su lugar Un o una hiperlíder es mucho más que una figura con una fuerte influencia. Es normalmente una personalidad que ha centralizado durante años un poder, normalmente casi de manera
absoluta, aunque no tiene por qué. Puede ser un ascendiente enorme y haber sido un o una gran repartidora de juego, pero aún así ocupar. Un espacio enorme que deja un agujero negro cuando esa persona se va de la organización. A menudo tienen un carisma intenso, tienen un potencial emocional o una vertiente, una faceta emocional muy profunda. Y esto genera una cierta dependencia significativa en las personas y en la organización. Distinguimos a una persona que ejerce un hiperliderazgo
de una manera múltiple. Son bastantes las características que cuando lees sobre el asunto... A mí era una de las cosas que me fascinaron cuando hice el posgrado en Dirección Estratégica de Recursos Humanos porque todas esas características y... cómo se mezclan entre ellas, eso es lo que configura al final un liderazgo dominante, un hiperliderazgo, un liderazgo que ocupa espacio. Suelen ser personas que son maestras, como decía antes, en la conexión
emocional. No se puede ejercer un liderazgo de este tipo si no llegas al corazón de las personas. Esto que decía, ¿no? Cuando... Aznar sustituyó a Felipe González que decía no tiene carisma, no tiene carisma. Era indudable la trascendencia emocional del liderazgo de González y fue indudable la falta de esa conexión emocional quizás en la última etapa, quizás en su mayoría absoluta de José María Aznar. Esa conexión emocional les convierte en personas capaces de mostrar sus
propios sentimientos. para vincularse con sus seguidores. Un rasgo esencial, desde luego, en el ejercicio, por ejemplo, de la política. Este carisma puede ser tan magnético que lleva a excesos, sea en la política, sea en las organizaciones. Pueden ser personas, y esto yo lo he vivido en política, que tienden a simplificar cuestiones complejas en opciones binarias de a favor o en contra. O estás con el líder o estás contra el líder. O me dices que se puede hacer o me dices
que no se puede hacer. Pero no me digas que vas a tardar más tiempo o que hay que hacerlo por otra vía. No, yo lo veo de una manera y si tú lo ves de otra, yo lo veo blanco y tú negro. O yo lo veo negro y tú blanco. Esas emociones se canalizan hacia una marca personal, hacia un estilo que, siendo potente que lo es, puede inhibir un liderazgo que esté más basado en la argumentación serena. Hay control, hay centralización de poder, los hiperlíderes, las hiperlíderes
imponen su autoridad personal. Tomando todas las decisiones sin buscar normalmente la opinión de los demás. Los demás nos quedamos mirando y esperas a que esa persona tenga una opinión y esa es la opinión válida. Y si dices algo, normalmente eres castigado. Aunque esto depende. Estoy pensando más en un hiperliderazgo que sufrí en mi trabajo por parte de alguien que lideraba...
La política, que por ejemplo en la experiencia que he tenido con este hiperliderazgo del que hablo ahora, o que me ha dado motivo para pensar en hacer este capítulo, que tiene que ver con mi tiempo, vamos a decir, de voluntariado comunitario como es el tema del fútbol. A veces son extremadamente
controladores. delegan muy poco y esto yo lo he visto en casi todos los hiperlíderes que he tenido a mi alrededor, que han sido al menos cuatro personas que yo recuerde, y asumen la responsabilidad total a menudo desconfiando o dando la impresión de que desconfían de las capacidades de los que están a su alrededor. Este estilo con cierto tinte autocrático concentra el poder
en una sola persona. Y esto puede generar un impacto negativo en la dinámica del equipo y en la satisfacción, por ejemplo, laboral, si es en el trabajo. Esta intensa focalización de la figura del líder puede evolucionar hacia un verdadero culto a la personalidad. En este escenario, la lealtad se vuelve inquebrantable, las críticas suelen ser silenciadas y se fomenta la obediencia
ciega. Esto lo vemos, por ejemplo, en los dos principales partidos de este país, cómo repiten las mismas cosas, cómo no hay manera de encontrar un discurso que se salga un poquito, una nota discordante, porque eso ya sería noticia. Fijaos hasta qué punto. Sería noticia que alguien se saliera del guión que los grandes partidos políticos establecen por las mañanas y mandan a todos sus
líderes. la imagen del líder se idealiza mediante un control cuidadoso y un distanciamiento estratégico presentándolo como el icono de un movimiento colectivo más abstracto finalmente el líder opera con una constante sensación de urgencia esto me vuelve a recontar claramente estoy pensando en esa experiencia que digo yo siempre de alta política en la que yo viví ¿Por qué urgencia? Porque se busca todo el rato actualizar el crédito
del líder o de la líder en aquel caso. Su legitimidad, sin ningún tipo de tregua, sin descanso, de una manera agotadora, agotando a los equipos. Estoy describiendo prácticamente lo que yo viví en aquellos tres años y medio en que pasé por la política. Se fuerza en los ritmos con decisiones implacables y que normalmente no escuchan demasiado a la ciencia, no escuchan demasiado a lo que hay alrededor. En el fondo hay una cierta ilusión de fortaleza, pero detrás de estos liderazgos
hay también una fragilidad bastante clara. Se pueden romper en cualquier momento. Y hay que decir también que la centralización de todo ese poder, lo que se llama paradoja del control, estoy controlando pero al mismo tiempo estoy debilitando a la organización que lidero cuando me comporto así. Y todo eso, ¿cómo deja a una organización cuando se va? Cuando se va lo que se produce es un vacío de poder enorme. Un abismo, un lienzo en blanco, pero en el peor de los sentidos
muchas veces. Muchas veces puede venir una persona o un grupo de personas muy válidos, pero las comparaciones siempre van a ser terribles. Porque se ha generado una leyenda. Aunque todo el mundo se sienta mal, aunque todo el mundo piense que se ha sido excesivo en ese liderazgo, se ha generado una leyenda. Esto con Jobs no pasaba, por ejemplo. De inmediato lo que se suele producir es parálisis y desorientación. Esto es así cuando el o la hiperlíder se van de la organización, se van
de la empresa, se van del club. Hay una naturaleza un tanto dual de ese vacío. Ese vacío lo podemos vivir como un hundimiento o se puede vivir como una, ¿cómo decirlo? Como si excavaras de manera controlada en el suelo. Como si sirviera todo eso, esa raíz que se lleva un montón de tierra y que deja debajo un socavón enorme. Bueno, si sabemos reconstruir todo eso, incluso ahondar un poco más, puede que la organización salga ganando y puede que la crisis sea un catalizador
para el cambio. Un cambio que casi siempre es necesario después de un liderazgo de esos profundos. Se produce una amplificación de ese vacío y a veces yo he tenido la experiencia, esta es más reciente y tiene más que ver con otras cosas distintas al fútbol, de que ese vacío es aprovechado.
Empiezan a verse como sombras fantasmas en ese vacío que queda, que a veces no se sabe de quiénes son y que a veces es claro de quiénes son, que son movimientos a veces defensivos, se tiene miedo a lo que viene porque se ha estado muy cerca del líder o porque se ha estado muy lejos y se ha sufrido. Se quiere tratar de explicar que todo lo que a uno le pasaba era culpa del
líder, cosa que a veces no es cierto. Y luego también se producen movimientos, fantasmas, por ahí en la sombra, de quienes quieren aprovechar porque quizás el liderazgo nuevo que surge o que se impone después del hiperliderazgo no es tan fuerte como se esperaba. O todavía no ha tenido tiempo para desarrollarse. Y entonces eso es aprovechado. por quienes prefieren el caos al orden. La partida de una persona líder, de una líder dominante, también puede provocar
una fuga de talento. Puede haber personas que se vayan con ese liderazgo bien porque se van con el líder a otro sitio, a otro proyecto, a otro lugar, bien porque una de las motivaciones para estar allí era el liderazgo. A veces ese talento se va y ese talento no se aprovecha. Incluso de personas que estaban a lo mejor deseando que el líder se fuera, que sentían un cierto compromiso y al irse el líder se sienten liberadas.
Luego están los que aprovechan el vacío, el oportunismo y la emergencia de ciertos nuevos liderazgos que vienen después. Por eso a veces los liderazgos después de un hiperliderazgo... son liderazgos de transición, son liderazgos que duran poco, o que dejan poca impronta, o que aunque sea solo por comparación, pues desaparecen rápido y se
tienen en poca consideración. Si bajo un hiperlíder la capacidad de liderazgo a menudo se suprime y la iniciativa se ve sofocada, el liderazgo, quiero decir, de los demás, Cuando el hiperlíder se marcha, el vacío que deja a veces, a veces, se convierte en una prueba crítica. Aquellos que eran más dependientes o leales a la persona pueden optar por irse, pero la ausencia de la figura dominante también elimina la restricción sobre el potencial de liderazgo latente en el
resto de personas que quedan. Esto permite la emergencia orgánica de líderes, eso, orgánicos. Naturales. Liderazgos más elegidos por sus compañeros de equipo, por ejemplo, o compañeras. Por competencia demostrada, por la colaboración. En lugar de que alguien venga con un dedo acusador y diga tú eres la líder, tú eres el líder. Este fenómeno sugeriría que el vacío actúa como un mecanismo de selección natural. Revelando cualidades de liderazgo genuinas que prosperan en ausencia
de un control descendente. Ya os digo, os adelanto, os hago un spoiler y voy acabando, que esto ocurre poco. Casi siempre que se va un hiperlíder hay alguien que ha sido señalado para ocupar su lugar. El sueño de la escalera social. El sueño de las posibilidades de competencia ocurre en muy pocas empresas, en muy pocas organizaciones y tienen que ser muy excelentes. Por lo tanto, sería una
ilusión. Pensar que después de un hiper liderazgo puede surgir o puede mandar, digamos, en esa organización a alguien que tenga un liderazgo natural es muy poco probable. Surgen, como decía, líderes oportunistas. exhiben un enfoque más egocéntrico, manipulador, lo que viene a ser una explotación negativa del vacío que queda después del hiperliderazgo para el beneficio
personal. El concepto de cambio oportunista se refiere a una metodología positiva para aprovechar una crisis y generar transformaciones organizacionales beneficiosas. Pero todo esto es muy teórico y en la práctica yo... Tengo 57 años, llevo prácticamente 35 años en organizaciones y lo he visto muy poco, por no decir nada. ¿Se puede aprovechar de manera positiva? Sí. ¿Ese oportunismo puede ser de algo
que es oportuno y no oportunista? Sí. Es verdad que los vacíos que dejan estas personas suelen ser momentos de mayor receptividad al cambio. Pero ya digo, no soy nada optimista. No soy nada optimista porque puede ser manipulado por quienes tienen una mejor posición, por quienes han peloteado a quienes designan, por quienes son egoístas. Pero también puede que dé más oportunidades a quienes buscan una mejora genuina para todo el colectivo. Esto es así de complicado, es así
de peligroso. Y da pie a que algo tan sutil se pueda transformar en algo mucho peor o en algo
mucho mejor. La clave para navegar con éxito el vacío de poder es construir una resistencia organizacional que muy probablemente fue bastante socavada por ese control centralizado del hiperlíder, con lo cual es un poco... difícil porque lo que se necesita después de que se va un hiper liderazgo es justamente aquello que el hiper liderazgo ha dañado más no ha fomentado la resiliencia no ha fomentado la autonomía por lo tanto en un tiempo récord hay que construir una base de
confianza y de seguridad psicológica entre quienes quedan los equipos resilientes operan con altos niveles de confianza pero ¿Dónde sacas la confianza después de estar muchos años bajo la batuta de alguien que te ha quitado la confianza? No es fácil. Lo ideal es navegar hacia un modelo de toma de decisiones colectiva que invierta en las personas, que invierta en su desarrollo, que planifique, que no tome decisiones rápidas. Sin base científica, sin basarse en los datos.
Es difícil, insisto, es difícil que después de un hiperliderazgo de manera inmediata venga un liderazgo excelente, orgánico y que se base en todo esto que estoy diciendo. Hay que aprovechar. El vacío del hiperliderazgo para revertir todos los defectos y todos los vicios y todas las enfermedades organizacionales que ha producido el hiperliderazgo mientras que se ha ejercido. Y luego también puede, puede, es un poco habitual, que se haga desde una estrategia proactiva esa falta de hiperliderazgo.
De manera deliberada, dando un paso atrás, y esto lo hemos visto también, para fomentar el crecimiento y la apropiación en sus propios equipos. Pero para esto normalmente el hiperliderazgo o el hiperlíder, la hiperlíder, tienen que trabajar mucho, tienen que bajarse de la torre de marfil en la que están y aceptar que tienen que dar un paso atrás para que la organización no muera. Sin necesidad de irse, simplemente cambiando su manera de ver. Y esto yo también, iba a decirlo
visto poco, creo que no lo he visto nunca. Es una perspectiva fundamental, puede transformar la organización, pero ya digo, es todo muy teórico. Todo muy teórico. ¿Te ha ocurrido alguna vez? ¿Has estado en algún lugar? No sé, ¿te has fijado en algún político? ¿Has creído en alguna propuesta política basada en hiperliderazgos ahora mismo? Tenemos, por ejemplo, un presidente del gobierno que podríamos considerar un hiperliderazgo con
todo lo malo que eso tiene. Y por contra enfrente tenemos un liderazgo del líder de la oposición, porque en su partido hay otros liderazgos más fuertes, más orgánicos, con una base muy trabajada. Tenemos un liderazgo Que a la fuerza es más colectivo. ¿Cómo sería el liderazgo de Feijó? Ahora no estoy en el contexto izquierda -derecha. No estoy juzgando a nadie por sus ideas o por la cercanía de sus ideas a las mías. Estoy intentando ser lo más
ecuánime posible en este pensamiento. Porque no tengo claro que lo de Feijó sea malo y lo de Sánchez sea bueno. Y tampoco sé exactamente si dirigir un país es algo que se puede hacer. Sin ser un líder tan claro y tan clave. No tengo claro. Bueno, ahí os lo dejo. Un capítulo profundo el de hoy. Un capítulo profundo. Espero que te haya servido. Espero que te haya gustado. Esto ha sido todo por hoy en Bala Extra, una producción
de Milcar FM. Puedes encontrar mis medios de contacto y el acceso a nuestra comunidad privada en las notas del programa. Gracias por tu tiempo y hasta mañana miércoles.